謝建平　吳中元　薛振奎

摘要：作為一種新的工程項目總承包模式，EPC合同模式具有快速跟進(jìn)管理、合同總價固定和承包商承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險的特點。從承包商角度來看，合同實施主要涉及設(shè)計、采購和施工的組織協(xié)調(diào)。

關(guān)鍵詞：EPC合同模式 特點 實施

大型工程建設(shè)項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅參與方多、地域分布廣、專業(yè)復(fù)雜，而且工程項目投資額巨大、建設(shè)周期長、質(zhì)量要求高，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式去實現(xiàn)。目前國際上比較流行的EPC工程項目管理模式，在我國國內(nèi)的大型石油企業(yè)建設(shè)項目中開始嘗試采用。EPC合同模式是將工程的設(shè)計、工程材料和設(shè)備的采購以及工程施工直至最后竣工，全部交由承包商完成，工程交付業(yè)主時能夠立即投入使用的一種總承包模式。作為一種新的工程項目總承包模式，EPC合同模式因其自身的特點和優(yōu)勢將成為項目管理的一種趨勢。

一、EPC合同模式的特點

1.快速跟進(jìn)管理

EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)的合同管理模式，與過去那種設(shè)計圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)建設(shè)模式不同。在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，完成一部分分項工程的設(shè)計之后，即可對這部分分項工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工，真正做到邊設(shè)計、邊施工。從而大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，提前投產(chǎn)提早獲益，減少因通貨膨脹等不利因素造成的影響。

2.合同總價固定

EPC最大的特點是固定合同總價，業(yè)主將工程實施過程中的絕大部分風(fēng)險讓度給承包商來承擔(dān)。業(yè)主與承包商雙方先談妥價錢，簽約時考慮到可能的風(fēng)險。合同的價格一旦確定后，不能再隨意變動，必須按合同約定的總價完成工作。這樣對業(yè)主來說不用再花費精力去考慮合同履行過程中的市場變化因素。如此一來．超出合同預(yù)算金額的情況幾乎不會出現(xiàn)，也不用到工程完工時再調(diào)整資金計劃和變更合同金額。

3. 承包商承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險

建設(shè)工程承包合同中，一般將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力的風(fēng)險(亦稱特殊風(fēng)險)。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下業(yè)主的風(fēng)險大致包括：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(如物價上漲、匯率波動等)、法律風(fēng)險(如立法的變更)、安全環(huán)保風(fēng)險等。上述傳統(tǒng)合同模式中的外界(包括自然)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、安全環(huán)保風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。對承包商來說，如果善于控制和處理這些風(fēng)險．就能最大限度地將施工過程中的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤。

二、EPC合同模式的實施

在EPC合同模式下建設(shè)項目從設(shè)計到竣工全部由承包商完成，下面從承包商的角度談?wù)劰こ添椖康慕M織實施。

1. 設(shè)計組織協(xié)調(diào)

為適應(yīng)和滿足項目投資大、界面多、工期緊、質(zhì)量和環(huán)保要求高，技術(shù)路線復(fù)雜，參建單位眾多，人力投人巨大的特點和要求，在設(shè)計上要打破常規(guī)，創(chuàng)新管理，優(yōu)化工作流程，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。在項目執(zhí)行過程中主要采取了以下措施：①建立合理并且強(qiáng)有力的分區(qū)設(shè)計管理組織機(jī)構(gòu)并設(shè)置技術(shù)核心組和工廠設(shè)計經(jīng)理；②實行設(shè)計專業(yè)總負(fù)責(zé)人制，以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、模板化，提高設(shè)計效率；③組織設(shè)計安全預(yù)分析和過程質(zhì)量控制；④進(jìn)行正確的人力資源計劃策劃，做好項目培訓(xùn)工作并制訂合理的進(jìn)度計劃，滿足采購和施工的需要；⑤在設(shè)計階段盡早開展設(shè)計的可施工性或可操作性研究，減少錯誤和設(shè)計返工。通過實施上述措施，能夠有效地促進(jìn)設(shè)計工作，滿足采購和施工需求，確保工程的有效交叉開展。

2. 采購組織協(xié)調(diào)

為按時、保質(zhì)、保量、安全地采買貨物，運抵、檢驗并發(fā)放，應(yīng)以保證施工對設(shè)備材料的需求為工作原則。同時，采取協(xié)議采購和集中采購、組織集中運輸、委托有資質(zhì)和經(jīng)驗的單位進(jìn)行駐廠監(jiān)造和出廠檢驗等措施。材料到現(xiàn)場后針對多裝置的全廠材料，采用編碼和色標(biāo)移植方法，保證材料的發(fā)放使用具有可追溯性，避免材料使用出現(xiàn)混亂造成安全隱患，并按請購單批量發(fā)放材料。通過采取上述措施，物資供應(yīng)基本能夠滿足施工的需要。

3.施工組織協(xié)調(diào)

根據(jù)工程量和專業(yè)特點，現(xiàn)場施工分為若干作業(yè)區(qū)域，分設(shè)區(qū)域施工經(jīng)理，對外接受業(yè)主施工管理部門、監(jiān)理公司、質(zhì)量監(jiān)督組、效能監(jiān)察督察組的監(jiān)督管理。根據(jù)大型建設(shè)中多套裝置同時由多家安裝隊伍進(jìn)行施工，大型設(shè)備較多，且分散在不同的裝置和不同的建設(shè)單位的特點，為避免多家單位重復(fù)引進(jìn)大型吊車，造成資源和資金的浪費，對大件吊裝工作進(jìn)行了集中組織實施。這也是總承包方施工管理工作的一次創(chuàng)新和嘗試。

三、EPC合同模式關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制

1.招投標(biāo)控制

在整個項目工程建設(shè)過程中，從事建設(shè)項目管理的各參與方，不僅需要對建設(shè)項目的施工過程進(jìn)行監(jiān)督管理，同時應(yīng)對工程的造價、質(zhì)量、安全、工期等合同條款內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查。充分利用工程量清單報價的優(yōu)越性，將未來可能出現(xiàn)的洽商變更范圍縮小到最少，使工程造價從合同簽訂起就得到有效控制。對于工程質(zhì)量，除了要明確整個項目的質(zhì)量目標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)約定建設(shè)工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量控制措施，重點分項工程要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)等，同時配以詳細(xì)、明確的獎懲措施，并對施工單位要實現(xiàn)這一目標(biāo)而必須采取的重要舉措進(jìn)行必要的強(qiáng)調(diào)。

2.工程變更控制

EPC模式下的工程承包，由于是邊設(shè)計邊施工，縮短了工期，增加了工程中不確定因素，使施工過程中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更。承包商要加強(qiáng)設(shè)計變更的管理，主動減少設(shè)計變更，對必然要發(fā)生的變更應(yīng)盡可能發(fā)生在設(shè)計、采購、施工初期，以免造成新的采購、拆除等重大變更損失；對影響工程造價較大的變更要采取先算帳后變更的辦法控制投資。嚴(yán)格劃分變更發(fā)生的原因，若是業(yè)主原因引起的變更，費用應(yīng)由業(yè)主追加，使工程總價得到有效控制。

四、結(jié)束語

隨著工程建設(shè)項目的日趨大型化，國際上石化項目在項目管理的理念與實踐方面有了較大的變化，項目管理也發(fā)展成為一個管理科學(xué)的新領(lǐng)域。大型石油建設(shè)項目實行EPC管理較好地滿足了工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、周期和費用的要求，，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本、低風(fēng)險的效果?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1] 王伍仁. EPC工程總承包管理[M]. 中國建筑工業(yè)出版社，2008.

[2] 王川. 設(shè)計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同條件[M]. 機(jī)械工業(yè)出版社，2005.

作者單位：天津工業(yè)大學(xué)