李玉萍

為何建立在全方位考察調(diào)研基礎(chǔ)上、初衷良好的績(jī)效考核卻引得公司內(nèi)部怨聲載道？

如何才能走出“設(shè)計(jì)——推行——形式化——失敗——重設(shè)計(jì)——再失敗”的惡性循環(huán)？

山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓

一轉(zhuǎn)眼，集團(tuán)的績(jī)效管理已實(shí)施了一年有余，可非但沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的效果，反而在集團(tuán)上下搞得怨聲載道。

聶董近來(lái)也聽(tīng)到了各部門對(duì)績(jī)效管理的不滿，于是找來(lái)人力資源部沈經(jīng)理了解情況。

“績(jī)效管理實(shí)在沒(méi)法再推行下去！各部門都不配合，績(jī)效考核正在走向形式化?！比肆Y源部沈經(jīng)理也是滿肚子委屈。“每次考核時(shí)，各部門經(jīng)理都以沒(méi)時(shí)間為借口搪塞；要不就是最后隨便填一下考核表，這根本達(dá)不到考核的效果?！?/p>

不久，財(cái)務(wù)部的聶琪又找到聶董抱怨，說(shuō)聶董的太太吳錦錦對(duì)自己一直有意見(jiàn)，而現(xiàn)在借考核故意打壓。當(dāng)聶董找來(lái)吳錦錦了解此事時(shí)，得到的卻是相反的答案：聶琪一直就對(duì)吳錦錦的命令執(zhí)行不到位，總喜歡由著自己的小性子辦事，還打壓對(duì)其提過(guò)反面意見(jiàn)的員工，自己對(duì)聶琪的考核完全是出于實(shí)情，沒(méi)有半點(diǎn)刻意為難的意思。

聶董還來(lái)不及探明事情的真相，又到考核時(shí)間了，集團(tuán)上下一時(shí)風(fēng)聲鶴唳。

危機(jī)重重

年中會(huì)議上，各部門爭(zhēng)論得不可開(kāi)交。

“又要考核了，我沒(méi)法進(jìn)行下去。我們部門員工普遍抵制考核，認(rèn)為這是集團(tuán)借考核之名，少發(fā)、克扣員工的獎(jiǎng)金。”銷售部經(jīng)理李國(guó)謙抱怨道。

“在設(shè)定這些指標(biāo)時(shí)，我都征求了各部門的意見(jiàn)，這些考核指標(biāo)也是經(jīng)過(guò)你們確認(rèn)的，現(xiàn)在怎么又有意見(jiàn)呢？”人力資源部沈經(jīng)理反駁道。

“當(dāng)初我就反映過(guò)目標(biāo)定得太高了，而現(xiàn)在實(shí)際完成的情況也說(shuō)明了這一點(diǎn)，如果目標(biāo)定得合適，現(xiàn)在考核得C的就可以得A，至少也可以得B，結(jié)果是本來(lái)可以拿1000元的獎(jiǎng)金，現(xiàn)在卻只能得到800，甚至更少，大伙能沒(méi)意見(jiàn)嗎？”

“目標(biāo)太高？各部門的目標(biāo)是根據(jù)集團(tuán)的年度目標(biāo)層層分解的，難道你認(rèn)為集團(tuán)的年度目標(biāo)設(shè)定得不科學(xué)？但據(jù)我了解，有些部門就完成得較好，比如說(shuō)人力資源部和行政部。目標(biāo)沒(méi)完成，我希望多從自身找原因?！眳清\錦不滿地說(shuō)道。

“話又說(shuō)回來(lái)，即使沒(méi)有完成目標(biāo)，但我們也同樣為集團(tuán)創(chuàng)造了利潤(rùn)，總該得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金吧，而像人力資源部、行政部等部門，并不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，就因?yàn)榭己诉_(dá)標(biāo)，分到的獎(jiǎng)金卻比我們還多，我們認(rèn)為不合理，也想不通啊。我們部門的員工積極性受到很大打擊，現(xiàn)在人心渙散?！崩顕?guó)謙并不服氣。

“考核的標(biāo)準(zhǔn)可不是是否給公司帶來(lái)直接利潤(rùn)?！比肆Y源部沈經(jīng)理反駁道：“術(shù)業(yè)有專攻！銷售部的職責(zé)就是將產(chǎn)品銷售出去，給公司帶來(lái)利潤(rùn)和回報(bào)，而人力資源部的職責(zé)則是負(fù)責(zé)全集團(tuán)人事管理事務(wù)。我們部門目標(biāo)完成得理想，考核當(dāng)然理想啊，獎(jiǎng)金得得多一點(diǎn)也是正常的。”

“我認(rèn)為考核不公平，有人憑借考核的名義，打擊報(bào)復(fù)異己，而照顧自己的嫡系和關(guān)系比較好的人。”聶琪一邊說(shuō)著，一邊將眼光射向吳錦錦。

公說(shuō)公有理

吳錦錦正要反唇相譏，聶董馬上打斷了她，“現(xiàn)在先不要討論誰(shuí)是誰(shuí)非，而是要找出問(wèn)題的癥結(jié)在哪里，讓其他部門先發(fā)表意見(jiàn)?！眳清\錦這才悻悻地悶聲不響。

“考核太占用時(shí)間了，”研發(fā)部何強(qiáng)站了出來(lái)：“考核本來(lái)就是人力研發(fā)部門的事情，非得攤到我們的頭上，本來(lái)工作時(shí)間就緊，哪還有時(shí)間去搞考核啊。”

采購(gòu)部經(jīng)理李勇也附和道：“考核又得罪人，每次考核的時(shí)候，感覺(jué)自己與下屬就像敵我雙方一樣。特別是那些考核不達(dá)標(biāo)的員工，對(duì)我滿肚子的意見(jiàn)?！?/p>

“考核怎么完全成了人力資源部的職責(zé)？各部門的工作情況只有你們部門經(jīng)理才最了解，當(dāng)然是由你們對(duì)下屬進(jìn)行考核，這也是你們的職責(zé)之一，這屬于對(duì)下屬的監(jiān)督與評(píng)價(jià)職責(zé)。如果人力資源部負(fù)責(zé)各部門的考核工作，你們會(huì)服氣嗎？”沈經(jīng)理辯解道。

“我想問(wèn)一下，集團(tuán)繼續(xù)存在的理由是什么？是因?yàn)楣芾碜龅糜卸嗝春眠€是因?yàn)橘~做得多么漂亮？我想都不是，集團(tuán)存在的唯一理由就是要能贏利，而誰(shuí)為集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)？當(dāng)然是我們銷售部，沒(méi)有銷售部，沒(méi)有利潤(rùn)產(chǎn)生，其他做得再好也沒(méi)用。可為什么后勤部門的獎(jiǎng)金比創(chuàng)造利潤(rùn)的部門獎(jiǎng)金更高？這不能不讓人寒心。”李國(guó)謙顯得非常激動(dòng)

“我不知道對(duì)我們部門的考核有沒(méi)有考慮實(shí)際情況？”客服部經(jīng)理陳薇也開(kāi)始發(fā)難，“銷售部有些員工為了考核結(jié)果，只追求短期成績(jī)，而不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。我現(xiàn)在接到不少客戶的投訴，反映的是銷售部前段時(shí)期一些員工采取欺騙的手段，讓他們上當(dāng)?，F(xiàn)在投訴比例越來(lái)越大，我們的人手卻沒(méi)有相應(yīng)地增加，使得投訴事件的處理速度及質(zhì)量出現(xiàn)了下降。可是在對(duì)客服部考核的時(shí)候卻不去了解這些情況，只是按結(jié)果進(jìn)行考核。我認(rèn)為不公平。”

……

面對(duì)大家的不滿與抱怨，聶董一時(shí)也不知道該如何去應(yīng)對(duì)。聶董沒(méi)有料到精心設(shè)計(jì)的績(jī)效管理，卻落到了如今的這個(gè)地步。這究竟是怎么了？雖然現(xiàn)在還不知道是什么原因造成目前的局面，但可以肯定的是，集團(tuán)的績(jī)效管理體系已與當(dāng)初的設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。

管理困境：理想與現(xiàn)實(shí)的差距

績(jī)效管理在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施以來(lái)，它所得到的爭(zhēng)議是遠(yuǎn)大于掌聲的，甚至連主導(dǎo)績(jī)效管理的人力資源部也感受到失敗的巨大壓力。

表面上看來(lái)，集團(tuán)的績(jī)效管理體系不應(yīng)該走到目前瀕臨失敗的境地，因?yàn)樗墙⒃谌轿坏?、長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的調(diào)研、訪談、分析的基礎(chǔ)之上的，并得到了包括聶董在內(nèi)的高層的認(rèn)可。但是，為何這一切在執(zhí)行過(guò)程中完全變了味呢？

首先讓我們來(lái)看看各部門對(duì)績(jī)效管理的反應(yīng)和態(tài)度：

?銷售部：績(jī)效目標(biāo)定得太高，使得銷售部員工的獎(jiǎng)金拿少了，另外，對(duì)行政服務(wù)部門拿到的獎(jiǎng)金比銷售部多的情況難以接受，從而開(kāi)始質(zhì)疑甚至反對(duì)績(jī)效管理；

?財(cái)務(wù)部：績(jī)效管理成了個(gè)別人打擊異己的手段和工具；

?研發(fā)部：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)并不合理，且研發(fā)工作太忙，花太多時(shí)間在考核上根本就沒(méi)有必要；

?客服部：銷售部為了增加銷售量而采取的一些不恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢?duì)企業(yè)形象和售后服務(wù)形成了不良的后果，卻要由客服部來(lái)承擔(dān)，這在考核中體現(xiàn)出了不公平性。

……

業(yè)績(jī)考評(píng)在集團(tuán)內(nèi)部似乎已經(jīng)走到了“山窮水盡”、“四面楚歌”的境地，這已經(jīng)與當(dāng)初集團(tuán)的良好愿望南轅北轍。

管理方略：五招打通任督二脈

績(jī)效管理既是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。為了企業(yè)績(jī)效管理的順利實(shí)施，企業(yè)并不能認(rèn)為設(shè)計(jì)了一套較為規(guī)范化的績(jī)效管理體系就萬(wàn)事大吉了，而是應(yīng)該在實(shí)施過(guò)程中注意科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，否則簡(jiǎn)單僵化地執(zhí)行，很可能造成部門間的互相攻訐，事與愿違。

而為了解決業(yè)績(jī)考核中理論與實(shí)際的偏差，走出“設(shè)計(jì)——推行——形式化——失敗——重設(shè)計(jì)——再失敗”的惡性循環(huán)，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)實(shí)施5招：

1.企業(yè)應(yīng)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

績(jī)效管理一個(gè)很重要的目標(biāo)就是通過(guò)這一管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后層層分解，所有員工的目標(biāo)都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而展開(kāi)的，所以每個(gè)員工首先要知道上一層的目標(biāo)，然后依此和主管設(shè)定自己的目標(biāo)。這樣一來(lái)，員工不但非常清楚自己的工作目標(biāo)，而且有了衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，以保證績(jī)效考核的公平、公正、公開(kāi)。

相反，在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jī)效考核執(zhí)行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，根本就無(wú)從下手，東拼西湊地硬性開(kāi)展也只能錯(cuò)誤百出。

2.高層管理者對(duì)績(jī)效管理的成敗負(fù)責(zé)

我們經(jīng)?？吹降那榫笆牵涸谠S多企業(yè)里，績(jī)效管理的任務(wù)全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績(jī)效考核表之外的所有工作，包括考評(píng)溝通。而其他部門的管理者卻是一副事不關(guān)己的態(tài)度，這樣不但會(huì)造成形式主義盛行，還會(huì)給部門間的合作帶來(lái)負(fù)面的影響。

因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核必然要牽扯一些人的利益，所以遇到一定的阻力也是必然的。在這個(gè)時(shí)候，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)任務(wù)。但是，在許多企業(yè)里，高層管理者只關(guān)注結(jié)果（且一般情況下是自己所需要的結(jié)果），至于考核過(guò)程中考核什么，怎么考核，則不太關(guān)心。

更為不幸的是，當(dāng)績(jī)效考核涉及到利益分配時(shí)，如獎(jiǎng)金分配、職務(wù)升遷等，高層管理者的長(zhǎng)官意志反而起到了決定作用，人力資源部門只能充當(dāng)著高層授意下的“高級(jí)辦事員”的角色。最令人力資源部門感到委屈的是，一旦績(jī)效管理實(shí)施遇到問(wèn)題，自己就成了“千夫所指”，備受指責(zé)，似乎它才是績(jī)效管理實(shí)施失敗的源頭。

因此，當(dāng)績(jī)效考核遭遇困境的時(shí)候，高層管理者首先應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

3.企業(yè)應(yīng)該營(yíng)建高績(jī)效文化

企業(yè)績(jī)效管理體系要有效運(yùn)行，必須有以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍——以績(jī)效為導(dǎo)向，注重結(jié)果和效益。當(dāng)企業(yè)明確告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵(lì)什么時(shí)，績(jī)效考核推行起來(lái)就順暢得多。

對(duì)績(jī)效的重視在企業(yè)中應(yīng)該被認(rèn)定為是向企業(yè)員工傳達(dá)管理理念。營(yíng)建企業(yè)文化的過(guò)程，要讓員工明白這一切都是為了提高工作效率、最大程度激發(fā)工作潛能，同時(shí)傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀，形成健康和積極向上的工作氛圍。

4.績(jī)效管理注重溝通

我們不能認(rèn)為績(jī)效管理就只是對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，那是只重結(jié)果不重過(guò)程的做法，人力資源部還應(yīng)該同時(shí)幫助員工改進(jìn)工作方法、提高工作績(jī)效，達(dá)到共同提升的目的。業(yè)績(jī)提升固然皆大歡喜，如果業(yè)績(jī)下降，也應(yīng)該幫員工找出原因以便以后改進(jìn)，這樣的合作互助關(guān)系才能使人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門達(dá)成良好溝通，以使業(yè)績(jī)考核順利開(kāi)展。

在上面的案例中，就是因?yàn)槿狈贤ê凸沧R(shí)，所以使得考核雙方互置障礙，而員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧，又使得部門經(jīng)理逃避考核，通過(guò)走形式來(lái)敷衍。所以，針對(duì)考核結(jié)果，主管與員工必須持續(xù)地進(jìn)行績(jī)效面談，一方面讓員工了解自己績(jī)效結(jié)果的原因和實(shí)際情況，另一方面則有利于改善工作績(jī)效，有意識(shí)地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績(jī)定下目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。

5.考核結(jié)果要盡可能激勵(lì)員工

因?yàn)闃I(yè)績(jī)的考核最終是為了激勵(lì)員工，所以企業(yè)在每一個(gè)周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果予以明確的應(yīng)用，也就是針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)行為，比如加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降級(jí)、罰款、開(kāi)除和辭退等。企業(yè)需要以拉斯維加斯賭徒般的激情來(lái)應(yīng)用考核結(jié)果。賭徒為什么會(huì)那么投入呢？因?yàn)槌俗约耗茏鲋?、自己承?dān)風(fēng)險(xiǎn)與收益外，輸贏馬上能見(jiàn)分曉。

績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，否則的話績(jī)效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用；二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來(lái)。例如，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jī)，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占得很大，這樣績(jī)效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒(méi)有達(dá)成一致性，其最終的實(shí)施效果也將必然大打折扣。

[編輯 陳 艾]

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聲明

尊敬的讀者：

本刊2008年11期《商界評(píng)論》的《案例：法律實(shí)務(wù)》欄目《信托合同變數(shù)》一文中的虛擬企業(yè)采用了“西部信托”一名，與西部信托有限公司名稱巧合，特做如下說(shuō)明：

一、《信托合同變數(shù)》一文為虛構(gòu)之情景案例，文中的“西部信托”同樣為虛擬名稱，與西部信托有限公司無(wú)任何關(guān)聯(lián)，西部信托有限公司是經(jīng)中國(guó)人民銀行銀復(fù)［2002］203號(hào)文件批復(fù)同意成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，特此說(shuō)明。

二、對(duì)于《信托合同變數(shù)》一文可能對(duì)西部信托有限公司產(chǎn)生的負(fù)面影響，本刊特向西部信托有限公司和讀者致歉。我們一定加強(qiáng)雜志的內(nèi)容質(zhì)量監(jiān)管，杜絕類似的錯(cuò)誤發(fā)生。 《商界評(píng)論》編輯部