侯軍

從華為的副總裁,到世捷咨詢的掌門人,十年多的時(shí)間,這是一段個(gè)人的職業(yè)發(fā)展史,同時(shí)又是世捷的成長(zhǎng)記錄。本次專訪,我們透過(guò)胡紅衛(wèi)先生,看成長(zhǎng)之道。

關(guān)于世捷咨詢(SIGET),世捷管理咨詢創(chuàng)建于1999年,為企業(yè)提供組織、流程、人力資源等方面的深度咨詢及培訓(xùn)服務(wù)。十年來(lái),世捷成功實(shí)施了300多個(gè)組織及人力資源管理咨詢項(xiàng)目。

問(wèn):您在華為有8年的工作時(shí)間,近五年擔(dān)任副總裁職務(wù),請(qǐng)問(wèn)當(dāng)初您為什么還選擇創(chuàng)業(yè)?創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)和理想分別是什么?

答:回想起來(lái),創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是個(gè)很簡(jiǎn)單的想法。我在華為的經(jīng)歷中,有三年多是跟國(guó)際著名咨詢公司合作,建立華為的管理系統(tǒng)。過(guò)程中也就萌生一個(gè)想法,自己是否也可以去幫助更多的企業(yè)提升管理,是否可以去做咨詢。當(dāng)然要邁出這一步,需要舍棄很多已經(jīng)擁有的東西,很多人也有類似的想法,只是沒(méi)有行動(dòng)而已,而我付諸了行動(dòng)。

還有一個(gè)原因,就是在華為工作8年了,感覺(jué)有職業(yè)發(fā)展的“天花板”。如果個(gè)人在一個(gè)組織的發(fā)展遇到了瓶頸,就會(huì)去尋求職業(yè)發(fā)展的突破。我把創(chuàng)辦咨詢公司作為了新的職業(yè)突破口。

問(wèn):從1999年到現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的10年,跟您在華為8年經(jīng)歷來(lái)比較,個(gè)人收獲有何不同?

答:在企業(yè)里扮演的是職業(yè)經(jīng)理人的角色,而創(chuàng)業(yè)最大的感受是作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn),是自己要去構(gòu)建一個(gè)平臺(tái),付出和艱苦程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于職業(yè)經(jīng)理人。

問(wèn):我們接觸過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者,大家都說(shuō)創(chuàng)業(yè)很艱苦,請(qǐng)您談一下您個(gè)人對(duì)于創(chuàng)業(yè)的態(tài)度?

答:創(chuàng)業(yè)的確很艱苦,我也曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)放棄的念頭,但有兩個(gè)因素推動(dòng)自己堅(jiān)持下去:

1、可以把管理咨詢創(chuàng)業(yè)作為自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)事業(yè),甚至終生的事業(yè),作為自我實(shí)現(xiàn)的方式。

2、社會(huì)責(zé)任感。做咨詢的比其他行業(yè)的要艱苦,但咨詢對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)很大,越做越感受到強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感,因?yàn)槲覀兘?jīng)常碰到很多企業(yè)管理落后,而我們可以幫助他們提升管理和績(jī)效。想到這些,再苦再累也覺(jué)得值得。

問(wèn):您創(chuàng)業(yè)的職業(yè)理想方面,最初的時(shí)候是怎么想的?現(xiàn)在呢?差別呢?

答:最初的想法:認(rèn)為自己掌握的東西可以幫到別人,同時(shí)覺(jué)得咨詢服務(wù)這個(gè)商業(yè)模式可以,既可以幫助別人進(jìn)步,又可以自己進(jìn)步,也不失為一種養(yǎng)家糊口的方式。我想大家(創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì))也是這樣想的。

但后來(lái)就有了進(jìn)一步的思考,其實(shí)我們一直在思考一個(gè)問(wèn)題:我們?yōu)槭裁匆?公司到底應(yīng)該做什么?其實(shí)這就是世捷使命的思考。

我們現(xiàn)在的使命是:幫助中國(guó)企業(yè)建立高績(jī)效的組織和流程,推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。也就是說(shuō)最初并沒(méi)有清晰的使命,而隨著事業(yè)的發(fā)展,使命越來(lái)越清晰和有意義。

問(wèn):世捷為什么把“幫助中國(guó)企業(yè)建立高績(jī)效的組織和流程”作為你們的使命?

答:這句話概括起來(lái)就是“一個(gè)中心,兩個(gè)基本點(diǎn)”。如何提升績(jī)效是中國(guó)企業(yè)需要解決的中心問(wèn)題,作為一個(gè)管理咨詢公司,世捷有責(zé)任幫助中國(guó)企業(yè)解決這個(gè)中心問(wèn)題。而如何做呢,關(guān)鍵在要從組織和流程這兩個(gè)基本點(diǎn)來(lái)解決問(wèn)題。

問(wèn):世捷如何做到這一點(diǎn)呢?

答:我們有一個(gè)核心方法:就是以組織成長(zhǎng)推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。這在中國(guó)咨詢界是第一家提出來(lái)的。

問(wèn):這個(gè)方法是如何產(chǎn)生的?

答:應(yīng)該說(shuō)是內(nèi)外結(jié)合的結(jié)果吧:從外部,隨著對(duì)企業(yè)了解越來(lái)越多,我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題是管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展或者說(shuō)組織建設(shè)滯后。大家關(guān)注業(yè)務(wù),不重視管理或者重視管理但找不到好的方法,造成組織的發(fā)展滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展,同時(shí)又制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展,公司發(fā)展停滯甚至滑坡,我們認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)面臨的最突出的問(wèn)題。

從內(nèi)部來(lái)看,世捷剛成立時(shí)業(yè)務(wù)范圍很廣,包括戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源咨詢、IT咨詢等,后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)最缺乏的還是人力資源管理,所以逐步把核心的業(yè)務(wù)定位于人力資源管理,但我們又發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)按照專業(yè)的要求建立了HR管理體系,但很多組織問(wèn)題依然存在,業(yè)績(jī)也沒(méi)有得到明顯的提升。這就引發(fā)我們思考:我們需要從更高的角度——戰(zhàn)略和組織的層面重新去審視人力資源體系建設(shè)。實(shí)際上一個(gè)企業(yè)從內(nèi)部來(lái)講,關(guān)鍵的是把組織建設(shè)好,要持續(xù)的推動(dòng)組織的成長(zhǎng)。所以,我們強(qiáng)調(diào)要從組織的角度去構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)組織的發(fā)展。

問(wèn):胡總,請(qǐng)您闡述一下如何才能以組織成長(zhǎng)去促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)?

答:是可以從四個(gè)方面促進(jìn)組織成長(zhǎng),進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。

1、領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)是組織發(fā)展的首要因素,即領(lǐng)導(dǎo)如何去成長(zhǎng),如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。最核心的問(wèn)題是企業(yè)家素質(zhì)和能力的提升問(wèn)題。大家更多的從中層和員工去考慮組織發(fā)展,但首要的應(yīng)該是企業(yè)家需要反省自己,看到自己的不足和缺陷,超越自我。

2、建立有效的組織架構(gòu)

基于公司的戰(zhàn)略建立有效的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)產(chǎn)生力量,有效的組織結(jié)構(gòu)提升滿足客戶需求的能力,縮短周期,提升效率。

3、建立跨部門的高效業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)在很多企業(yè)也有流程,但多半是被“部門墻”割裂的“切片流程”,不關(guān)心客戶,部門間協(xié)作困難,效率低下。高效的業(yè)務(wù)流程首先強(qiáng)調(diào)以客戶為中心,關(guān)注結(jié)果,其次是真正有人對(duì)流程負(fù)責(zé),并實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同工作。

4、推動(dòng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化形成的人力資源管理系統(tǒng)

文化的形成既要靠核心價(jià)值觀等企業(yè)理念和精神的提煉和宣貫,但更重要的是要落實(shí)到對(duì)人的管理上,體現(xiàn)在具體的行為上。HR管理不只是建立人力資源的流程和方法,更應(yīng)該是使文化可以形成,使文化可以傳播,形成強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。只有文化才能從根本上推動(dòng)工作完成。

問(wèn):世捷曾經(jīng)為哪些行業(yè)的客戶提供過(guò)服務(wù)?

答:我們的客戶有兩類,一類是:成長(zhǎng)型企業(yè),如邁瑞醫(yī)療電子,方太廚具,華為電氣,神威藥業(yè),國(guó)人通信,TCL電腦等等。另一類是:大型國(guó)企,如中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)銀行、昆明制藥等等。我個(gè)人認(rèn)為這兩類企業(yè)都面臨著成長(zhǎng)問(wèn)題,都需要組織變革。他們面臨的很多問(wèn)題相似,如員工積極性問(wèn)題、公平分配問(wèn)題、如何提升員工技能,如何提升管理者素質(zhì)等。

不過(guò),這兩類企業(yè)由于背景、體制、驅(qū)動(dòng)力不同,我們建議的方案也會(huì)有較大差別。國(guó)企可以采用漸進(jìn)式的或改良式的方案,成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)可以采用更激進(jìn)的方案。

問(wèn):現(xiàn)在這么多的咨詢機(jī)構(gòu),您認(rèn)為世捷跟其他咨詢公司有何不同?

答:我們認(rèn)為,世捷既有充分的思想理論高度,更重要的是具備非常強(qiáng)的方案落地能力,同時(shí)又體現(xiàn)方案的系統(tǒng)性。換個(gè)角度來(lái)講,我們能夠把思想、原則、框架、方法、工具五個(gè)層面非常好地結(jié)合起來(lái)。

學(xué)院派咨詢機(jī)構(gòu)有思想高度,但方案難以落地;一些本土的咨詢機(jī)構(gòu)有方法和工具,但又缺乏思想高度。國(guó)外的咨詢機(jī)構(gòu)在知識(shí)平臺(tái)和方法論有明顯優(yōu)勢(shì),但他們“間歇性”的服務(wù)模式和或多或少“生搬硬套”的咨詢思維,也嚴(yán)重影響了方案的落地。

另外,堅(jiān)持一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)解決問(wèn)題是世捷一個(gè)基本態(tài)度。世捷有一個(gè)認(rèn)真、專業(yè)和協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。認(rèn)真是態(tài)度,專業(yè)是能力,協(xié)作是一種工作方式。這也是我們選人和用人的基本原則。

問(wèn):您如何比較國(guó)內(nèi)咨詢機(jī)構(gòu)和國(guó)外咨詢機(jī)構(gòu)?

答:本土真正有實(shí)力的咨詢機(jī)構(gòu)的一個(gè)突出優(yōu)勢(shì)是把解決方案落地的能力。以世捷為例,我們從四個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì):

1、一切從實(shí)際出發(fā)的咨詢思想和方式

2、投入的時(shí)間和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國(guó)外咨詢機(jī)構(gòu)

3、提供的方案的操作性、詳實(shí)程度高

4、輔導(dǎo)實(shí)施的力度大

國(guó)外的咨詢公司比較適合于本身具有很強(qiáng)的消化能力(學(xué)習(xí)能力)、推動(dòng)能力的企業(yè)。如華為一直請(qǐng)國(guó)外的咨詢公司,因?yàn)槿A為的學(xué)習(xí)能力和推動(dòng)能力很強(qiáng)。但中國(guó)絕大部分的企業(yè)還不具備這個(gè)條件。

問(wèn):管理咨詢項(xiàng)目的價(jià)值不菲,算是個(gè)奢侈品,您覺(jué)得什么樣的企業(yè)需要管理咨詢?

答:就象一個(gè)人有病了需要看病一樣,所有的企業(yè)都需要管理咨詢,當(dāng)然并不是都需要去請(qǐng)管理咨詢公司,就如有些人生了病可以去請(qǐng)醫(yī)生,有些人病了卻可以自己開(kāi)個(gè)方子,拿藥。

而且,不是非要有病了才去請(qǐng)管理咨詢公司,最好的做法是預(yù)計(jì)未來(lái)可能會(huì)出現(xiàn)某些問(wèn)題,現(xiàn)在就把體系建立起來(lái),使得未來(lái)這些問(wèn)題不出現(xiàn)。國(guó)人通信就是這樣一個(gè)案例,當(dāng)時(shí)請(qǐng)我們做咨詢的時(shí)候,他們才30人,業(yè)務(wù)基本為0,通過(guò)咨詢建立了相關(guān)的體系,使得后面的路走得比較順,基本上沒(méi)有出現(xiàn)什么大的管理問(wèn)題?，F(xiàn)在國(guó)人通信已經(jīng)有1200多人,2004年的營(yíng)業(yè)額近8億人民幣。

問(wèn):那如此看來(lái)管理咨詢不只是藥,也是保健品啊。那管理咨詢公司可以幫企業(yè)做什么?不能幫企業(yè)做什么?

答:籠統(tǒng)的說(shuō):咨詢公司可以幫企業(yè)做咨詢,但不能替代企業(yè)去解決問(wèn)題。比如我們做方案設(shè)計(jì)時(shí),是通過(guò)咨詢過(guò)程去幫助企業(yè)找到一個(gè)解決方案,至少是雙方共同來(lái)設(shè)計(jì)方案,而不是咨詢公司自己做出來(lái),然后交給客戶去推,咨詢公司不能這樣做。在方案執(zhí)行的時(shí)候同樣如此,企業(yè)全力進(jìn)行推動(dòng),咨詢顧問(wèn)起輔導(dǎo)、促進(jìn)、檢查的作用。企業(yè)不能指望咨詢公司解決所有的問(wèn)題,咨詢公司不能包治百病,各家咨詢公司也各有所長(zhǎng)。

問(wèn):很多人都有這種想法,功成身退或遇到挫折時(shí),從企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人走向顧問(wèn)。HR經(jīng)理人或職業(yè)經(jīng)理人如何向顧問(wèn)這條路發(fā)展?

答:首先這是個(gè)動(dòng)機(jī)的問(wèn)題。評(píng)估自己是不是適合做顧問(wèn),首先看自己的影響力動(dòng)機(jī),是否很愿意通過(guò)咨詢?nèi)椭鷦e人解決問(wèn)題。因?yàn)樽稍兪且豁?xiàng)艱苦的工作,如果沒(méi)有強(qiáng)烈的幫助別人和影響別人的意愿,是很難堅(jiān)持下來(lái)的。

其次看自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維。HR經(jīng)理人往往熱衷于工具和方法,而忽視了這些工具和方法是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。缺乏業(yè)務(wù)導(dǎo)向的思維,不管對(duì)做好顧問(wèn),還是做好HR經(jīng)理人都是一種制約。

再者是綜合素質(zhì),如顧問(wèn)的職業(yè)對(duì)溝通能力要求很高。

我認(rèn)為最后才是專業(yè)水平。專業(yè)水平是可以通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)提高的。

問(wèn):您作為曾經(jīng)的職業(yè)經(jīng)理人,這么多年的顧問(wèn)經(jīng)歷,您對(duì)HR經(jīng)理人和企業(yè)的忠告?

答:對(duì)HR經(jīng)理人,我借用雍正用人的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):

公——從整體和全局思考問(wèn)題,個(gè)人利益服從整體利益;

忠——認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀,忠誠(chéng)于企業(yè);

能——不斷地提升專業(yè)能力,尤其是對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力。

對(duì)企業(yè)的建議:中國(guó)不乏業(yè)務(wù)高手,中國(guó)人是善于經(jīng)商的,但中國(guó)人在組織管理上是弱者,所以中國(guó)企業(yè)要特別關(guān)注組織建設(shè)和組織發(fā)展,任何時(shí)候都不要放松組織建設(shè)?！?/p>