許慶良

摘 要：本文根據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論將高校管理干部的績效管理分為績效管理體系架構(gòu)、績效管理意識文化和實(shí)施機(jī)制三個方面，并分別就其問題提出優(yōu)化措施建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；正式制度；非正式制度；實(shí)施機(jī)制

1 績效管理制度的理論基礎(chǔ)

1.1 績效管理的內(nèi)涵

績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效，提高員工能力和素質(zhì)的過程?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱潯⒖冃?shí)施與輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成的一個有機(jī)整體。

1.2 高校管理人員績效管理制度的內(nèi)涵

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，制度由正式制度、非正式制度和實(shí)施機(jī)制三部分構(gòu)成。正式制度是指人們有意識創(chuàng)造的一系列政策法則，從憲法到不成文法，到特殊的細(xì)則，最后到個別契約，它們共同約束著人們的行為。非正式制度是人們在長期交往中無意識形成的，具有持久的生命力，并構(gòu)成代代相傳的文化的一部分。人們判斷一個組織的制度是否有效，除了看這個組織的正式制度與非正式制度是否完善以外，更主要的是看這個組織制度的實(shí)施機(jī)制是否健全。離開了實(shí)施機(jī)制，那么任何制度尤其是正式制度就形同虛設(shè)。

依據(jù)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)對制度構(gòu)成的劃分，筆者將高校管理人員的績效管理分為有機(jī)聯(lián)系的三部分。正式制度部分是高校為了提高績效和社會發(fā)展，規(guī)范管理人員行為，而制定的一系列的規(guī)章制度等必須遵循的規(guī)范性文件，它們構(gòu)成績效管理的制度體系。非正式制度部分是指在績效管理過程中形成或體現(xiàn)出來的有關(guān)的心理、觀念、倫理道德及經(jīng)驗(yàn)體會等內(nèi)容，它們集中表現(xiàn)為高校的績效管理文化。實(shí)施機(jī)制部分是為了保障正式制度與非正式制度的貫徹實(shí)施而進(jìn)行的績效計劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋活動。由此，高校管理人員的績效管理的優(yōu)化，必須是三個組成部分同步、協(xié)調(diào)的優(yōu)化。離開了正式制度，必然會造成績效管理的混亂局面；離開了非正式制度，沒有了各層級相關(guān)者的認(rèn)可和支持，正式制度再完備，實(shí)施機(jī)制再強(qiáng)硬，也只能是徒勞無功；離開了實(shí)施機(jī)制，那么任何制度尤其是正式制度就形同虛設(shè)。

2 高校管理人員績效管理制度存在的問題

2.1 績效管理體系存在的問題

大多數(shù)高校將績效管理等同于績效評價，非常重視年終績效考核，對年度考核進(jìn)行組織和管理。但是許多高校把管理人員一年工作的整體評價安排在很短的時間內(nèi)完成，缺乏過程性的循環(huán)管理。這種做法說明制定考核制度的時候缺乏目標(biāo)管理意識，同時對績效管理的概念理解錯誤，績效管理的體系不完整。如前所述，績效管理是由績效計劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成的一個有機(jī)整體，績效考評只是其中的一個環(huán)節(jié)，高校的績效管理并不是要把管理人員的績效分出上下高低，而是著眼于管理人員能力的提高與績效的改善?？冃Ч芾聿⒉皇墙o員工布置完工作任務(wù)后等著績效考評就結(jié)束了，而是要通過持續(xù)開放的雙向溝通不斷對管理人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)，及時解決管理人員工作過程中出現(xiàn)的問題。

2.2 績效管理文化存在的問題

由于中國的歷史文化特點(diǎn)，有些上級領(lǐng)導(dǎo)安排績效計劃與實(shí)施時，強(qiáng)制性的向管理人員分配任務(wù)，并以考核和獎懲為手段，迫使下屬管理人員就范，下屬將其當(dāng)作一種強(qiáng)制性的制度，產(chǎn)生抵觸情緒，造成工作低效和失誤?，F(xiàn)在大多數(shù)高校均采用360度績效考評制度，由上級、同事、下級和相關(guān)利益者對管理人員打分。大多數(shù)人把自己定位成“老好人”，抱著誰也不得罪的心態(tài)，極不愿意給表現(xiàn)不佳的下屬或上級打低分，也不愿意給表現(xiàn)出色的同事打高分，這樣考核的結(jié)果就失去意義，失去了激勵、控制以及反饋提高的作用。即使本著公正的心態(tài)，也會因?yàn)闆]有接受過考評者培訓(xùn)，出現(xiàn)組織文化誤差、對照效應(yīng)誤差、近因效應(yīng)與首因效應(yīng)誤差、暈輪效應(yīng)誤差、與我相似誤差、馬太效應(yīng)、中心化傾向和好惡傾向等等，很難以客觀、科學(xué)的態(tài)度開展績效評價活動，使績效評價達(dá)到預(yù)期的目的。

2.3 績效管理實(shí)施機(jī)制存在的問題

績效計劃階段，管理人員上下級之間、同事之間缺乏充分的溝通，管理目標(biāo)不明確或與事實(shí)很難相符，同時沒有規(guī)定員工在評價期內(nèi)應(yīng)該做什么工作以及做到什么程度。同時，某些高校的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)，不符合“二八原則”和SMART原則，重要性、可操作性、可控性和關(guān)聯(lián)性沒有實(shí)現(xiàn)，不但會使管理人員偏離了主要的工作，誤導(dǎo)了員工的行為，造成對績效考核的消極態(tài)度，而且會給績效評估帶來了很大的困難。；績效實(shí)施與輔導(dǎo)及績效評價階段，考核指標(biāo)缺乏定量化。定性指標(biāo)經(jīng)常模糊不清，比如將指標(biāo)分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職，導(dǎo)致實(shí)際操作中少有不稱職出現(xiàn)，在一定程度上是流于形式的。績效反饋階段，很多高校由于前三個階段問題過多，導(dǎo)致績效結(jié)果失真，使得績效反饋沒有意義，不能促進(jìn)個人績效的提高，也無助于績效實(shí)施與輔導(dǎo)。

3 對高校管理人員績效管理制度優(yōu)化的建議

3.1 優(yōu)化績效管理體系的具體措施

首先要對當(dāng)前的高校背景因素如校戰(zhàn)略和目標(biāo)、高校內(nèi)的組織文化、報酬制度等進(jìn)行分析和判斷，在此基礎(chǔ)上，確定各管理部門，各管理崗位的績效目標(biāo)，建立基于組織公平感的，適合于高校實(shí)際需要和具體環(huán)境的績效管理體系。通過充分的溝通，完善崗位分析，建立明確的規(guī)章和獎懲制度，保障績效管理的四個環(huán)節(jié)的互相依存，順利運(yùn)行，良性循環(huán)，促進(jìn)管理人員績效的提高。當(dāng)然，績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，為了達(dá)到上述目的，在這個過程中高校各級管理人員要就下列問題達(dá)成一致：崗位應(yīng)該完成的工作；崗位所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；員工和上級領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服。

3.2 優(yōu)化績效管理內(nèi)在文化的具體措施

第一，高校人力資源部門要使管理人員了解績效考核的目的在于自我技能績效的提升。第二，管理人員安排績效計劃與實(shí)施時，應(yīng)該與下層管理人員充分溝通，使員工的組織公平感得到滿足，提高工作效率。第三，要構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)評價系統(tǒng)，真正做到“無記名”考評，避免老好人現(xiàn)象。第四，加強(qiáng)考評者培訓(xùn)?？荚u者培訓(xùn)有利于最大限度的縮小考評誤差，從而保證考評的公正公平有序的進(jìn)行。培訓(xùn)者要通過小組討論法、專題討論法和群體討論法等方式，認(rèn)真講解考評內(nèi)容及考評標(biāo)準(zhǔn)，提高考評者的觀察力，列舉常見的考評誤差，加強(qiáng)對考評者有關(guān)考評重要性的培訓(xùn)，使他們重視考評工作。

3.3 優(yōu)化績效管理實(shí)施機(jī)制的具體措施

績效計劃階段，管理者要與下級管理人員充分的溝通，根據(jù)確定的績效管理目標(biāo)，按照學(xué)校、部門和團(tuán)隊目標(biāo)，設(shè)立績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)“二八法則”和“SMART原則”確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定績效實(shí)現(xiàn)期限，與員工進(jìn)行績效規(guī)劃溝通，確定績效規(guī)劃，形成績效規(guī)劃的書面報告。

績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，在管理人員實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中，收集員工績效進(jìn)展的數(shù)據(jù)并做必要的文字記錄，強(qiáng)化員工的績效行為，同樣，員工應(yīng)該致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，坦承與管理者溝通，了解自己績效成果，為績效評價做好準(zhǔn)備。

績效評價階段，要設(shè)計和明確績效評價的目標(biāo)績效評價目標(biāo)與績效管理目標(biāo)相一致。結(jié)合設(shè)立的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計合適的績效評估方法，如360度評價法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡的結(jié)合運(yùn)用。同時，選擇和確定合適的績效評價人員。通常，可能成為評估者的有：直接主管、較高層管理者、被評估者、同級同事、下屬、受過訓(xùn)練的獨(dú)立觀察者以及服務(wù)對象等等。

績效反饋階段，要建立隨時反饋機(jī)制，與實(shí)施與輔導(dǎo)階段相結(jié)合，管理者和下層管理人員，同級同事之間通過相互征求和提供績效實(shí)現(xiàn)過程中的反饋，調(diào)整整個績效管理的行為，提高各個管理崗位的績效。

結(jié)論。高校管理人員是高校管理的主體，他們的素質(zhì)和工作是否有效決定了高校的管理水平，從而在一定程度上決定著高校的競爭力。而績效管理是促進(jìn)管理人員提高工作績效的主要因素，也是對人員任用、調(diào)配、職務(wù)升降以及培訓(xùn)和確定勞動報酬的客觀依據(jù)。所以解決現(xiàn)有績效管理制度存在的主要問題，對高校的各個管理崗位提高辦公效率和質(zhì)量具有重要的作用。

參考文獻(xiàn)

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