案例背景：

北京市地下鐵道總公司修建隊建立于1978年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，經(jīng)過轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，于1992年成立了北京市地鐵建筑安全工程公司，即北京地鐵建安公司。

建安公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)分屬、橫跨、涉及地鐵土建維修、建筑施工、物業(yè)管理三個行業(yè)。

現(xiàn)今激烈的市場競爭迫使每一家企業(yè)都在研究制勝之道，當(dāng)建安公司管理層在展望企業(yè)未來的發(fā)展時，也注意到傳統(tǒng)的管理模式和人才聘用方式給企業(yè)發(fā)展帶來的制肘。

也正是在種種人才發(fā)展管理模式上的牽制，近年來，為了進一步實現(xiàn)“專業(yè)土建維修服務(wù)提供商”的市場定位，確保強有力的市場競爭力，更是為了適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境和地鐵運營公司的內(nèi)部市場化改革，建安公司結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，想把人才的優(yōu)化和引進作為公司發(fā)展的一大目標。

案例分析：

以目前建安公司的實際情況來看，它作為一家國有企業(yè)，正處于特定的歷史與社會發(fā)展的轉(zhuǎn)型時期。眾所周知，在計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)具有重要的政治經(jīng)濟地位，在這種大背景下，國企往往和政府機關(guān)相提并論，執(zhí)行的也是和黨政機關(guān)相同的用人制度。而即使到現(xiàn)在，國有企業(yè)依然被認為是“最佳的養(yǎng)老單位”，甚至在傳統(tǒng)的用人觀念下，絕大多數(shù)進入了國企的員工都會在企業(yè)待一輩子，甚至連子女都會繼續(xù)為同一家企業(yè)服務(wù)。

舉例來說，建安公司競聘前在任的中層管理者平均年齡43.1歲，而且在年齡層次上缺乏梯度。從教育背景上來講，地鐵行業(yè)屬于特種行業(yè)，早年為地鐵行業(yè)輸送人才的教育單位較少，因此中層管理者大多為地鐵中專的學(xué)生，從畢業(yè)后進入企業(yè)服務(wù)至今。這樣的背景造成的問題就是中層管理隊伍較為同質(zhì)，人員的思想觀念和層次較為接近。

雖然，建安公司很早就認識到企業(yè)的發(fā)展需要人員的不斷創(chuàng)新和變化，也在企業(yè)內(nèi)組織實施3年一次的競聘工作。但是由于競聘工作采用的方式為傳統(tǒng)的民主評議、演講等主觀評價手段，并且競聘后人員變動較小，因此對內(nèi)部員工的積極性和競爭性沒有起到應(yīng)有的刺激和激勵作用。

解決方案：

在建安公司三年一次的競聘期再次來臨時，企業(yè)管理層考慮引入新的評價體系和外部專家評定的方式實施競聘。目的在于嘗試更為科學(xué)的人才評價的方法，打破原有的競聘方式和制度，以競聘者的管理能力和勝任素質(zhì)為考察內(nèi)容，根據(jù)各個崗位的要求有針對性地選拔合格的中層管理人員和一般管理人員，為建安公司組建一支管理能力強，有競爭力的管理團隊。

“入崗匹配”的競聘方式

建安公司選擇北森測評為企業(yè)競聘工作的外部專家，全程為企業(yè)提供競聘的人才測評實施和指導(dǎo)以及人事決策的建議。建安公司實施本次競聘的決心很大，競聘涉及到企業(yè)機關(guān)118名員工，82個崗位。參與本次競聘的人員包括在崗的中層／一般管理者，工作僅1年的大學(xué)畢業(yè)生，和來自于基層單位的報名者。而外部專家的介入不僅保證了測評的公正性和公開性，也為打造結(jié)構(gòu)合理、能力出眾的管理團隊提供了科學(xué)化的保證。經(jīng)過雙方的密切溝通，北森測評將本次競聘的目的鎖定在打破固有的人員結(jié)構(gòu)，從崗位要求出發(fā)，選擇合適的人做合適的工作，將現(xiàn)有人員搭配形成最優(yōu)化的團隊形式。

本次競聘大力運用了人才測評技術(shù)，并且在有限的人員中調(diào)配最合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧先?，人才測評是心理測量技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用。在建安公司的內(nèi)部競聘中平衡了參與人數(shù)眾多、時間周期和評價手段等多種因素，形成了以下的測評方案：

在競聘的準備階段，北森專家對建安公司的82個崗位進行了梳理和歸納，提取出職類的核心勝任素質(zhì)。在競聘的實施階段，選用了用于考察不同心理特征的心理測驗，并結(jié)合以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)化面試集中對參與競聘人員的勝任特征進行評價。最后由北森專家對測評結(jié)果進行綜合提煉，以為各個崗位推薦合適的人選。

“勝任素質(zhì)金字塔”

在勝任力素質(zhì)模型被企業(yè)廣為接受的今天，還較少有企業(yè)對組織機構(gòu)中的所有崗位所需要的勝任素質(zhì)進行全面的梳理。這是由于一方面缺少系統(tǒng)化的勝任力評價指標，另外一方面即使明確了崗位要求但是難以與企業(yè)的人才評價方式做好結(jié)合，實現(xiàn)真正的“入崗匹配”理念。在建安公司的內(nèi)部競聘工作中，北森測評創(chuàng)造性地搭建了“勝任素質(zhì)金字塔”，通過拆分組合的方式，將建安公司的82個競聘崗位進行合理歸位：

建安公司的每個崗位都由“勝任素質(zhì)金字塔”中的四層來構(gòu)架。其中企業(yè)要求的素質(zhì)是通過對建安公司高層管理人員的訪談和資料分析，根據(jù)建安公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)特點、企業(yè)價值觀和文化提取了責(zé)任心、理解與執(zhí)行力、吃苦耐勞程度等六種勝任特征，涵蓋了建安公司所有員工的要求。不論從事何種工作，隸屬于組織機構(gòu)的哪一層級，建安公司的員工應(yīng)該在這六種特征上具備中等以上水平，才能形成有凝聚力的高效的團隊。

在管理素質(zhì)層面上，根據(jù)工作職責(zé)，范圍和工作接觸對象的差異，有效地區(qū)分了對于一般管理人員和中層管理人員的要求。競聘中涉及到20個部室82個崗位，不可謂不多。測評專家根據(jù)每個部室和崗位的具體崗位要求和工作職責(zé)對其中的共性和差異性進行平衡。首先根據(jù)工作的性質(zhì)將涉及的崗位劃分為黨群、經(jīng)營、技術(shù)和其他四大類，各個類別的評價重點有所不同；其次將各個崗位的特殊勝任素質(zhì)進行提取，這是某些崗位還因為工作內(nèi)容的特殊而對人員的要求具有一些獨特性。

例如，地鐵運營安全的關(guān)鍵崗位調(diào)度員崗，對在崗人員的團隊合作和靈活應(yīng)變能力提出了非常高的要求，但卻不是同一部室中的其他崗位(如統(tǒng)計崗)所必須的素質(zhì)，因此將其作為調(diào)度員崗的崗位特殊素質(zhì)進行提取。

競聘中的人才測評

“勝任素質(zhì)金字塔”的搭建不僅為本次競聘工作提供了評價依據(jù)，也為建安公司未來的人才吸納和培養(yǎng)提供了明確的基礎(chǔ)。競聘過程中首先采用紙筆作答的心理測驗對競聘者與工作相關(guān)的心理特征進行考量。

北森測評應(yīng)用管理素質(zhì)測驗、職業(yè)價值觀測驗和動力人業(yè)管理者在態(tài)度動機、行為成熟度、人際合作、履行，責(zé)、職業(yè)錨等與管理工密切相關(guān)的特質(zhì)上對競聘者在崗位素質(zhì)方面的特點進行了評價。在第二個階段中，由三組測評專家對競聘人員進行面試，面試題目是根據(jù)建安公司特有的勝任特征和工作情境重新編寫而成，使其更加符合企業(yè)的個性化要求。所有競聘人員根據(jù)自己申報的崗位，完成了與崗位相關(guān)心理測驗和面試兩個環(huán)節(jié)的所有題目。

他們的結(jié)果由測評專家根據(jù)不同崗位的需要和對人員的要求進行整合，綜合分析競聘人員的勝任力素質(zhì)水平、價值取向、人際關(guān)系、抗壓能力、個性優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ葍?nèi)容，對競聘同一崗位的人員進行工作勝任力排序，并對排列原因做出分析；對不合適目標崗位的競聘人員推薦工作崗位，對具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T提供干部后備培養(yǎng)和發(fā)展建議。

競聘作為企業(yè)梳理人才和崗位的重要方式，其基本目的在于以尊重員工的個人意愿為前提。將合適的員工安置

到合適的崗位上，以保證企業(yè)的大車輪能有力轉(zhuǎn)動。建安公司的競聘工作希望能夠達到兩個目的：基于現(xiàn)有的人員最大限度實現(xiàn)“人崗匹配”；在入崗匹配的情況下實現(xiàn)部門干部的合理搭配。

對大部分企業(yè)來講，競聘能夠帶來的積極意義，一是調(diào)動企業(yè)員工的積極性，二是發(fā)現(xiàn)人才。其中一個重要的基礎(chǔ)是在現(xiàn)有的人員中最大化人才的價值。盡管企業(yè)常常表示，沒有合適的人選可以接受崗位空缺再外聘人員的安排，但試想一下，如果企業(yè)中具備競爭力的人員很少，有哪一家企業(yè)敢于辭退所有不合適人員再全部外聘更優(yōu)秀的員工?對于企業(yè)的生存和發(fā)展以及人員管理來講，這都是不科學(xué)、不合理和不現(xiàn)實的。因此，在內(nèi)部人員的評估和選拔中，保持內(nèi)部員工隊伍結(jié)構(gòu)的完整和穩(wěn)定與發(fā)現(xiàn)人才選拔人才的工作同等的重要。

為達到建安公司競聘的第一個目的：基于現(xiàn)有的人員最大限度實現(xiàn)“人崗匹配”。北森測評為依據(jù)目標崗位對報名的競聘者進行了勝任力的排序和分析，并且給出聘用的建議。以下表格為三名競聘某部室科長崗位的候選人在崗位勝任力上的得分結(jié)果：

建安公司實施競聘的第二個目的是在入崗匹配的情況下實現(xiàn)部門干部的合理搭配。大部分的企業(yè)都會關(guān)注部門內(nèi)部管理者之間的合理搭配對部門工作的開展具有重要的意義。很多情況下，單獨評價哪一位管理者都是不可多得的人才，但是多位管理者搭配在一起卻產(chǎn)生了“1＋1<1”的問題。

例如在一家事業(yè)單位中曾經(jīng)出現(xiàn)過，某個部門的科長較為放手，很多事情交給副科長去做，而副科長能力很強工作完成的非常出色，科長對副科長非常信任，二人工作配合非常好。但是當(dāng)科長調(diào)離后，新任科長卻事事插手副科長的工作，大到工作思路小到錯別字都要糾正，導(dǎo)致副科長的工作積極性大幅下降，束手束腳難以開展工作。因此，在建安公司競聘中，僅僅完成個人的“人崗匹配”評價還沒有達到最終的效果。人事決策本身是一個復(fù)雜的過程，在很多情況下，選擇與崗位匹配的員工只是第一步，還需要平衡人數(shù)、潛力、團隊組建等諸多因素。

本次競聘中，北森測評為20個部門提名了正副手的人選，兼顧到正副手的資歷、專業(yè)經(jīng)驗和能力還需要從工作風(fēng)格、性格特點、部門工作的特點等多方面進行衡量和搭配，為企業(yè)最終的人事決策提供更有針對性的結(jié)果。

案例總結(jié)：

從企業(yè)情況和崗位職責(zé)的了解到提交人事決策的建議報告，本項目打破了傳統(tǒng)競聘的形式，通過科學(xué)化的人才測評幫助企業(yè)完成了內(nèi)部人才的合理調(diào)配，實現(xiàn)了現(xiàn)有人力資源價值的最大化。

競聘工作實施之前，在企業(yè)的協(xié)助下組織了規(guī)范的啟動大會，進行了全體動員工作。將競聘的目的、應(yīng)用的人才測評手段等內(nèi)容與競聘者完全溝通和交流。這樣保證了競聘工作的透明化，也打消了競聘者對新型人才測評方式不熟悉而產(chǎn)生的焦慮等負面情緒。競聘工作完成后，企業(yè)的管理層對于參與競聘的員工進行了一對一的反饋，將個人的優(yōu)點和問題與當(dāng)事人進行了深入溝通。不僅保證了競聘工作的完整性，也為后續(xù)的人才培養(yǎng)和發(fā)展提供了契機。

在項目完成后的回訪中，本次北森測評人崗匹配的競聘方案成功地激發(fā)了員工的工作動力和積極性，不僅得到了競聘員工的肯定，也讓企業(yè)中的其他員工對自己在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展和機會充滿了希望。

對于員工來講，“鐵飯碗和大鍋飯”已經(jīng)不再是大家向往的工作模式，競爭上崗的形式已經(jīng)被廣泛接受。對于企業(yè)來講，讓競爭上崗走上科學(xué)化、規(guī)劃化的軌道，這種人才評價方式的嘗試將會是一項重要的突破。

(北森測評供稿)