魏　玲　張鐵柱　高　樂

摘要:當(dāng)今時代急劇變化的外部環(huán)境對企業(yè)的績效管理水平提出了新的要求,傳統(tǒng)的績效管理方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。平衡計分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績效管理方法,一經(jīng)提出就受到了廣泛的關(guān)注和應(yīng)用,但是平衡計分卡自身也存在動態(tài)復(fù)雜性不足等理論缺陷。在分析平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)兩者關(guān)系的基礎(chǔ)上,給出兩者相結(jié)合的實施步驟,為戰(zhàn)略績效管理提供決策支持。

關(guān)鍵詞:平衡計分卡;系統(tǒng)動力學(xué);績效管理;動態(tài)復(fù)雜性

中圖分類號:F019.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

Study on the Balanced Scorecard′s Improvement Based on System Dynamics

WEI Ling1, ZHANG Tie-zhu2,GAO Le1

(1.School of Management, Harbin University of Science and Technology, Harbin 150080,

China;2. Institute of Management Science and Engineering, Zhejiang Gongshang

University, Hangzhou 310018, China)

Abstract:The rapidly changing external environment at current time has made new demands for enterprises′ performance management. The traditional methods of performance management can not meet the enterprises′ needs any more. As a strategic performance management methodology, once the Balanced Scorecard was proposed, immediately received widely attention and application. But Balanced Scorecard also has inadequacy of the dynamic complex in theory, and System Dynamics is good at solving such problems. Based on the relationship analysis of the Balanced Scorecard and System Dynamics, propose implementation steps. Though implementing in an enterprise, provide strategy performance management decision support for enterprise.

Key words:balanced scorecard;system dynamics;performance management;dynamic complex

平衡計分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績效管理工具,它引進(jìn)了三個方面的非財務(wù)評價指標(biāo),彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價偏重財務(wù)指標(biāo)的不足,并站在戰(zhàn)略的角度,抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,成為企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、進(jìn)行績效評價的有力工具。但是,平衡計分卡四個層面之間是簡單的線性因果關(guān)系,而企業(yè)經(jīng)營活動是一個動態(tài)復(fù)雜的過程,各策略目標(biāo)之間具有非線性、因果反饋、時間延遲的特性,而這些特性正是平衡計分卡所缺少的。由于平衡計分卡沒有考慮到企業(yè)的動態(tài)復(fù)雜性,一些企業(yè)在引進(jìn)平衡計分卡后并沒有達(dá)到預(yù)期的實施效果。因此平衡計分卡的動態(tài)性不足問題亟需改進(jìn)以促進(jìn)其實施效果。

平衡計分卡若要有效地將戰(zhàn)略展開成各維度,甚至每個員工的目標(biāo)與指標(biāo),關(guān)鍵在于必須理清這些指標(biāo)間的因果關(guān)系。在實際操作中,平衡計分卡只提供了架構(gòu),卻無建立因果關(guān)系的方法。其次,平衡計分卡也未考慮因果關(guān)系中的時間延遲,而這些缺陷正是系統(tǒng)動力學(xué)的長處所在。事實上,平衡計分卡的創(chuàng)始人Kaplan和Norton也早已認(rèn)識到平衡計分卡這方面的不足,尤其在有因果反饋的動態(tài)復(fù)雜情況時,他們也建議采用系統(tǒng)動力學(xué)的方法來彌補(bǔ)這些不足。

由于系統(tǒng)動力學(xué)有助于理清復(fù)雜系統(tǒng)的因果關(guān)系,將它與平衡計分卡結(jié)合,可輔助平衡計分卡指標(biāo)之間因果關(guān)系的建立,促進(jìn)平衡計分卡的有效實施。本文首先分析了平衡計分卡的動態(tài)不足性和系統(tǒng)動力學(xué)的有點,在回顧系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡兩者相結(jié)合的相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,分析了兩者間的共性和互補(bǔ)性。在此基礎(chǔ)上,給出系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡相結(jié)合的結(jié)構(gòu)框架圖和具體實施步驟,為平衡計分卡的更加有效的實施提供借鑒。

一、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的研究

根據(jù)Lewy和Dumee對荷蘭公司進(jìn)行的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)約70%實施平衡計分卡的組織都沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[1]。有關(guān)學(xué)者針對平衡計分卡因果關(guān)系、時間延遲和非線性等動態(tài)復(fù)雜性不足問題開始探討其改進(jìn)方法,其中以基于系統(tǒng)思考的系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡相結(jié)合的研究居多。Ahn認(rèn)為平衡計分卡只提供一個架構(gòu)并沒有給出策略目標(biāo)間的因果關(guān)系的建立方法,而且策略目標(biāo)的選取和各指標(biāo)的目標(biāo)值的得出也沒有理論依據(jù)。就管理控制的角度而言,平衡計分卡只能算是診斷式控制系統(tǒng),而非交互式控制系統(tǒng)[2]。

Norrtklit認(rèn)為存在于平衡計分卡各層面間的因果關(guān)系已經(jīng)超越了單向因果關(guān)系,甚至是雙向非線性的復(fù)雜關(guān)系,然而這種復(fù)雜因果關(guān)系卻無法在平衡計分卡中表現(xiàn)出來[3]。Wolstenholme以反饋回路的角度來定位平衡計分卡,將平衡計分卡放入目標(biāo)與執(zhí)行過程當(dāng)中,形成完整的調(diào)節(jié)回路,形成一個不斷反饋修正的循環(huán)。針對平衡計分卡注重靜態(tài)績效衡量,忽略了對策略執(zhí)行結(jié)果的動態(tài)監(jiān)測問題,提出利用系統(tǒng)動力學(xué)的反饋控制的優(yōu)點來增強(qiáng)平衡計分卡的動態(tài)性[4]。Schoenebron認(rèn)為Kaplan和Norton所提出的平衡計分卡只是以部分因素之間的簡單因果關(guān)系為基礎(chǔ),其常常因為動態(tài)復(fù)雜性而導(dǎo)致企業(yè)推行平衡計分卡的失敗,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)的因果反饋加以控制[5]。

Atkinson認(rèn)為,隨著市場的變化和外部環(huán)境競爭加劇,戰(zhàn)略和目標(biāo)本身也在隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化而不斷變化,對于相對缺乏彈性的平衡計分卡需要改進(jìn)[6]。Malmi通過在芬蘭的實證研究發(fā)現(xiàn),多數(shù)使用平衡計分卡的企業(yè)對于四個層面以及單個層面的指標(biāo)之間的因果關(guān)系并不明確[7]。Akkermans和Oorschot回顧過去的相關(guān)文獻(xiàn),歸納出平衡計分卡在績效評價方面的優(yōu)點,并重點評述了由于其在因果關(guān)系、時間延遲及反饋機(jī)制方面的不足。他們認(rèn)為這些不足常常造成決策者的錯誤判斷和決策,并提出可以采用系統(tǒng)動力學(xué)來彌補(bǔ)其不足在此基礎(chǔ)上提出一種平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)結(jié)合的兩階段建模步驟,即先進(jìn)行定性的因果關(guān)系圖形描述,然后進(jìn)行定量仿真。通過對荷蘭一家保險公司的應(yīng)用研究,提出了直觀看起來是相互矛盾的目標(biāo)實際上是相互促進(jìn)的。系統(tǒng)動力學(xué)模型的分析也證明:與事先的管理直覺相反,績效可能必須先降低然后在將來才能產(chǎn)生更明顯的改善[8]。以上研究都論證了平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的必要性,認(rèn)為兩者的結(jié)合彌補(bǔ)了平衡計分卡本身的動態(tài)復(fù)雜性不足。

Sterman等人針對仿真設(shè)備公司因?qū)嵤┢胶庥嫹挚ㄊ降目冃е贫扰cTQM的改善活動所引發(fā)的副作用,以系統(tǒng)動力學(xué)方法進(jìn)行診斷。結(jié)果發(fā)現(xiàn)由于平衡計分卡制度中因果關(guān)系的動態(tài)復(fù)雜,導(dǎo)致當(dāng)個別績效指標(biāo)改善后,整體狀況卻變得糟糕。雖然該研究主要并非以系統(tǒng)動力學(xué)作為平衡計分卡設(shè)計后的評估,不過可由此顯示系統(tǒng)動力學(xué)確實可用于平衡計分卡設(shè)計的改進(jìn)[9]。以Linard為首的研究團(tuán)隊集合了學(xué)術(shù)界與顧問界的人力,針對澳洲公部門的績效管理發(fā)展了一套結(jié)合系統(tǒng)動力學(xué)與平衡計分卡的整體式方法。由于系統(tǒng)動力學(xué)模式中的變量與平衡計分卡中的指標(biāo)一致,因此可降低導(dǎo)入后使用與維護(hù)的成本。該方法的進(jìn)行過程乃是系統(tǒng)動力學(xué)與平衡計分卡同時并進(jìn)。先將系統(tǒng)思考與平衡計分卡的概念介紹給設(shè)計團(tuán)隊,而后以共同參與的方式,由外部顧問提供方法與工具,協(xié)助設(shè)計團(tuán)隊發(fā)掘關(guān)鍵績效指針,并建構(gòu)系統(tǒng)動力學(xué)模式。此外,為了讓關(guān)鍵績效指針的選擇以及指針間的因果關(guān)系辨認(rèn)過程更為理性嚴(yán)謹(jǐn),他們以階層式聚類分析法作為輔助工具,最后通過系統(tǒng)動力學(xué)模式加以驗證[10]。

Todd與Palmer發(fā)展了一套方法,應(yīng)用于紐西蘭的某地區(qū)政府。該方法將設(shè)計過程分為三階段,每一階段都由顧問引領(lǐng)組織中負(fù)責(zé)設(shè)計的人員共同參與完成。第一階段將組織現(xiàn)狀與所處的相關(guān)環(huán)境與脈絡(luò)以圖像的方式表達(dá)出來;第二階段則導(dǎo)入平衡計分卡與系統(tǒng)思考的概念,找出關(guān)鍵績效指標(biāo)以及關(guān)鍵成功回路;第三階段建立系統(tǒng)動力學(xué)模式,以進(jìn)一步設(shè)計并檢驗平衡計分卡設(shè)計的藍(lán)圖[11]。

以上研究都以實證的方式論證了平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的可行性和必要性,兩者的結(jié)合彌補(bǔ)了平衡計分卡本身的不足,增加了平衡計分卡的動態(tài)性,并為相關(guān)行業(yè)實施平衡計分卡提供了更加富有意義的借鑒,但是均為深入分析兩者的關(guān)系,具體給出兩者相結(jié)合的理

論框架和具體步驟。

二、平衡計分卡的理論缺陷分析

平衡計分卡在實施的過程中出現(xiàn)了一些困難和問題。首先,由于平衡計分卡無法對戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行動態(tài)的模擬和分析;其次,平衡計分卡的單向因果關(guān)系無法衡量現(xiàn)實中存在因果反饋和非線性關(guān)系的復(fù)雜企業(yè)經(jīng)營活動;第三,平衡計分卡在將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動目標(biāo)時,沒有考慮到組織的動態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,最終導(dǎo)致組織中部門利益沖突;第四,對于戰(zhàn)略的動態(tài)演化無法描述,忽略時間延遲的問題同樣會使戰(zhàn)略的制定失去焦點。這些問題的出現(xiàn)根源于平衡計分卡在理論上的缺陷。

1.忽略時間延遲性。時間延遲的存在使得行動的結(jié)果只能以漸進(jìn)的方式產(chǎn)生,如果未被察覺或充分了解,就容易造成企業(yè)改善結(jié)果的行動矯枉過正或者不及。事實上,決策者在實施策略時存在時間延遲的問題,當(dāng)管理者改善平衡計分卡中領(lǐng)先指標(biāo)時,需要同時考慮落后指標(biāo)的時間延遲現(xiàn)象。然而平衡計分卡比較重視策略制定和績效評價,對于因果關(guān)系中因與果之間的時間延遲問題,平衡計分卡沒有合適的解決辦法。

2.平衡計分卡的靜態(tài)性。平衡計分卡的核心偏重于靜態(tài)某一點的效果,缺乏實施動態(tài)變化情形的描述。平衡計分卡雖然引入了非財務(wù)的績效驅(qū)動因素,強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的眼光來評價組織的行為績效,但是它只是對當(dāng)今狀況的靜態(tài)性評價,并沒有指出引入了這些非財務(wù)的績效驅(qū)動因素后組織績效將來的發(fā)展?fàn)顩r。因此,這種靜態(tài)的評價只能給決策者一個現(xiàn)在狀況的直觀反映,不能夠?qū)ξ磥淼陌l(fā)展做出趨勢性的預(yù)測。

3.單向因果關(guān)系。平衡計分卡不能有效地反映系統(tǒng)內(nèi)部因果關(guān)系的完整性。平衡計分卡的單向因果關(guān)系無法衡量現(xiàn)實中存在因果反饋和非線性關(guān)系的復(fù)雜企業(yè)經(jīng)營活動。平衡計分卡中單向因果關(guān)系反映的只是動態(tài)性復(fù)雜現(xiàn)象的其中一面,某個結(jié)果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而將其真正原因或主要原因遺漏,容易造成對現(xiàn)象片面、短視的理解。

4.因果關(guān)系的非線性。平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)展開至行動目標(biāo)時,缺乏考慮組織的動態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,以簡單的線性方式展開目標(biāo),最終會導(dǎo)致組織中各部門之間的利益沖突。非線性因果關(guān)系,指兩個變量之間的函數(shù)關(guān)系不是直線關(guān)系,而是一條曲線關(guān)系。多數(shù)情況下系統(tǒng)內(nèi)部因素之間多為非線性關(guān)系,對于處理此類問題平衡計分卡還缺乏合適的解決方法。

三、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)之間的關(guān)系分析

平衡計分卡及策略地圖表達(dá)的是線性因果關(guān)系,然而企業(yè)經(jīng)營活動是一個動態(tài)復(fù)雜的過程,各策略目標(biāo)之間具有非線性、因果反饋和時間延遲的特征,而這些特征正是平衡計分卡和策略地圖所缺少的。平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)之間既有共性又有互補(bǔ)性,他們之間的結(jié)合才具有可能性和必要性。

(一)兩者間的共性分析

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中,平衡計分卡與系統(tǒng)動力學(xué)并不是完全獨立的兩個部分,兩者的共性為動態(tài)平衡計分卡思想提供了必要的前提基礎(chǔ)。

1.系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)四個維度,從財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)方面全面衡量企業(yè)績效,這正是系統(tǒng)思維的體現(xiàn),而要求對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的層分結(jié)構(gòu)正是系統(tǒng)分析的運(yùn)用。系統(tǒng)動力學(xué)以系統(tǒng)為研究對象,重點關(guān)注系統(tǒng)的反饋動態(tài)性復(fù)雜分析,必然以系統(tǒng)思維統(tǒng)觀全局,以系統(tǒng)分析為其建模的基本手段。二者的指導(dǎo)思想與分析手段的一致,是相互融合的基礎(chǔ)。

2.策略地圖與系統(tǒng)流圖。策略地圖是組織戰(zhàn)略交流和戰(zhàn)略實施的描述,它提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,可以更好地建立和管理戰(zhàn)略目標(biāo)和各項指標(biāo)。策略地圖是平衡計分卡構(gòu)建與實施的中間環(huán)節(jié),也是平衡計分卡維度與指標(biāo)因果關(guān)系的集中體現(xiàn)。因此,如何建構(gòu)策略地圖十分關(guān)鍵。系統(tǒng)動力學(xué)模型圖是系統(tǒng)動力學(xué)建模的基礎(chǔ),也是系統(tǒng)分析的基本成果。策略地圖與系統(tǒng)流圖都是因果關(guān)系的集中體現(xiàn),因此可利用系統(tǒng)動力學(xué)的系統(tǒng)流圖建模方法來實現(xiàn)策略地圖的建構(gòu),并轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)動力學(xué)模型圖,進(jìn)一步進(jìn)行仿真模擬。

(二)兩者間的互補(bǔ)性分析

平衡計分卡的簡單因果關(guān)系以及沒有考慮到時間延遲等缺陷導(dǎo)致其實施效果不如預(yù)期,而系統(tǒng)動力學(xué)長于處理復(fù)雜系統(tǒng)。兩者的結(jié)合可有效地彌補(bǔ)平衡計分卡所欠缺的動態(tài)復(fù)雜性不足,增強(qiáng)平衡計分卡實施的動態(tài)性。

1.簡單因果與復(fù)雜因果反饋。平衡計分卡指標(biāo)的因果關(guān)系鏈把各種因素結(jié)合起來描述了企業(yè)組織戰(zhàn)略,描繪出取得戰(zhàn)略成功的特定路徑,并描述如何從指標(biāo)的結(jié)合中衍生出價值創(chuàng)造。平衡計分卡將策略目標(biāo)展開至執(zhí)行目標(biāo)時,缺乏考慮組織的動態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,以簡單的線性方式展開目標(biāo),最終導(dǎo)致部門利益沖突。平衡計分卡四個策略層面之間的互動關(guān)系并不是單向的因果關(guān)系,而是雙向的交互影響關(guān)系。系統(tǒng)動力學(xué)的因果反饋是指變量間的因果關(guān)系并非單向的而是雙向的,變量本身既是因又是果。系統(tǒng)動力學(xué)擅長處理復(fù)雜因果反饋關(guān)系的問題,它將因果反饋關(guān)系分成正反饋和負(fù)反饋,進(jìn)而能夠定量地解釋系統(tǒng)的行為。

2.靜態(tài)性與動態(tài)性。平衡計分卡四個層面的目標(biāo)和指標(biāo)之間的因果關(guān)系稱為靜態(tài)機(jī)制。平衡計分卡所強(qiáng)調(diào)的核心偏重于靜態(tài)某一點的效果而較缺乏對企業(yè)實施策略與績效評價的基于時間的動態(tài)變化情況的關(guān)注。系統(tǒng)動力學(xué)模型采用雙向、動態(tài)且具有正負(fù)相關(guān)的因果反饋環(huán),取代了平衡計分卡單向靜態(tài)的因果關(guān)系。系統(tǒng)動力學(xué)的系統(tǒng)思考的哲學(xué)理念與方法為平衡計分卡提供了解決動態(tài)復(fù)雜性的思路。平衡計分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)與行動之間的因果關(guān)系所產(chǎn)生的動態(tài)性復(fù)雜常造成決策者關(guān)注短期而忽略長期,進(jìn)而造成管理者制定不合理的策略和資源分配方案。通過利用系統(tǒng)動力學(xué)來理清企業(yè)所處的復(fù)雜系統(tǒng),可以幫助企業(yè)找到驅(qū)動企業(yè)長期績效增長的關(guān)鍵因素和領(lǐng)先指標(biāo),有助于決策者在制定決策時能夠系統(tǒng)地考慮各因素做出科學(xué)合理的資源分配,促進(jìn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

四、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)相結(jié)合的步驟

基于平衡計分卡和系統(tǒng)動力學(xué)兩者之間的共性和互補(bǔ)性分析,在整理分析兩者相結(jié)合的研究基礎(chǔ)之上,給出兩者相結(jié)合的步驟,為平衡計分卡的更加有效地實施提供借鑒。利用系統(tǒng)動力學(xué)方法來解決平衡計分卡因果關(guān)系中的反饋性、時間延遲和非線性關(guān)系等問題,幫助企業(yè)以策略地圖及平衡計分卡搭配系統(tǒng)動力學(xué)方法建立一個簡單易操作的動態(tài)戰(zhàn)略績效管理程序和方法,其具體實施步驟可以分為五個步驟具體如下:

1.確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)詳細(xì)地了解高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,通過SWOT分析等戰(zhàn)略分析方法分析討論,確定組織存在的使命、價值觀、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)。(1)使命說明。企業(yè)存在的目的是什么?(2)澄清價值觀。我們所重視的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么樣看待?(4)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.制定各層面的目標(biāo)并描繪策略地圖。 依據(jù)策略方向規(guī)劃并描述策略目標(biāo),依其財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面的目標(biāo)項目,以及它們之間的因果關(guān)系,描述創(chuàng)造價值的策略架構(gòu)。財務(wù)績效是一個落后指標(biāo),是組織成敗的終極定義。針對目標(biāo)顧客能獲得成功,將是改善財務(wù)績效的首要因素。內(nèi)部流程的績效,主要在為顧客創(chuàng)造其價值主張。學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)中,無形資產(chǎn)是持續(xù)性價值創(chuàng)造的終極來源。

3.建立因果關(guān)系圖。通過問卷調(diào)查理清各個層面衡量指標(biāo)之間的因果關(guān)系,繪出指標(biāo)之間的因果關(guān)系圖。通過問卷調(diào)查收集專家以及企業(yè)管理人員對于各指標(biāo)之間關(guān)系的描述,運(yùn)用圖示的方式找出主要指標(biāo)和次要指標(biāo),在實際的應(yīng)用中可以理清組織各層面指標(biāo)間的相互關(guān)系。

4.建立系統(tǒng)動力學(xué)模型圖并檢驗修正。依據(jù)因果關(guān)系圖各個指標(biāo)之間的因果關(guān)系,使用建模工具進(jìn)一步定義出各個變量之間定量化的數(shù)量關(guān)系,建立系統(tǒng)動力學(xué)模型圖。對系統(tǒng)動力學(xué)流圖進(jìn)行有效性檢驗,針對建立的模型向有關(guān)人員咨詢,以檢查其是否符合實際情況,不斷地修正模型設(shè)計,以符合真實情況。

5.策略仿真與選擇。首先,仿真分析包括對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及擬采用的策略進(jìn)行動態(tài)仿真。一方面,可以將環(huán)境的變化對觀測指標(biāo)的影響趨勢清晰地在時間軸上描述出來;另一方面,也可以針對環(huán)境的變化給出相應(yīng)的策略,并仿真分析各個策略的實施效果進(jìn)行比較,從而可以判斷出策略執(zhí)行結(jié)果的優(yōu)劣可作為策略調(diào)整與政策規(guī)劃的參考,為企業(yè)的績效管理提供決策支持。其次,利用系統(tǒng)動力學(xué)的仿真模型,可以尋找系統(tǒng)中的領(lǐng)先指標(biāo)?？梢哉页鲎兞孔兓南群箜樞?進(jìn)而得出那一些是領(lǐng)先指標(biāo),那一些是落后指標(biāo)。系統(tǒng)動力學(xué)方法建模測試后,可進(jìn)行策略目標(biāo)行動規(guī)劃的策略調(diào)整與政策設(shè)計,而在副作用因果關(guān)系分析時,可找出相關(guān)的績效指標(biāo)進(jìn)行模擬與管理。

五、應(yīng)用研究

H企業(yè)通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)部門間各自為政,橫向相互沖突等現(xiàn)象比較嚴(yán)重,企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理相脫節(jié),績效評價和績效改進(jìn)不能有機(jī)地結(jié)合。同時企業(yè)也需要更好的管理工具來分析資料以提供更快、更準(zhǔn)確的信息來加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。如何快速理順內(nèi)部管理,把員工的績效都聚焦于公司的戰(zhàn)略上、實現(xiàn)績效評價和改進(jìn)相結(jié)合成為企業(yè)關(guān)注的焦點。

針對這一需求,H企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)和產(chǎn)品特點決定引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng),準(zhǔn)備在企業(yè)建立基于系統(tǒng)動力學(xué)的平衡計分卡模型。企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度制定了企業(yè)層戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡,利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行了上下溝通,并完善了公司的業(yè)務(wù)流程,把公司計分卡層層分解到各部門;為幫助職能部門轉(zhuǎn)變職能,制定了職能部門的戰(zhàn)略地圖;實施了與平衡計分卡相連接的全面預(yù)算管理與年度計劃;不僅解決了衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)問題,而且確定了實現(xiàn)戰(zhàn)略的投資計劃與行動方案,并幫助企業(yè)進(jìn)行了方案的實施。

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖建立企業(yè)平衡計分卡各個層面主要指標(biāo)間的因果關(guān)系圖。依據(jù)企業(yè)的因果關(guān)系圖各個指標(biāo)之間的因果關(guān)系,用Vensim軟件進(jìn)一步定義出各個變量之間定量化的數(shù)量關(guān)系,建立系統(tǒng)動力學(xué)模型圖。通過在計算機(jī)上進(jìn)行仿真分析,對企業(yè)的各種管理策略以及內(nèi)外部的環(huán)境變化在時間軸上描述出來,為企業(yè)的策略選擇提供了數(shù)量化的決策依據(jù),有利于企業(yè)更加科學(xué)地利用平衡計分卡工具來進(jìn)行企業(yè)的績效管理。

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