高建華

中國企業(yè)的范圍比較廣，我們可以從企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段將中國企業(yè)劃分為大型企業(yè)（穩(wěn)定期）、中型企業(yè)（發(fā)展壯大期）、中小型企業(yè)（創(chuàng)業(yè)期）。而對于這三種類型的企業(yè)，個人對中小型（創(chuàng)業(yè)期）以及中型企業(yè)（發(fā)展壯大期）更加了解一些。我認(rèn)為這些企業(yè)的管理現(xiàn)狀普遍有以下幾個特點：

一、企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一。企業(yè)高層人員往往是創(chuàng)建企業(yè)的所有者，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子成員存在與所有者初創(chuàng)企業(yè)時一起奮斗的“戰(zhàn)友”，而這些角色間往往難以避免“裙帶”關(guān)系；當(dāng)企業(yè)逐步走向發(fā)展壯大期時，高層管理人員的價值觀念驅(qū)同性較高，加之初創(chuàng)期時過于關(guān)注經(jīng)營業(yè)績，往往忽略管理的重要，因此，高層管理人員的管理能力往往不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展速度，此問題同時也是很多企業(yè)的發(fā)展瓶頸。

二、重經(jīng)營，輕管理。企業(yè)的利潤對于企業(yè)來講就像呼吸對于人的生命一樣重要，但是一個人活著僅有呼吸是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。大多管理層人員如中高層人員是從業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)崗位上提拔上來，缺乏對管理角色的認(rèn)知和必要的管理技能。

三、對培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。很多企業(yè)將培訓(xùn)這一必要的經(jīng)濟投入視作“成本”而非“投資”，不能放眼于培訓(xùn)對于未來的收益。加之對現(xiàn)今市場經(jīng)濟下?lián)某蔀閯e家企業(yè)的“培養(yǎng)基地”而減少培訓(xùn)投入力度。這也就造成了管理以及關(guān)鍵崗位人員素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展速度的脫節(jié)，以致于管理永遠(yuǎn)落后于發(fā)展速度。

四、企業(yè)文化價值觀與市場經(jīng)濟下“價值利益對等”原則相違背，導(dǎo)致人力資源的問題不能有效解決。企業(yè)高層的背景（企業(yè)所有者同時又是經(jīng)營管理者）導(dǎo)致，過度期望并強調(diào)所謂“忠誠、奉獻(xiàn)”文化價值觀，違背了市場經(jīng)濟下“價值與利益對等”的基本生存法則，或者說應(yīng)該是大多數(shù)職業(yè)打工者共同的基本價值觀。所以勢必出現(xiàn)企業(yè)對員工永遠(yuǎn)充滿太多的不滿意與不信任，員工對企業(yè)難以抱有長期與企業(yè)共同發(fā)展的心理預(yù)期而頻繁跳槽。而對于企業(yè)來講，人力資源是所有資源中最重要也是在企業(yè)成敗中起決定性作用的一項資源，這也是很多企業(yè)成功的原因——往往都是因為把握好了這一重要資源。

五、忽視細(xì)節(jié)，不重視員工工作體驗指數(shù)。大部分中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往出在細(xì)節(jié)上，有些企業(yè)調(diào)子唱得很高，重視員工感受啦，或者是關(guān)心員工，對員工負(fù)責(zé)，然而在實際執(zhí)行過程中這些卻是掛在墻上的標(biāo)語，老板演講時的口號。實際寧可將關(guān)注點放在短期利益諸如變相減少員工福利，而大部分企業(yè)連國家規(guī)定的基本社會保險都未能給員工按規(guī)定辦理。有專業(yè)調(diào)查顯示，有70%的員工是非常關(guān)注工作體驗的，也就是企業(yè)實際對員工的態(tài)度是什么樣的。

六、缺乏社會責(zé)任。一個經(jīng)得起時間考驗的企業(yè)是屬于社會的。因此有社會責(zé)任的企業(yè)往往會走得更加長遠(yuǎn)。社會責(zé)任對一個企業(yè)來講是其吸引優(yōu)秀人才的最佳砝碼，也是留住人才的一項重要的企業(yè)魅力指標(biāo)之一。而有些中小企業(yè)的老板為了企業(yè)的短期利益而全然不顧員工感受，甚至連女員工產(chǎn)假期間的工資也視作企業(yè)不應(yīng)支付的“成本”，而或許就是因為這樣一個看似不大的糾紛，讓更多的員工感受到的卻是企業(yè)的“社會責(zé)任缺失的本質(zhì)”。而至于有多少優(yōu)秀人才是因為這些感受而離開的，沒有幾個管理者真正了解。當(dāng)你的企業(yè)里只有“過客”，而沒有志同道合者的時候，企業(yè)何談發(fā)展？