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另辟蹊徑的產(chǎn)品突圍法，展開2000億市場爭奪戰(zhàn)

奧巴馬用一個(gè)Change贏得了整個(gè)美國，我們的日化企業(yè)陷入被一步步蠶食吞并的境地，又該如何change呢？

我們不妨先來看看中國日化品牌的生存狀態(tài)。

中國日化企業(yè)大部分都在痛苦地掙扎著。絲寶、索芙特、百年、雅倩等昔日的貴族，都紛紛遇到了無法突破的瓶頸，小護(hù)士、大寶、絲寶都難逃被外資收購的命運(yùn)。小護(hù)士在被收購后一落千丈，當(dāng)年中國的第一護(hù)理品牌落到如此下場，實(shí)在不能不說這是民族品牌的悲哀。即使政府出臺了反壟斷法，收購方們也承諾如何保留原有品牌，但國有品牌被激烈的市場競爭打壓得喘不過氣來卻是個(gè)不爭的事實(shí)。其實(shí)絕大部分企業(yè)是沒有雄厚的實(shí)力與國際巨頭進(jìn)行正面沖突的，在市場中把握住一些有潛力的細(xì)分市場，并形成自己獨(dú)有競爭優(yōu)勢是唯一的出路。

目前跨國公司占據(jù)了中國日用品市場的制高點(diǎn)。在高檔產(chǎn)品中，國外品牌一統(tǒng)天下，在中檔產(chǎn)品中，以跨國公司為主體的合資品牌占據(jù)市場主要份額。香皂、牙膏、洗發(fā)水、沐浴露、化妝品、潔膚品、潤膚品、洗衣粉等8個(gè)日化行業(yè)，洋品牌占據(jù)5個(gè)行業(yè)的榜首，在24個(gè)上榜品牌中，本土品牌只占其中的5個(gè)。

這讓我們想到十年前，也是國外品牌一統(tǒng)天下的局面，尤其洗發(fā)水行業(yè)。好迪、拉芳、蒂花之秀、飄影、亮荘、名人、等異軍突起之后，整個(gè)洗發(fā)水行業(yè)有了天翻地覆的變化。由于這些品牌選擇的是典型的流通式銷售，好迪、拉芳走的均是中檔價(jià)位路線，目標(biāo)為二、三級市場。自此之后，整個(gè)洗發(fā)水行業(yè)開始進(jìn)入混戰(zhàn)局面，洗發(fā)水由奢侈品變?yōu)樯畋匦杵?，從而直接影響到寶潔旗下洗發(fā)水品牌價(jià)格下調(diào)了30％，甚至推出9.9元/瓶的200ml飄柔，就一點(diǎn)而言，對于中國消費(fèi)者，功莫大焉，同時(shí)也隱性地威脅到國內(nèi)品牌的生存。從前國產(chǎn)品牌的迅速發(fā)展，因?yàn)樵趦r(jià)格上定位中檔，并全力做渠道市場。而飄柔降價(jià)，雙方界限分明的價(jià)格體系頓時(shí)沒有了距離，降價(jià)后飄柔銷量全線飆升，給二線品牌帶來了前所未有的威脅。

作為中檔品牌，國內(nèi)品牌的伸長空間有限，上乏無力，再往低走，顯然是死路，而寶潔還有潘婷、海飛絲、沙宣鎮(zhèn)守中高端陣營，拿飄柔沖鋒陷陣，背后還有幾員大將守在門口，在市場競爭中游刃有余。

國內(nèi)品牌要想在競爭中保持不敗之地，就只有開辟新的戰(zhàn)線以應(yīng)未來之變。

愛美，時(shí)尚突破口

近十年，正是中國改革開放三十年來經(jīng)濟(jì)增長最高速的黃金十年。中國人物質(zhì)富足起來，國際時(shí)尚對國內(nèi)產(chǎn)生巨大影響，尤其當(dāng)80后逐步成為社會的主流，對于生活品質(zhì)的要求也不再僅僅是湊合著用用就好。愛美，重視生活品質(zhì)，已成為中國女性的基本生活方式，都市年輕女性尤其顯著。

我們發(fā)現(xiàn)，在日化用品領(lǐng)域，除了功能和價(jià)格，獨(dú)特的包裝設(shè)計(jì)同樣能刺激消費(fèi)者，走進(jìn)大大小小的超市和百貨店，無論是洋品牌還是本土日化品牌，這些產(chǎn)品極其均質(zhì)化，各個(gè)產(chǎn)品、各個(gè)品牌之間其實(shí)都沒有本質(zhì)上的區(qū)別。尤其是包裝上，清一色形狀相似、容量接近的瓶子，惟一不同的就只是瓶子上的品牌標(biāo)識。

我們開始反思，為什么國內(nèi)的洗發(fā)水不能做得像香水一樣精致美好呢？擁有精美的瓶裝設(shè)計(jì)和清新的香味，能從同類產(chǎn)品中脫穎而出，而這顯然也是這個(gè)愛美時(shí)代的必然趨勢。

Target邀請頂尖設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，成為Target與Wal-Mart（沃爾瑪）、Kmart（凱瑪特）競爭的秘密武器。在Target，消費(fèi)者常常能找到獨(dú)家商品，比如過目不忘的多彩倒立藥瓶。Target把設(shè)計(jì)當(dāng)作戰(zhàn)略來執(zhí)行，通過設(shè)計(jì)走在時(shí)尚前沿，贏得眾多高端實(shí)惠主義者的青睞，迅速成為美國第二大零售商。而另一個(gè)由兩位美國年輕人1999年創(chuàng)辦的日化洗滌用品品牌Method，將自己的特色定位在提供極為時(shí)尚的包裝和各種不同的誘人芳香，短短幾年就成為P&G不可小覷的對手。他們不惜出重金，邀請為PARADA和Armani做設(shè)計(jì)的名設(shè)計(jì)師拉世迪來設(shè)計(jì)他們的瓶子。他們的產(chǎn)品，盡管只賣2到3美元，但卻是商店里最能激發(fā)消費(fèi)者臨時(shí)購買欲望的產(chǎn)品之一。2005年Method的銷售額僅為1530萬美元。在2007年，他們接近了1億美元。

Target和Method的成功無疑為我們提供了很好的參考。我們建議國內(nèi)日用品牌，邀請一些時(shí)尚設(shè)計(jì)師，共同開發(fā)出幾款造型別致，功能獨(dú)特的系列產(chǎn)品。將日化用品時(shí)尚化，迅速開拓年輕人與一、二線城市的白領(lǐng)市場。

另辟蹊徑，開辟全新渠道

自然，要打造一個(gè)品牌，絕不僅僅是改了包裝就能一勞永逸。對于大眾洗護(hù)產(chǎn)品來說，賣場是最重要的渠道。經(jīng)過十來年的經(jīng)營，不少國有日化洗護(hù)類產(chǎn)品已經(jīng)在市場上已經(jīng)趨向成熟，處于平穩(wěn)發(fā)展期，單純從擴(kuò)充渠道的數(shù)量和產(chǎn)品的種類數(shù)量上來增加銷量，空間并不是很大，且顯效緩慢。 而商超等傳統(tǒng)渠道，卻仍舊是寶潔等大品牌的天下，加之終端維護(hù)成本節(jié)節(jié)攀升，利潤被不斷攤薄。不另外尋找途徑，必然注定長期處于被動挨打的位置。

根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，我們建議增加專賣店、非現(xiàn)場購物等新興渠道。兩年前，專賣店渠道還無人問津，今天已經(jīng)是牌滿為患，這無疑已經(jīng)證明，專賣店渠道將是行業(yè)發(fā)展的趨勢。我們認(rèn)為，新興產(chǎn)品應(yīng)在繁華地帶打造簡單而人性化的專賣店。人們也許會懷疑自己的審美水平，但不會懷疑開在繁華都市最好地段的門店的水準(zhǔn)，更何況是頂級品牌林立之處。ZARA從來不會放過任何一個(gè)繁華地帶。在紐約，ZARA選擇第五大道；在巴黎，它選擇香榭麗舍大街；在米蘭，它選擇艾瑪紐大道；在上海，它選擇在南京西路。店外，圍繞在它周圍的全是Louis Vuitton、Chanel、Christine Dior、Prada、George Amarni等頂級品牌。 Target希望顧客能在簡單快捷的購物體驗(yàn)中獲得享受，所以選擇用借助簡潔明快的裝飾設(shè)計(jì)，增加店內(nèi)人性化設(shè)置，來烘托出Target時(shí)尚且高貴的氣氛，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了“平價(jià)”部分，憑借設(shè)計(jì)迅速攻占消費(fèi)者內(nèi)心。無疑，像Target 和ZARA一樣，把專賣店開到中心地帶去，讓產(chǎn)品從一出現(xiàn)就讓消費(fèi)者耳目一新。同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)逐漸發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，B2C、C2C的購物模式自然不能忽略。

網(wǎng)上網(wǎng)下互動，保持品牌活力

目前，大部分品牌仍然依靠著加大廣告投放來提高“品牌知名度”，期待以此促進(jìn)銷售。當(dāng)然，這沒錯，只是要花很多錢。問題是：這么多“地球人都知道”卻不會有購買欲望的品牌仍然在花大錢維持知名度，這樣做聰明嗎？尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下。

事實(shí)卻是，如果我們不能讓受眾產(chǎn)生參與欲望，品牌自我表演式的傳播效果根本不能重現(xiàn)往日的輝煌。能保證傳播順利進(jìn)行的因素是雙向互動，即互動傳播。2005年，風(fēng)靡全球的世界頂級內(nèi)衣品牌Victoria's Secret開創(chuàng)性地與電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體合作，在美國國內(nèi)推出電視時(shí)尚內(nèi)衣秀并定于每年舉辦一次，節(jié)目的新潮時(shí)尚、漂亮動人在世界范圍內(nèi)引起狂潮，使得“維多利亞的秘密”這個(gè)品牌名聲大噪。要出奇制勝，國內(nèi)品牌必然也要走一種互動創(chuàng)新的傳播之道，網(wǎng)上互動與網(wǎng)下互動相結(jié)合、屏幕上互動與街頭互動相串聯(lián)、Digital的互動與傳統(tǒng)媒體的互動相嫁接，如此，我們便能迅速在消費(fèi)者心目中樹立起活力品牌的形象。

結(jié)論

如今，寶潔公司仍占據(jù)著中國洗護(hù)發(fā)市場的霸主地位，麾下的四大品牌飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲與聯(lián)合利華旗下的力士、夏士蓮構(gòu)成國內(nèi)洗護(hù)市場的第一軍團(tuán)；花王公司的詩芬、藍(lán)蓓絲、德國漢高的Fa、絲寶集團(tuán)的舒蕾等占據(jù)第二軍團(tuán)；大部分國產(chǎn)品牌如好迪、奧妮、拉芳、蒂花之秀、柏麗絲等則處在第三軍團(tuán)。 2009年市場規(guī)模將擴(kuò)張到2000億，第三軍團(tuán)如何另辟蹊徑，突破國外品牌的重重包圍，成為國內(nèi)品牌的一個(gè)重大課題。

我們研究近年來飛速發(fā)展的品牌，無論iPod、SWATCH還是IKEA，它們的迅速成功無疑都是建立在對社會趨勢的深度洞察之下，而在經(jīng)濟(jì)高速增長的近十年，愛美愛生活已成為中國女性的基本生活方式，抓住愛美的時(shí)代洞察，將成為國內(nèi)品牌創(chuàng)新的極佳突破口。

I lab針對現(xiàn)有市場空缺，提出一系列突圍方案，只為幫助更多國有企業(yè)脫離競爭的紅海，早日邁向時(shí)代社會前沿的蔚藍(lán)天空。我們會一直期待，將來有一天，我們的周圍不再是國外品牌的一統(tǒng)天下，而是我們民族品牌的歡樂家園。