李正曦

商場如同棋局，規(guī)則相同但走法不一。

勝負之間，是一種殘酷的藝術，也是一種縝密的哲學。

經濟寒冬深入骨髓，曾經笑傲江湖的英雄變得落寞，無奈地嘆一句，活著就好。

但復星集團董事長郭廣昌卻語出驚人：“復星不僅要過冬，還要在冬天里壯大?！?/p>

2008年末，復星國際插足新浪與分眾的合并事件；2009年2月9日，復星醫(yī)藥宣布旗下復星實業(yè)（香港）有限公司購入同濟堂藥業(yè)14.67％的普通股——狩獵范圍還延展到鋼鐵、造紙、餐飲等眾多行業(yè)。

棋盤擺下，便暗示著一場生與死的搏殺。究竟是獵者令獵物無處可逃，抑或是獵物讓獵者鎩羽而歸，那將取決于對弈雙方的實力和眼光了。

棋逢對手

對于有實力和激情的人而言，當經濟進入衰退周期，正是撿漏的大好時機。

但撿來的漏，未必都是寶貝，有時候還挺燙手。

2009年2月15日晚，復星國際公告：公司共斥資約1.14億美元在納斯達克二級市場上購得分眾傳媒約24.41％的股權，這已是復星國際第五次增持分眾傳媒的股票了。

醉翁之意顯然不在分眾，而是遙指新浪。

新浪在2005年反擊盛大收購時曾聲稱，一旦其股份被收購超過10％，就將啟動“毒丸計劃”。目前，復星國際通過收購分眾傳媒可能間接獲得的新浪股份已經達到11.15％，挑釁著新浪的底線。面對甚囂塵上的猜測，新浪方面表示，由于換股協(xié)議還未執(zhí)行，復星國際暫時還不算新浪的股東，所以“毒丸計劃”也就無從談起。

就目前來看，復星國際對新浪股權的間接收購并沒有遇到太大的阻力。郭廣昌對買入時間和買入節(jié)奏的精準把握，使得這次收購很難定性為財務投資還是戰(zhàn)略投資。

雖然表面上進可攻退可守，但復星國際這一戰(zhàn)役并不完美。

從“進”上看，復星國際即使擁有最大股東身份，也不一定能在新浪董事會獲得席位。在新浪最新擬定的董事會名單中，除“中間人”曹國偉之外，新浪、分眾各占一半，復星國際出局，而其擬向新浪派遣財務、人事、監(jiān)事高管的意圖也很難以“和平”方式達成。從“退”上看，如果僅為財務投資，那么復星國際需要尋求一個合適的價格退出，但2009年的資本市場不同于2006年，要想重溫盛大當年的鴛鴦蝴蝶夢也不是易事。

棋逢對手，沒有誰永遠是強者。郭廣昌很明白這一點，也尊重對方的實力，圍住對手，但給對方留著一個棋眼。

落子不悔

多元化與專業(yè)化，究竟哪種戰(zhàn)略更好？

一輪輪經濟危機過后，眾多多元化發(fā)展的企業(yè)隕落了，前途似乎不甚光明，但對于那些主營業(yè)務遭遇瓶頸又現(xiàn)金充裕的企業(yè)來說，多元化依然令人熱血澎湃。

復星，就是他們的標桿。

1994年進入房地產、醫(yī)藥行業(yè)；2002年涉足零售業(yè)；2003年進軍鋼鐵業(yè)、證券業(yè)；2004年屯兵黃金產業(yè)；2007年投資礦產業(yè)——選擇多元化戰(zhàn)略，郭廣昌胸有成竹，他篤信：一個高速成長的新興經濟體一定能托起一些多元化產業(yè)公司。復星旗下的五大主業(yè)：鋼鐵、房地產、醫(yī)藥、零售和如今的媒體產業(yè)，都和他認定的“中國動力”緊密相關。

只不過，多元化的過程不如表象那么一馬平川。

俗話說，不要在同一時間樹立兩個以上的敵人。多元化戰(zhàn)略面臨的錯綜復雜的內外環(huán)境和體制方面的種種糾葛，在體制還不甚健全的現(xiàn)實中，尤其容易造成高負債率、資金鏈緊張等過度擴張的風險。

就像德隆，至今仍是郭廣昌極為避諱的。

2004年5月，德隆的資本泡沫破滅后，幾乎所有人都在追問下一個會是誰，復星瞬間成為眾矢之的。的確，二者有太多相似：多元化；涉足金融和實業(yè)；急風暴雨似的收購；握有多家上市公司；子公司孫公司合資公司關系復雜；同樣低調不多言的自然人大股東；都是民營企業(yè)。沒有比這更巧合的了！

輿論的壓力和突然收緊的信貸，讓復星一度處境艱難。為了向眾人說明“感冒和癌癥不能混為一談”，郭廣昌選擇了透明和公開。2004年9月，安永會計師事務所《復星集團財務分析報告》與國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》相繼出臺，算是對復星多元化思路的一種力證。

對處變不驚的郭廣昌來說，那算一段難忘的驚心動魄。

此后，復星在多元化戰(zhàn)略上越走越遠。依靠產業(yè)之間不同的收益特性、成長規(guī)律形成低相關甚至對沖的產業(yè)架構，在一定程度上達到了平滑波動曲線、保證持續(xù)成長的目的，是復星能夠抵御風險的重要法寶之一。

多元化是高手的棋局，郭廣昌是高手中的高手。出棋之快，迅雷不及掩耳；決策之慎，三思猶恐不準！

棋布星羅

棋落五子，不僅是指復星的五大產業(yè)布局，也是指復星的五人創(chuàng)業(yè)團隊。

作為復星的靈魂，郭廣昌對其團隊有這樣詩意的描述：“企業(yè)的發(fā)展像一條河，我們每一個人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置?！?/p>

多元化發(fā)展的前提是多個產業(yè)的人才融和協(xié)作。而這，正是郭廣昌擁有的“厚勢”。

事實上，復星并非一個真正意義上的產業(yè)投資者，因為即使在其最專業(yè)的醫(yī)藥領域里，要想支撐其擴張，靠自身派遣職業(yè)經理人也是入不敷出。一般而言，復星選擇從集團派出包括財務總監(jiān)在內的兩三名董事到被投企業(yè)，生產經營主要依賴企業(yè)原有團隊。

這樣一來，投資的成敗與原團隊的水平高低相關。有過切膚之痛的復星細化了一套“企業(yè)家精神與素質”的標準以供決策參考，其中包括：一定要勇于制定卓越目標，并且歷史表明他完成過；經歷過行業(yè)與企業(yè)的低潮，并且走了出來；具備管理變革、捕捉機遇的意識跟能力；要有透明性與合作能力。

在匯聚人才、形成共同價值觀的同時，郭廣昌也非常注重激勵機制。

在復星，各個業(yè)務的高管也有股份和期權。期權計劃分層次，跟所做的工作密切相關。對于被收購而進入復星的管理層，解決方式為：在收購時就通過讓管理層持有部分股權的方式來達到整合的目的。復星禁止交叉持股，即在集團層面上持股后就不能在子公司再持股。這樣可以避免“自立山頭”的本位主義，而新來的高管又能在他分管的專業(yè)公司里面有股份。

當然，激勵并不一定能保證忠誠和效率，還必須輔以監(jiān)督。對此，郭廣昌認為“最好的監(jiān)督是信息對稱”。復星通過人事保障、制度保障、信息抄送制度等來實施董事會監(jiān)管，同時對董事長、總經理進行授權。

外圍布局，內圍落子，舉棋若定，毫不拖延。

于是乎，郭廣昌經營企業(yè)，亦是在下棋！

[編輯 謝康利]

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