[摘要]探討了公司治理環(huán)境下內(nèi)部審計(jì)的客觀治理角色，并著力分析了集團(tuán)公司如何對(duì)子公司審計(jì)這一特殊難題。研究結(jié)果表明，基于維系公司受托責(zé)任關(guān)系的有效履行之共同目標(biāo)，內(nèi)部審計(jì)與公司治理可以實(shí)現(xiàn)高度的契合，從而內(nèi)部審計(jì)可以突破傳統(tǒng)的內(nèi)部控制改進(jìn)角色，躍升至改進(jìn)公司治理質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特殊治理角色；集團(tuán)公司開展對(duì)子公司的審計(jì)，其審計(jì)監(jiān)控機(jī)制需要一個(gè)合理的組織架構(gòu)，并可以分別針對(duì)直管單位（分公司、辦事處等）和控股公司采用“集約式”和“滲透式”的監(jiān)控路徑。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部審計(jì)；公司治理；組織模式；監(jiān)控路徑

[中圖分類號(hào)] F239.45［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ

[文章編號(hào)] １６７３－０４６１（２００9）03－００94－０4

※基金項(xiàng)目：本研究得到國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目《投資者利益保護(hù)的評(píng)價(jià)理論與方法》(70632002)的資助。

2002年4月，國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）在提交給美國國會(huì)的《改善公司治理的建議》中特別指出，健全的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立在董事會(huì)、管理層、外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)四個(gè)“基本主體”的協(xié)同合作之上。美國總統(tǒng)布什于2002年7月簽署的《薩班斯——奧克斯萊法案》，及隨后一些重要組織頒布的新的治理標(biāo)準(zhǔn)，無不將內(nèi)部審計(jì)視作完善公司治理的重要組成部分。在國內(nèi)，近年來我國資本市場上頻繁發(fā)生的重大財(cái)務(wù)舞弊和違規(guī)等案件，也表明包括內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)的健全的公司內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵作用。因此，在國內(nèi)外持續(xù)不斷的受托責(zé)任失敗呼喚高質(zhì)量的公司治理，及法律、法規(guī)等不斷加強(qiáng)治理管制的推動(dòng)下，內(nèi)部審計(jì)在公司中的治理角色與作用受到了空前的關(guān)注?；趦?nèi)部審計(jì)的這一發(fā)展前沿，本文將著重探討內(nèi)部審計(jì)在公司治理環(huán)境下的治理邏輯，特別是集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)之特殊難題。

一、公司治理中的內(nèi)部審計(jì)角色

公司治理（Corporate Governance），簡單地講，就是關(guān)于如何處理不同利益相關(guān)者，即股東、債權(quán)人、管理當(dāng)局和員工等之間關(guān)系以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一整套制度安排。它源于現(xiàn)代企業(yè)中所有權(quán)與控制權(quán)的分離所致的代理關(guān)系與代理問題。從制度安排層面看，公司治理包括如何配置和行使控制權(quán)，如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工，如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制等。

按照委托代理理論，企業(yè)的委托人與受托人之間存在著信息的不對(duì)稱性，且受托人可能利用其信息優(yōu)勢去實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的機(jī)會(huì)主義行為動(dòng)機(jī)，即是導(dǎo)致代理沖突與代理成本的產(chǎn)生。因此，為緩解或解決代理人違背委托人利益行為的發(fā)生，或者說，為降低代理沖突和代理成本，企業(yè)中處于委托人地位的各方利益主體必須“通過對(duì)代理人進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)，以及通過承擔(dān)用以約束代理人越軌活動(dòng)的監(jiān)督費(fèi)用”，來“使其利益偏差有限”[1]。然而，由于激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)往往是基于財(cái)務(wù)報(bào)告的結(jié)果去判斷受托責(zé)任的履行情況，使得受托人（財(cái)務(wù)報(bào)告的提供者）就有可能為了自己的私人利益最大化而進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表粉飾的動(dòng)機(jī)與可能，甚至引發(fā)財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊和欺詐行為。在這種情況下，委托人只好采取激勵(lì)和監(jiān)督（包括內(nèi)部和外部）并行的手段。

因此，內(nèi)部審計(jì)之所以被引入公司的監(jiān)督控制體系，在于降低代理人與委托人之間信息不對(duì)稱性或代理成本的需要。這也為內(nèi)部審計(jì)介入公司治理提供了客觀的基礎(chǔ)：同樣出于解決委托代理問題而產(chǎn)生的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的內(nèi)部審計(jì)，以其提供受托責(zé)任之履行過程與結(jié)果的信息，為本質(zhì)上作為一種確保公司受托責(zé)任有效履行的控制與制衡機(jī)制的公司治理的有效運(yùn)行創(chuàng)造了先決條件。不但如此，當(dāng)內(nèi)部審計(jì)被賦予監(jiān)督代理人的受托責(zé)任履行情況時(shí)，面對(duì)復(fù)雜的利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系，必然要切入治理這一層面，才能真正有效地行使其監(jiān)督職責(zé)并促進(jìn)公司治理質(zhì)量的改進(jìn)。如COSO委員會(huì)（2004）在其頒布的新的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架（ERM）中，一個(gè)最為顯著的變化，就是將風(fēng)險(xiǎn)管理框架和內(nèi)部控制框架相協(xié)調(diào)，并將內(nèi)部控制的領(lǐng)域擴(kuò)展到控制環(huán)境等軟控制要素之上，從而決定了公司治理與內(nèi)部控制的相互融合的必要性[2]。

在整個(gè)企業(yè)的契約集合當(dāng)中，出于監(jiān)督受托人的需要，審計(jì)制度（包括外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)）存在于公司的各個(gè)治理主體（董事會(huì)、股東、管理當(dāng)局等）的相互作用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中，內(nèi)部審計(jì)則又通過“授權(quán)與監(jiān)督”、“監(jiān)督與報(bào)告”、及內(nèi)外部協(xié)作等關(guān)系，構(gòu)成企業(yè)契約組合體中的有機(jī)組成部分[3][4]。圖1描述了比較常見的英美公司治理模式下的內(nèi)部審計(jì)在公司治理框架中的角色與關(guān)系。從中可知，治理框架下的內(nèi)部審計(jì)，通過審查受托財(cái)務(wù)責(zé)任和受托管理責(zé)任的履行情況，以確保受托人能按委托人的利益行事，以縮小委托人和受托人的利益差距。因此，基于促進(jìn)公司受托責(zé)任關(guān)系有效履行的地位，內(nèi)部審計(jì)可以發(fā)揮其特殊的治理角色，并表現(xiàn)為有助于降低代理沖突與代理成本的治理效率[5][6]。

圖1、現(xiàn)代企業(yè)治理框架下的內(nèi)部審計(jì)角色

二、集團(tuán)公司的審計(jì)路徑設(shè)計(jì)

對(duì)于集團(tuán)公司而言，因其復(fù)雜的組織網(wǎng)絡(luò)和控制層級(jí)，表現(xiàn)出不同于一般企業(yè)的治理特征，使得其內(nèi)部審計(jì)問題變得更為復(fù)雜和特殊，尤其內(nèi)部審計(jì)面臨著如何對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)的問題。我們認(rèn)為，在設(shè)計(jì)審計(jì)路徑的過程中，至少需要明確集團(tuán)公司的治理特征、審計(jì)組織架構(gòu)、審計(jì)方式、審計(jì)內(nèi)容、報(bào)告路徑等關(guān)鍵因素。

（一）集團(tuán)公司的公司治理特征

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶關(guān)系，以母子公司為主體形式，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，母公司、分公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。任何一個(gè)從事多元化經(jīng)營、母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確和采用了多分部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)，都可被看作是一個(gè)集團(tuán)公司。按照與母公司的緊密關(guān)系，集團(tuán)公司化企業(yè)可以劃分為緊密型公司、半緊密型公司、松散型公司等形式。正是因?yàn)檫@些不同形式子公司所衍生的各種受托責(zé)任關(guān)系，導(dǎo)致集團(tuán)化企業(yè)在具體治理模式上的特殊性。其中，緊密型、半緊密型和松散型公司解釋如下：

（1）緊密型公司：是指全部資產(chǎn)來源于母公司，母公司對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)有絕對(duì)控制和支配權(quán)，但不具有獨(dú)立法人資格，如分公司、辦事處等。

（2）半緊密型公司：是指大部分資產(chǎn)來源于母公司，母公司對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)有控制和支配權(quán)，并具有獨(dú)立法人資格，如控股公司。

（3）松散型公司：是指只有部分資產(chǎn)來源于母公司，母公司對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)沒有控制和支配權(quán)，具有獨(dú)立法人資格，如參股公司。

（二）審計(jì)組織框架

無疑，集團(tuán)公司的審計(jì)監(jiān)控機(jī)制首先需要一個(gè)能夠有效發(fā)揮作用的合理組織架構(gòu)。按照內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司中應(yīng)扮演的治理角色，其組織架構(gòu)可以分成如下兩層：首先，第一層次是在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)監(jiān)控總部，它在監(jiān)控機(jī)制中處于核心地位，接受集團(tuán)公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)。一方面，審計(jì)部直接負(fù)責(zé)其直屬單位、全資子公司派出的審計(jì)人員，對(duì)其監(jiān)控業(yè)務(wù)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和控制；另一方面，向其控股、參股公司派出人員進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)控股、參股公司的監(jiān)控活動(dòng)，代表股東的意志，指導(dǎo)各子公司的內(nèi)部審計(jì)工作，向集團(tuán)公司董事會(huì)報(bào)告其監(jiān)控工作。其次，第二層次是集團(tuán)公司二級(jí)以下子公司的審計(jì)監(jiān)控主體，分別接受上一級(jí)公司所有權(quán)主體的授權(quán)和監(jiān)控組織的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對(duì)下一級(jí)所有權(quán)主體受托責(zé)任進(jìn)行監(jiān)控，并在業(yè)務(wù)上督導(dǎo)所屬企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的工作。由于兩個(gè)層次審計(jì)監(jiān)控組織之間權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)，自上而下，并且由集團(tuán)公司監(jiān)控總部統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)，從而最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司審計(jì)在監(jiān)控機(jī)制的整體效應(yīng)。該組織架構(gòu)在堅(jiān)持董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的模式下，可以較好地維護(hù)集團(tuán)公司各層次上所有權(quán)主體的權(quán)益，保證了集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)產(chǎn)的約束，以及經(jīng)營上的法人治理，并且有助于提高集團(tuán)公司審計(jì)監(jiān)控機(jī)制的獨(dú)立性和權(quán)威性，保證其獨(dú)立履行監(jiān)督反饋職能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資本的保值增值。

由此，我們認(rèn)為，作為集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)框架，應(yīng)該是圖2所描述的基本架構(gòu)：

圖2、集團(tuán)公司審計(jì)監(jiān)控機(jī)制的基本構(gòu)架

注：虛線表示間接介入子公司的審計(jì)監(jiān)督工作。

（三）審計(jì)方式

這是設(shè)計(jì)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)路徑的核心問題。承接上述內(nèi)部審計(jì)組織架構(gòu)，可以設(shè)想，假如某集團(tuán)公司是包括公司總部、直管單位（分公司、辦事處）、控股子公司三個(gè)層面組構(gòu)的控股集團(tuán)公司，而且，按照現(xiàn)代企業(yè)制度“有限責(zé)任、有人負(fù)責(zé)、有效制衡”的要求，建立起了規(guī)范的決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立式的法人治理結(jié)構(gòu)。那么，對(duì)子公司審計(jì)的方式可以設(shè)計(jì)如下：接受集團(tuán)公司董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）的領(lǐng)導(dǎo)，以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)部審計(jì)思路。具體路徑分以下兩種情形：

（1）總—分公司（辦事處）采取“集約式”審計(jì)監(jiān)控方式

根據(jù)總—分公司（辦事處）經(jīng)營管理的特殊性，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分公司（辦事處）扁平化管理和監(jiān)督，因此，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)建立“機(jī)構(gòu)獨(dú)立設(shè)置，董事負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、資源統(tǒng)一調(diào)配、業(yè)務(wù)垂直管理、審計(jì)成果共享”的監(jiān)控模式。

首先，審計(jì)機(jī)構(gòu)管理要體現(xiàn)“機(jī)構(gòu)獨(dú)立、業(yè)務(wù)垂直”原則，目標(biāo)是要保證“上審下”的力度。從實(shí)踐來看，只有保證“上審下”的力度，才能保證授權(quán)責(zé)任的充分履行和審計(jì)作用的充分發(fā)揮。公司系統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)組織體系分為公司審計(jì)部，對(duì)公司董事會(huì)直接報(bào)告工作，如果情況允許，可設(shè)基層單位審計(jì)部二級(jí)管理層次。

其次，為提高審計(jì)人員獨(dú)立性，審計(jì)人員管理要體現(xiàn)“屬地管理、統(tǒng)一調(diào)配”原則，要達(dá)到的目標(biāo)是控制“入口”和加強(qiáng)培訓(xùn)，確保審計(jì)工作質(zhì)量和審計(jì)隊(duì)伍穩(wěn)定。審計(jì)人員實(shí)行屬地化管理，其行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、人事關(guān)系、黨團(tuán)關(guān)系、工會(huì)關(guān)系、后續(xù)教育等都在集團(tuán)公司總部，審計(jì)人員的工資、獎(jiǎng)金、勞保、生活后勤及福利待遇由所在單位負(fù)責(zé)解決，與所在單位同職級(jí)人員享受同等待遇。公司系統(tǒng)的審計(jì)資源實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配。

再次，審計(jì)業(yè)務(wù)管理要體現(xiàn)“董事領(lǐng)導(dǎo)、信息共享”原則，目的是要保證內(nèi)部審計(jì)的地位和效果。董事領(lǐng)導(dǎo)，能夠保證審計(jì)人員的獨(dú)立性和權(quán)威性。信息共享，能夠有效地利用基層單位、社會(huì)審計(jì)資源，節(jié)約成本，減少重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率。

（2）總—控公司采取“滲透式”審計(jì)監(jiān)控方式

雖然總公司對(duì)控股公司具有絕對(duì)的支配權(quán)，但是，控股公司擁有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，因此對(duì)控股公司來講，總公司的內(nèi)部審計(jì)是外部治理結(jié)構(gòu)，控股公司的內(nèi)部審計(jì)才是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，總公司內(nèi)部審計(jì)部門若直接對(duì)控股企業(yè)開展審計(jì)工作，不是十分妥當(dāng)，因?yàn)橥獠恐卫斫Y(jié)構(gòu)的審計(jì)模式不能直接替代內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)模式。因此，根據(jù)總—控公司經(jīng)營管理的特點(diǎn)，總—控公司的審計(jì)關(guān)系須依托控股公司董事會(huì)，規(guī)范審計(jì)授權(quán)程序。總公司審計(jì)部門可以通過以下幾種方式，滲透到控股公司的董事會(huì)，加強(qiáng)對(duì)控股公司的審計(jì)監(jiān)督。

其一，對(duì)重大事項(xiàng)可通過股東大會(huì)或董事會(huì)決議，由總公司審計(jì)部開展審計(jì)，并將審計(jì)結(jié)果直接報(bào)告給總公司的董事會(huì)。

其二，由董事會(huì)聘請(qǐng)總公司內(nèi)部審計(jì)人員，授權(quán)其開展對(duì)控股公司內(nèi)部審計(jì)工作，向控股公司董事會(huì)報(bào)告工作。因?yàn)樾袠I(yè)管理的特點(diǎn)，總公司的審計(jì)人員對(duì)控股公司經(jīng)營管理要求相對(duì)比較了解，委托他們審計(jì)，能符合總公司的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營策略。所以，雖然董事會(huì)也可以請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)，但一般情況下，董事會(huì)還是更傾向于聘請(qǐng)總公司內(nèi)部審計(jì)人員進(jìn)行審計(jì)。

其三，將總公司內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人推薦為控股公司監(jiān)事會(huì)成員，讓總公司內(nèi)部審計(jì)人員以監(jiān)事會(huì)的名義開展對(duì)控股企業(yè)的審計(jì)監(jiān)督，貫徹母公司內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，指導(dǎo)控股公司建立和完善內(nèi)部審計(jì)制度，有效開展審計(jì)工作，并且審計(jì)結(jié)果向集團(tuán)公司董事會(huì)報(bào)告。

（四）審計(jì)內(nèi)容與關(guān)注重點(diǎn)

母公司對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，其目的不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，而且也要稽查和評(píng)價(jià)其內(nèi)部控制制度的健全性，及公司治理主體執(zhí)行指定職能的效率。也就是，由集團(tuán)公司審計(jì)部門組成的審計(jì)隊(duì)伍對(duì)所屬全資子公司、控股公司、參股公司等進(jìn)行巡回審計(jì)的專題審計(jì)，審查財(cái)務(wù)收支，檢查財(cái)稅法規(guī)和公司內(nèi)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況，以及風(fēng)險(xiǎn)管理和治理流程，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)提出整改建議和要求，并報(bào)告集團(tuán)公司董事會(huì)。對(duì)于子公司的年度報(bào)表審計(jì)，也可納入集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)的重要工作范疇，通過對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面的檢查和評(píng)價(jià)，對(duì)其會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)可靠性進(jìn)行認(rèn)定，可以為集團(tuán)公司考核子公司提供參考，當(dāng)然還可以為外部審計(jì)提供重要的支持。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司根據(jù)內(nèi)外部審計(jì)的結(jié)果，確認(rèn)和解除子公司的受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施。

集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門施行對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)督，其關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域主要包括：（1）集團(tuán)資金或提供擔(dān)保資金的運(yùn)作情況。重點(diǎn)檢查資金的內(nèi)部控制制度和資金管理水平，評(píng)價(jià)資金使用的效益狀況，指出資金使用的薄弱環(huán)節(jié)，和改進(jìn)資金使用效率的建議。（2）集團(tuán)委托經(jīng)營資產(chǎn)的經(jīng)營管理情況。重點(diǎn)檢查委托資金的使用是否按照合同的規(guī)定使用，是否確保資金的安全、完整和可持續(xù)利用。（3）子公司占用集團(tuán)公司資源的經(jīng)營管理情況。重點(diǎn)檢查資源的使用效益，與同行業(yè)或發(fā)達(dá)國家相比是否存在浪費(fèi)和無效率情況，評(píng)價(jià)資源的使用是否符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）董事會(huì)委托集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)施審計(jì)的事項(xiàng)，如：財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外資金的管理和使用情況；內(nèi)部控制制度；經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)效益；固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目；等等。（5）國家和公司制定的相關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定的重要事項(xiàng)。如：對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；等等。

（五）報(bào)告路徑

內(nèi)部審計(jì)結(jié)果（信息）呈報(bào)方式，即報(bào)告路徑，同樣是設(shè)計(jì)內(nèi)部審計(jì)路徑中不可忽略的重要環(huán)節(jié)。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)不定期以簡報(bào)、審計(jì)通報(bào)和管理建議等形式，向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)方面報(bào)送和通報(bào)內(nèi)部審計(jì)動(dòng)態(tài)、審計(jì)及整改情況和管理建議等重要信息。各個(gè)層次公司審計(jì)部門具體報(bào)告方式如下：

母公司審計(jì)部門日常審計(jì)工作應(yīng)向董事會(huì)（或下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)）報(bào)告審計(jì)情況和信息。重大情況應(yīng)及時(shí)直接向董事會(huì)報(bào)告審計(jì)發(fā)現(xiàn)。報(bào)告分為定期工作報(bào)告和緊急情況報(bào)告。審計(jì)人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)和日常工作中，可以以個(gè)人名義就發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)問題直接向母公司審計(jì)部門或董事會(huì)反映情況，提交專門報(bào)告。

子公司內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)向本機(jī)構(gòu)董事會(huì)報(bào)告工作，按照《公司法》規(guī)定，定期向股東報(bào)送日常審計(jì)報(bào)告和審計(jì)發(fā)現(xiàn)。重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)通過董事會(huì)向母公司報(bào)告情況。

分支機(jī)構(gòu)審計(jì)部門應(yīng)直接向公司審計(jì)部報(bào)送審計(jì)報(bào)告和工作報(bào)告。分支機(jī)構(gòu)審計(jì)部門按規(guī)定對(duì)本單位進(jìn)行日常審計(jì)、總部統(tǒng)一安排和審計(jì)部門自行安排的專項(xiàng)審計(jì)，獨(dú)立出具審計(jì)報(bào)告，與審計(jì)對(duì)象交換意見后，由分支機(jī)構(gòu)審計(jì)部門直接將正式審計(jì)報(bào)告報(bào)送公司審計(jì)部，同時(shí)送達(dá)被審計(jì)單位。工作報(bào)告分為定期工作報(bào)告和緊急情況報(bào)告。辦事處審計(jì)部門按半年度和年度向總部提交工作報(bào)告。在發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)事件和異常情況時(shí)應(yīng)及時(shí)以辦事處審計(jì)部門的名義直接向公司審計(jì)部提交緊急情況報(bào)告。審計(jì)人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)和日常工作中，可以以個(gè)人名義就發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)問題直接向公司審計(jì)部反映情況，提交專門報(bào)告。

三、小 結(jié)

基于現(xiàn)代企業(yè)治理環(huán)境和內(nèi)部審計(jì)的契合關(guān)系，本文首先從一般角度分析了公司治理環(huán)境下的內(nèi)部審計(jì)的特殊治理角色，并以內(nèi)部審計(jì)的治理理念，分析了其組織模式的設(shè)計(jì)與選擇問題，進(jìn)而，著重探討了集團(tuán)公司治理背景下面臨的如何對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)這一特殊問題。形成的研究結(jié)論主要包括：（1）基于維系公司受托責(zé)任關(guān)系的有效履行之共同目標(biāo)，內(nèi)部審計(jì)與公司治理可以實(shí)現(xiàn)高度的契合，從而內(nèi)部審計(jì)可以突破傳統(tǒng)的內(nèi)部控制完善角色，躍升至改進(jìn)公司治理和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特殊治理角色，并表現(xiàn)為有助于降低代理沖突與代理成本的治理效率。（2）對(duì)下屬公司的審計(jì)，集團(tuán)公司的審計(jì)監(jiān)控機(jī)制需要一個(gè)合理的組織架構(gòu)，并分別針對(duì)分公司和控股公司采用“集約式”和“滲透式”的監(jiān)控路徑。

[參考文獻(xiàn)]

[1]王光遠(yuǎn)，瞿 曲.公司治理中的內(nèi)部審計(jì)——受托責(zé)任視角的內(nèi)部治理機(jī)制觀[J].審計(jì)研究，2006,(2)：3-10．

[2]吳清華．作業(yè)與作業(yè)鏈績效：經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)新思維——兼及內(nèi)部審計(jì)職能的嬗變[J]． 審計(jì)研究．2004,(3)：83-88．

[3]吳清華，王平心，馮均科．審計(jì)委員會(huì)之治理效率：實(shí)證文獻(xiàn)述評(píng)與未來研究方向[J].審計(jì)研究，2006,(4)：72-82,19．

[4]吳清華，田高良．終極產(chǎn)權(quán)、控制方式與審計(jì)委員會(huì)治理需求—— 一項(xiàng)基于中國上市公司的實(shí)證研究[J] ．管理世界，2008,（9）：124-138．

[5]The Institute of Internal Auditor (IIA).Internal Audit Reporting Relationships: Serving Two Masters.http://www.theiia.org,2003.

[6]The Institute of Internal Auditor (IIA).Internal Audits Role in Corporate Governance: Sarbanes-Oxley Compliance.http://www.theiia.org,2003.

Path Study on Internal Audit of Group Company Based on Corporate Governance

Wu QingHua

(1.Postdoctoral Station of Management School of Fudan University, Shanghai 200433, China；2.Postdoctoral Working Station of China HuaRong Asset Management Corporation, Beijing 100045, China)

Abstract：This paper discusses the role of internal audit in corporate governance, mainly analyzing the tough audit for Branch Company by Group Company. The results show that: (1) in order to fulfill the accountability, internal audit and corporate governance can be integrated, and internal audit can act as the governance role; (2) for Group Company, it may use the monitoring paths of “intensive method” and “penetrative method” for Brunch Company and controlled company.

Key words：internal audit; corporate governance; organizational mode; monitoring path

（責(zé)任編輯：張積慧）