張潤生

A品牌以幫著王老板做市場的名義，將手伸到了渠道的各個層面，這種溫水煮青蛙的游戲，讓老王很沒有安全感。自己有網絡、有支持，為何不再托起一個與之抗衡的產品品牌?

王老板的品牌沖動

反制計劃

“只有傻瓜才不愿做品牌?！痹谝淮谓浝砣说呐嘤栒n上，這句話讓王老板心頭一緊。

王老板覺得“傻瓜”說的正是他自己。幾年來，他一直在為廠家做嫁衣，從來就沒有考慮過自己的品牌是什么。在杭州，很多人都知道他是經銷A品牌瓷磚的，但不知道他的公司叫做吉盛建材。

A品牌是華東瓷磚行業(yè)的一線品牌，國內建材市場位居三甲。按照A品牌的運作方式，老王的利潤率低了一點，但是廠家?guī)缀蹁伜昧怂械穆纷?，只要稍微用點心，坐著收錢就行了。

現在王老板不這樣想了。

A品牌這幾年打著“幫經銷商做市場”的名義，通過一系列的市場滲透，把管理觸角伸到了渠道的各個層面，包括分銷商、工程客戶、家裝公司，甚至連老王的員工也管了起來。

這種溫水煮青蛙的游戲，逐步讓老王蛻變?yōu)橐粋€簡單的銷售平臺。老王與A公司的談判籌碼越來越少，這讓他很沒有安全感。

前幾年老王還是當地數一數二的大戶，現在一些名不見經傳的人超過了他。A品牌有了現在的市場地位和基礎，隨時可以找其他商家取代他，到時候就是老王的滅頂之災。

王老板意識到了危機，但想要把形勢扳回來，已經力不從心。老王終于想明白了，廠商之間的博弈其實就這么簡單：如果雙方力量相當，那就維持一種斗爭、合作的動態(tài)平衡；如果廠家打破了這種平衡，渠道就成為產品品牌的推廣平臺；如果商家打破平衡，商家就能發(fā)展出自己的渠道品牌。

老王決定，重新在當地配置一個新的品牌，與A品牌抗衡。

渠道托起品牌：有何難?

2007年年底，老王權衡再三，和山東B品牌瓷磚簽下了經銷合同。B公司急于開拓市場，老王便獅子大張口，要到了杭、寧、嘉、湖四地區(qū)的代理權。道理很簡單，區(qū)域越大，代理商對廠家的威懾作用也就越大。

選擇B品牌，老王有自己的算盤：

1B品牌以前以衛(wèi)浴為主，屬于全國一線衛(wèi)浴品牌，2007年剛進入墻地磚行業(yè)，還是新手。杭州是浙江的核心地區(qū)，對開拓整個浙江市場乃至華南市場都具有重要意義，B公司必然會最大限度地向王老板傾斜營銷資源。

2B品牌瓷磚目前仍屬于弱勢品牌，還沒有精力自建渠道做市場。瓷磚行業(yè)還是渠道導向，誰控制好了渠道誰就掐住了市場的脖子。掌控力一旦形成，王老板就有了市場主動權。

3王老板現在運作A品牌，渠道看似優(yōu)質，其實又相當脆弱。A品牌太強勢，王老板苦心經營多年的渠道網絡在慢慢被A品牌控制。若想擺脫，現在的渠道必須兩條腿走路，盡管引入的是一個并不強勢的產品，但起碼也能增強一點與A公司談判的話語權。

點評

選擇B產品做成品牌，然后牢牢控制這個產品，是老王的初衷，也是A品牌給他的切身教訓。但老王又錯了。產品品牌永遠都是廠家的，廠家在市場發(fā)展初期會借助經銷商的力量，把產品交給經銷商，一旦產品被市場認可，它又會成為廠家控制經銷商的工具，廠家也會逐步把以前失去的利益收回來。

經銷商的優(yōu)勢不在于產品或品牌，而是渠道和服務。經銷商要控制產品，只能通過做好渠道和服務來實現。

所以，王老板的出發(fā)點就是錯誤的。他沒有集中精力打造出自己的渠道和服務品牌，而是分散精力再去打追一個產品品牌?？梢灶A見，王老板將再一次養(yǎng)虎為患。

復制操盤手法

拔高產品定位

王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一樣的高端市場。

其實，就產品本身來講，B公司是山東的工廠，論技術、研發(fā)水平以及管理能力都不如華東的工廠，怎能與A同日而語?而且，從產品構成講，王老板及其網絡經營單一的高端產品，應該有一個中低端產品來配合，B品牌恰如其分。

但這完全有悖王老板的初衷，他代理新品的目的不是配合，而是抗衡A。如果B品牌打開局面，再選擇中低品牌與之配合，A品牌就可以慢慢放在次要地位了。

而且，老王目前的分銷商也都是經營高端品牌的渠道，有經驗，如果將B品牌定位于高端，則可以充分發(fā)揮現有網絡的優(yōu)勢。

瓷磚行業(yè)比較偏門，顧客對產品缺乏專業(yè)判斷，如果對產品有質疑，可以通過引導的方式解決。

張開網絡

王老板開始運作杭州市場了。

分銷商還挺配合，不到一個月，在老王所有的分銷點都可以看到B的樣板，基本上實現了杭州市的全方位覆蓋，初戰(zhàn)告捷。

事實上，分銷商早就想在店面增加新品牌了，只是礙于上游強勢，敢怒不敢言。如今有老王撐腰，給大家送來了一個高利潤產品(B的利潤是A的2倍以上)，何樂而不為?

在寧波、嘉興、湖州三地，老王沒有采用分銷制，而是承包。先把當地的店面盤下來，然后交給自己的親戚或業(yè)務經理來承包，這樣有利于克服這些市場基礎不牢、管理人員不足的難題，承包商也可以適當增加分銷商。

不到3個月，老王在這三個地區(qū)已經擁有16個銷售網點，對區(qū)域形成了全面覆蓋。

點評

王老板決心把B品牌塑造成為高端瓷磚品牌，看似理由十足，但是他的分析里摻雜了太多的主觀臆斷和一廂情愿。

1就渠道結構上來講，雖然王老板和分銷商都屬于高端渠道，具有運作高端品牌的市場經驗，但這些經驗是屬于A品牌的經驗，王老板及其網絡只是這些經驗的執(zhí)行者。執(zhí)行者的理解永遠是片面的，不可能懂得決策者復雜而理性的深層次思考?，F在由王老板作為決策者來操作B品牌，和以前的角色大不相同。

2就產品結構而論，王老板的網絡多追求短期利益，不需要一個高端品牌與A品牌抗衡，他們要的是能與A品牌搭配的中低檔產品，以擴大銷量。所以，運作B品牌，他們多抱著試一試的態(tài)度，并無打持久戰(zhàn)的決心。一旦遭受階段性失敗，分銷商的離心傾向就會自動增強。

3產品定位是基于產品自身特征衍生出來的，不是渠道商可以主觀強加的。王老板把B產品定位于高端，前提條件就是產品本身具有做成高端產品的潛質，這是基礎。

但是，B品牌的主業(yè)衛(wèi)浴產品是中低端品牌，瓷磚產品由于技術、原料等各方面的原因，只能定位于中低檔。而王老板不是不知道這一點，但他知道，當初A品牌剛入市場時，產品質量也不穩(wěn)定，卻一樣成了高端品牌，純粹是因為當年陶瓷品緊缺、廣告拉動有效。這讓他認為，產品本身并不是第一要素，因為顧客不夠專業(yè)，品牌形象決定了他們的購買。殊不知，產品問題是潛藏著的猛獸，一旦爆發(fā)很難收拾。

4再來看看王老板的品牌情結。

以往經驗告訴王老板，廣告宣傳=品牌，品牌就是有錢人的玩具，只

要有錢燒，品牌就有了。

·這種經驗未必對新品牌有用：瓷磚行業(yè)是顧客群體狹窄的行業(yè)，傳播途徑主要靠口碑。在市場推廣期，廣告宣傳是需要，但不一定要大張旗鼓。

·A品牌常年大投入，是因為品牌的多年積累已經讓其從狹窄行業(yè)里跳出來，變成大眾認可的品牌，而這些投入相對于其龐大的銷售量來講只是九牛一毛。而王老板卻投了血本。

不難看出，王老板將B品牌定位于高端，著實兇險。

廣告大撒網

網絡鋪開，產品鋪開，老王開始了廣告宣傳。一方面是為了博得分銷商的認同，另一方面，運作A品牌的經驗告訴他，要樹立品牌就必須投入大量的宣傳費用。

于是，從1月份開始，電視廣告每天不斷；杭州、寧波、嘉興、湖州四個城市的車體、路牌和公交站臺，也實現了高密度的廣告覆蓋。

短短3個月，B品牌打響了知名度!

快速復制團隊

在人員安排上，老王借鑒了A品牌的操作模式。他先把負責A品牌的店長調到B品牌做品牌經理；隨后將招收的新業(yè)務人員派到A品牌店面里學習，之后編組成B品牌的零售、家裝和小區(qū)推廣部門，而各個部門的經理則由原A品牌的人員組成。

按照王老板的預計，不出一年，B品牌就可以在區(qū)域內形成以杭州為核心，以寧波、嘉興、湖州為補充的強勢品牌格局。

危機如此到來

果不其然，王老板的設想終究是設想，當他在品牌之路上跑步前進的時候，危機已經襲來。

首先是市場環(huán)境急劇變化。

美國的金融危機悄無聲息地進入中國，整個經濟增速降低，房地產行業(yè)的泡沫被打壓，建筑陶瓷作為房地產行業(yè)的附屬行業(yè)，當然難以幸免，全行業(yè)的銷售量急劇萎縮。2008年6月，王老板的銷量與同期相比下降了2/3。

高額的市場投入一旦失去不斷增長的利潤保障，馬上就會失去重心。在銷售未能按照預期實現的情況下，王老板立刻感到流動資金吃緊。一個月之后，王老板的廣告開支比原來削減了一半；廣告一減少，分銷渠道不干了，他們認為銷量下滑的直接原因就是廣告投入不足。

危機還來自于消費者。

瓷磚顧客本來就是理性購買，金融危機更加強了其理性心理，他們更加重視質量，更喜歡挑毛病。

B品牌的質量投訴接踵而來，核心問題就是平整度差。平整度問題是本行業(yè)最基礎的技術指標，也是衡量一個廠家質量是否穩(wěn)定的基礎型指標。其他質量問題可以回避(顧客很難看出來)，但是平整度問題怎么也回避不了。

經營A品牌順風順水的王老板哪里見過這么多的客戶投訴!以往一有投訴，他馬上反映給廠家，廠家會馬上解決?，F在不同了，這些顧客投訴轉給B時，都是杳無音信——B品牌剛切入市場，還沒來得及建起完善的售后機制。而且，這種投訴是普遍現象，怎么解決?

顧客投訴一單兩單，問題不大，但是一旦多起來，就會形成一種強大的力量。一個小區(qū)的顧客聯合起來到店面要求索賠，就可能引來連鎖反應，有的顧客還找到了媒體曝光，這讓王老板焦頭爛額。

王老板為了B品牌而籌建的團隊、渠道開始土崩瓦解。

開始的時候，分銷商只是對廣告投入減少而不滿；隨著顧客投訴增多，他們開始對B品牌產生不信任(和雜牌有何不同)，銷量減少，入不敷出，最后門店掛羊頭賣狗肉的現象越來越多。

店里的業(yè)務人員也忍受不了沒單子或投訴，不斷有人提出辭職，銷售團隊也沒有了聚心力。

而廣告宣傳的兩面性也開始顯現。連續(xù)幾個月的大密度廣告宣傳讓B品牌知名度大大提高，但是，顧客投訴得不到處理的結果讓“知名度”變成了“臭名昭著”。原來王老板長期樹立起來的A品牌的高端形象，也開始被顧客質疑。

更糟的是，A公司也一再發(fā)出警告，不撤B品牌，A品牌就撤人，理由是顧客投訴影響了A品牌在當地的形象和銷量。

如今，擺在王老板面前的最大問題是到底該不該壯士斷腕，比如減少B品牌的一切開支，把這些開支用于抵減產品的市場價格，用價格和服務重新找回分銷商渠道，樹立渠道信心。

但是他確實心有不甘。

點評

產品并不具有高端產品的潛質，王老板卻主觀臆斷，在“燒錢就有品牌”的判斷之下，搭建起了品牌的空中樓閣。

或許你會把王老板失敗的原因，歸咎于金融危機或B品牌的產品質量。但是，金融危機對于這個行業(yè)的所有商家都是平等的，為什么問題出在王老板這里呢?

B品牌的產品質量不夠硬，王老板第一眼看到產品時就有定論，為什么還會犯后來的錯誤?

可以斷定：即便沒有金融危機，即便沒有B產品的質量問題，王老板一樣不會有樂觀結局(只不過時間的早晚而已)。背后的根本原因是王老板心中對品牌的認識錯誤。

最后，留兩個問題給讀者：

★假如你是B公司的業(yè)務經理，遇到像王老板這樣有實力、有渠道，而且有品牌理念、敢于投入的經銷商，你會怎么辦?

★假如你是經銷商，遇到A品牌目前這種不斷下沉管理深度的做法，你會采取什么對策?

編輯：范超偉