符益群

在我們企業(yè)的HR工作中，總會(huì)遇到這樣那樣的棘手問題：老板推行的一套看似合理的方案，久而久之同事們都聰明奉行上有政策，下有對策的“妙招”對付；競爭對手公司變著法兒的挖墻腳又在自家門口丟糖衣蜜果，不少人聞香而動(dòng)，HR總監(jiān)這邊防不勝防；正當(dāng)那邊外患難防之時(shí)，這邊內(nèi)憂還不斷，員工又在鬧加薪，不加就群起罷工，真是外患內(nèi)瘡一齊發(fā)；而眼下過幾個(gè)月又大臨升職關(guān)口，這總經(jīng)理的位置已經(jīng)是攢著勁兒努力工作了兩年。怎么辦?

不要急，讓我們的HR咨詢顧問來幫我們分析總結(jié)。

問題1：老板推行的“問責(zé)制”馬上演變成“處罰文化”，怎么辦?

我所在的企業(yè)是一家有10年歷史的民營制造業(yè)，因?yàn)闅v史原因公司的管理水平比較低，員工也比較散漫，經(jīng)常是出臺(tái)的制度，規(guī)定了的事情大家不重視，也不會(huì)認(rèn)真的執(zhí)行。針對這個(gè)情況老板推出了“問責(zé)制”，出臺(tái)了一個(gè)規(guī)定，凡是造成公司經(jīng)濟(jì)損失的都要追究到具體的責(zé)任人，按照損失金額的大小以一定的比例承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失。

比如用多了產(chǎn)品材料，品質(zhì)不良報(bào)廢，退貨，產(chǎn)生異常工時(shí)、不按規(guī)定操作造成不良品或機(jī)器損壞等都會(huì)對生產(chǎn)負(fù)責(zé)人直接進(jìn)行罰款。我認(rèn)為實(shí)行責(zé)任到人，短時(shí)間可能會(huì)有效果，但是這一做法漸漸已造成一種處罰文化，影響也比較惡劣。員工、部門間如今面對問題多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生推委，把心思放在如何替自己開脫，甚至對公司和直接部門領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生反感、抱怨情緒。我想請問，到底該用什么方法，將之前推行的問責(zé)制恰到好處的運(yùn)用到生產(chǎn)中，使積極作用大于不良反應(yīng)?

分析：通過問責(zé)制把責(zé)任主體找出來是對的，但找到責(zé)任主體后，不應(yīng)是以罰款來解決問題(事實(shí)上，罰款也不利于問題的解決)，而是要通過責(zé)任主體分析問題形成的原因，制定改善計(jì)劃和措施。如果以處罰的方式，更容易出現(xiàn)大家推責(zé)任的現(xiàn)象，這樣。一個(gè)問題出現(xiàn)后，員工的第一反映是找個(gè)“替罪羊”，因?yàn)檫@樣，我就可以少罰款或不罰款，這種方式下員工的口頭禪是“這不是我的責(zé)任”。比如產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，首先追究品管部責(zé)任，品管部可能把責(zé)任推給制造部，說“質(zhì)量主要是由制造不良引起的”，制造部可能把責(zé)任推給采購部，說“原材料本身就有問題”，采購部可能推給財(cái)務(wù)部，說“財(cái)務(wù)部只給這么多錢，一分錢一分貨”，長此以往，將形成“推卸文化”。

而以改善作為問責(zé)的下一步，有利于企業(yè)形成“改善導(dǎo)向文化”。比如，產(chǎn)品出了質(zhì)量問題。可能相關(guān)部門都有責(zé)任，如果相關(guān)部門能坐下來，坦誠分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因，比如品管部的原因是對產(chǎn)品關(guān)鍵點(diǎn)的控制不到位、制造部的原因是沒有加強(qiáng)對新進(jìn)操作工的技能培訓(xùn)、采購部的原因是對供應(yīng)商的管理不夠嚴(yán)格等等，只有每個(gè)部門都進(jìn)行這樣的分析，并針對每個(gè)原因制定改善措施，這樣，才能最終解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。

問題2：如何通過一定的制度條款，防范競爭對手公司的挖角?

我公司是一大型公司，有較強(qiáng)的品牌知名度，員工基本工資設(shè)定比較低，但是員工的銷售量大，提成很高。最近有一家剛進(jìn)入市場的競爭對手，有一定的實(shí)力。他們?yōu)闋帄Z市場份額，提高銷量，開出在同行業(yè)內(nèi)比較好的基本工資挖走了我公司的一名營銷人員。更加嚴(yán)重的是，這名營銷員到了競爭同行那里后，又不斷地與我公司其他的營銷員聯(lián)系，勸其加入到他所在的公司。

其實(shí)，經(jīng)過我仔細(xì)分析，兩家的整體收入差別并不大，只是兩者的薪水策略不同。一個(gè)是低工資高績效獎(jiǎng)金，強(qiáng)調(diào)績效，一個(gè)是高工資低績效獎(jiǎng)金，強(qiáng)調(diào)基本工資來吸引人。而往往就有一些立求工作穩(wěn)定一點(diǎn)的員工，會(huì)往競爭對手公司跳。碰到這種情況，我們該如何處理?

分析：首先，同行挖人是很正常的現(xiàn)象，尤其是貴公司是一個(gè)有較強(qiáng)品牌知名度的公司，更容易成為挖角人才的對象。其實(shí)每個(gè)公司都有自己的薪酬體系和特點(diǎn)，不必為了個(gè)別人員而改變自己公司的已有制度，否則可能會(huì)引起更大震蕩。

其次，可以在營銷員隊(duì)伍中做個(gè)調(diào)查，看他們更關(guān)注什么，是高底薪、低提成，還是低底薪、高提成?摸清楚大家的想法也很必要。

再次，對貴司所處階段、產(chǎn)品特點(diǎn)等做個(gè)分析，看適合于采用哪種提成模式，對處于成熟階段且產(chǎn)品比較好賣的企業(yè)，可采用高底薪、低提成模式；如果公司處于成長擴(kuò)張階段，要打開市場，適合于低底薪高提成模式。

第四，綜合以上情況，可對貴公司的薪酬制度做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但不必跟競爭對手一樣，整個(gè)薪酬體系應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性。

問題3：員工要求加薪，不加就無休止的罷工。這種被員工所威脅的情況，何時(shí)劃上句號?

我們屬于服務(wù)型企業(yè)，發(fā)放工資之時(shí)，常常會(huì)有團(tuán)體性的要挾罷工，如不加工資就拒不開工，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為此我們陷入了兩難境地。如果選擇妥協(xié)，得到暫時(shí)的風(fēng)平浪靜，可心里卻又沒底，因?yàn)榭偢杏X治標(biāo)不治本，雖然可以事后處理幾個(gè)牽頭的，但潛在的再次罷工說不定又在不遠(yuǎn)的某個(gè)時(shí)候等待再度爆發(fā)。

如果選擇裁員，更換所有罷工員工，將造成業(yè)績或多或少的下滑，客戶也會(huì)流失，又要增加招聘成本。而且如果新來的員工依然要求加薪而又開始罷工，那時(shí)又將如何處理?

分析：首先，對貴司的薪酬定位和策略應(yīng)該要有比較明確的認(rèn)識，是領(lǐng)先型、滯后型還是與市場持平，如果經(jīng)過評估，薪資還有增長空間，應(yīng)系統(tǒng)調(diào)整薪資水平，以挽留現(xiàn)有人員和吸引新進(jìn)人員。

其次，如果沒有增長空間，則應(yīng)系統(tǒng)審視公司應(yīng)招聘什么樣的員工、公司的吸引力及員工激勵(lì)問題，員工是否愿意留在公司或工作是否滿意，不僅僅是薪酬問題，員工的晉升、福利、培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、工作時(shí)間、企業(yè)人際關(guān)系等都有重要影響，如果單純從薪資多少來考慮解決問題的方法，很可能不會(huì)成功。

第三，對可能的要挾罷工，抓住主要牽頭人和管理人員、分而治之，這是很藝術(shù)化的處理措施，沒有標(biāo)準(zhǔn)，在人員沒有剩余的情況下，裁員或更換所有罷工員工也不是上策，重要的是要找到不讓員工罷工的方法；對于員工的加薪要求，也一定不能隨便或超乎制度之外去承諾，只有按薪酬制度規(guī)定的加薪才可以獲得批準(zhǔn)，否則，加薪就會(huì)變成一種無休止的員工自發(fā)行為。也即，治本方法還是要建立規(guī)范的薪酬福利制度和員工激勵(lì)措施。本身在自身做得有信服力，才能讓員工不說話。

問題4：人力資源總監(jiān)成為總經(jīng)理空間有多大?

問：我所在單位前一段時(shí)間成立了分公司。分公司總經(jīng)理的候選者分別是財(cái)務(wù)總監(jiān)、營運(yùn)總監(jiān)、人資總監(jiān)。從工作年限、專業(yè)度等多個(gè)方面來評估，人資總監(jiān)都是比較突出的，當(dāng)然最后的結(jié)果如大家所料是營運(yùn)總監(jiān)成了分公司總經(jīng)理。為此，我感到十分苦惱，人力資源總監(jiān)在公司的地位也很重要，但似乎永遠(yuǎn)都比“干正事兒”的營銷、營運(yùn)總監(jiān)差一截，不管你做再多的管理調(diào)配工作，人們依然會(huì)對此有偏見。我想了解，目前國內(nèi)的人資總監(jiān)成為總經(jīng)理的空間到底有多大?

分析：如你所說，從國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況來看，從業(yè)務(wù)口或財(cái)務(wù)口晉升為總經(jīng)理的比率會(huì)大很多，因?yàn)閲鴥?nèi)的很多人力資源高層更多是專業(yè)型、協(xié)調(diào)型、人際型或它們的結(jié)合，而非戰(zhàn)略支撐型，但國外很多企業(yè)的總經(jīng)理都是從人力資源總監(jiān)提拔上來的。

在國內(nèi)企業(yè)人力資源總監(jiān)要有機(jī)會(huì)晉升為總經(jīng)理，需要在以下幾個(gè)方面下功夫：

第一，努力拓展自身的業(yè)務(wù)知識，了解公司各個(gè)部門的運(yùn)作，如果你對公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等不了解，對諸如研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、工藝等部門的運(yùn)作和流程很陌生，你就很難上升到總經(jīng)理的位子，因?yàn)榭偨?jīng)理需要統(tǒng)攬全局，需要協(xié)調(diào)多方關(guān)系，如果對各部門運(yùn)作不了解的話，協(xié)調(diào)起來會(huì)很困難。

第二，提升自己的戰(zhàn)略視野和能力，要能站在企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的角度來看人力資源，在負(fù)責(zé)人力資源整體工作時(shí)，應(yīng)至少能從人才管理與發(fā)展的角度對企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展提供建議，如從行業(yè)環(huán)境、競爭對手等多個(gè)方面收集資料、數(shù)據(jù)，為公司的戰(zhàn)略制定做出根本性的貢獻(xiàn)，那么就有更多機(jī)會(huì)成為總經(jīng)理。

第三，加強(qiáng)自己的財(cái)務(wù)知識，總經(jīng)理一定是對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很敏感的，對企業(yè)的成本、收入、利潤、各項(xiàng)費(fèi)用等要做到心中有數(shù)。日常工作中，人力資源總監(jiān)可密切與財(cái)務(wù)總監(jiān)的關(guān)系，多獲取企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，并將這些財(cái)務(wù)信息與人力資源工作關(guān)聯(lián)起來，如如何通過工作效率提升和人員控制來降低人力成本率，與制造總監(jiān)討論制造成本如何降低，出臺(tái)營銷費(fèi)用降低的人力資源管理措施等等，這些都可以直接提升人力資源總監(jiān)的影響力。

(作者單位：柏明頓人力資源管理咨詢公司)