王藝靜

摘要:近兩年來, 農(nóng)村信用社改革取得了可喜進(jìn)展,通過改革信用社逐步解決了理念偏離、體系紊亂、功能錯位和管理失控等問題。但目前各項改革還仍然停留在淺層次上,面對農(nóng)村金融多元競爭的格局以及社會主義新農(nóng)村建設(shè)的要求,如何進(jìn)一步推進(jìn)和深化改革, 是我們目前的當(dāng)務(wù)之急。

關(guān)鍵詞:農(nóng)信社;深化改革;問題;對策

黨的十七大明確提出要進(jìn)一步推進(jìn)農(nóng)村金融體制改革的要求。近兩年來, 農(nóng)村信用社改革取得了可喜進(jìn)展, 在一些縣( 市) 相繼完成了統(tǒng)一法人社的組建, 完成了股金的募集和部分股金結(jié)構(gòu)的調(diào)整, 不良貸款和歷年虧損掛賬得到了部分化解。各項經(jīng)營指標(biāo)不斷得到優(yōu)化。通過改革信用社逐步解決了理念偏離、體系紊亂、功能錯位和管理失控等問題。但面對當(dāng)前的新形勢、新任務(wù), 如何進(jìn)一步推進(jìn)和深化改革, 也是我們必須重新審視和傾力推進(jìn)的當(dāng)務(wù)之急。

一、農(nóng)信社深化改革刻不容緩

(一)是應(yīng)對農(nóng)村金融多元競爭格局的必然選擇

當(dāng)前我國農(nóng)村金融多元競爭的格局正逐漸形成,在我國目前的金融機構(gòu)體系中,有農(nóng)業(yè)銀行、農(nóng)發(fā)行、郵政儲蓄銀行,另外,新型農(nóng)村金融機構(gòu)紛紛開業(yè),村鎮(zhèn)銀行、貸款公司、農(nóng)村資金互助社等新型農(nóng)村銀行業(yè)微小金融機構(gòu)相繼成立;外資銀行也已進(jìn)駐我國農(nóng)村。在此背景下,農(nóng)村信用社持續(xù)發(fā)展面臨的競爭形勢日漸嚴(yán)峻,必須在已取得的成果上繼續(xù)深化改革。

(二)是促進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)的重要保證

社會主義新農(nóng)村建設(shè)需要大規(guī)模的資金支持。而在我國目前多元化的農(nóng)村金融機構(gòu)體系中,農(nóng)村信用社機構(gòu)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng), 金融服務(wù)覆蓋千家萬戶, 與農(nóng)業(yè)聯(lián)系最緊密, 與農(nóng)村關(guān)系最貼近, 與農(nóng)民感情最深厚。農(nóng)民的許多經(jīng)濟活動都需要農(nóng)村信用社的支持, 已成為廣大農(nóng)民經(jīng)濟生活中難以割舍的部分, 這些決定了農(nóng)村信用社是最適合為“三農(nóng)”提供服務(wù)的金融組織, 在我國的各類金融形式中具有獨特性和不可替代的作用。

二、農(nóng)信社深化改革面臨的主要問題

(一)法人治理結(jié)構(gòu)仍不完善

農(nóng)信社改革雖然已取得了階段性成果, 但目前各項改革還仍然停留在淺層次上, 信用社法人治理并沒有質(zhì)的變化。我國農(nóng)村信用社在由合作社轉(zhuǎn)向現(xiàn)代金融企業(yè)制度過程中, 現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)不符合或不完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求, 還沒有建立起決策、執(zhí)行、監(jiān)督之間的相互制衡機制, 激勵和約束也沒有得到很好的匹配。決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)在實際工作中沒有得到有效分離, 股東( 社員) 會和理事會很難對信用社法人代表實施有效的監(jiān)督和制約, “一長獨大”的現(xiàn)象仍然嚴(yán)重。信用社領(lǐng)導(dǎo)干部會議代替理事會;而監(jiān)事會目前的職責(zé)指使協(xié)助理事長做好聯(lián)社的稽核工作,并且監(jiān)事長對信用社主任負(fù)責(zé),這導(dǎo)致“三會”的權(quán)力義務(wù)不明確,農(nóng)村信用社一整套的治理機構(gòu)都是虛的,沒起到其應(yīng)有的作用。

(二)不良貸款比例仍居高不下

近幾年來, 國家已出巨資為信用社剝離了大量不良資產(chǎn), 但對信用社來講剝離并不到位, 信用社大量存量不良資產(chǎn)和歷年虧損掛賬并未因票據(jù)兌付得到全部化解。加之近幾年信用社在信貸管理中存在失誤, 造成不良貸款邊清邊增,占比始終居高不下。從近幾年情況看大額貸款增量控制的比較好, 但盤活存量不見明顯好轉(zhuǎn)。

(三)人力資源存在“斷層”現(xiàn)象

人力資源“斷層”現(xiàn)象集中表現(xiàn)為四點:一是年齡型斷層,呈現(xiàn)出整體隊伍“大齡化”的趨勢;二是知識型斷層,缺乏計算機、法律、金融、會計、外匯等專業(yè)人才;三是人員配置斷層,鄉(xiāng)鎮(zhèn)信用社、分社電算化會計人員缺乏,致使電算化報表質(zhì)量不好、效率不高,業(yè)務(wù)僅停留在傳統(tǒng)的存、放、匯上;四是人員素質(zhì)斷層,當(dāng)前正值農(nóng)村信用社改革的關(guān)鍵時期,尤其缺乏具有高素質(zhì)的復(fù)合型人才,由于農(nóng)村信用社員工大部份來自農(nóng)村, 員工隊伍文化素質(zhì)差, 經(jīng)營核算水平低, 很難適應(yīng)現(xiàn)代金融企業(yè)對人才的需要。

(四)省聯(lián)社管理體制存在較大缺陷

目前 , 除北京、上海、天津成立銀行機構(gòu)外,27 個省千篇一律采取了組建省聯(lián)社的模式,將農(nóng)村信用社管理權(quán)交給省級人民政府, 承擔(dān)了原由銀行監(jiān)管機構(gòu)承擔(dān)的對農(nóng)村信用社的行業(yè)管理職能?！罢蠛弦弧?的性質(zhì)與市場經(jīng)濟條件下微觀主體的基本運行機制不符。省聯(lián)社具有獨立的法人資格,界定為企業(yè)性質(zhì), 同時又是省政府的行業(yè)管理機構(gòu), 從產(chǎn)生就決定其具有政企合一的雙重屬性。雖然省政府負(fù)有對農(nóng)信社風(fēng)險處置的職責(zé), 但并不是省聯(lián)社的“股東” 或“所有者”, 因而在其法人治理結(jié)構(gòu)中并不能發(fā)揮決定作用。目前省聯(lián)社實際上行使了農(nóng)村信用社的管理職能, 在很大程度上決定著農(nóng)村合作金融機構(gòu)的重要人事任免、經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績的考核、高級管理人員的薪酬核定等, 這種管理方式忽視了縣( 市) 農(nóng)村合作金融機構(gòu)獨立的法人地位, 致使農(nóng)村信用社在經(jīng)營管理上首先要考慮對上級行業(yè)管理部門負(fù)責(zé), 不能夠很好地按照“四自”原則進(jìn)行經(jīng)營管理。

三、農(nóng)信社深化改革的對策

此輪農(nóng)信社的改革目標(biāo)是明確的,即按照市場化原則更多地引入真正有意愿、有能力、負(fù)責(zé)任的股東, 使農(nóng)信社逐步具備自我約束、自我發(fā)展的內(nèi)在動力。

(一)完善法人治理結(jié)構(gòu)

進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系,規(guī)范股金投入,改善股權(quán)結(jié)構(gòu),積極引進(jìn)具有較強管理能力和管理意愿的投資者,建立健全不同產(chǎn)權(quán)模式和組織形式下的法人治理結(jié)構(gòu),強化社員(股東)的股權(quán)意識和監(jiān)事會的監(jiān)督職能。制定合理的權(quán)力制衡辦法來完善法人治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)信用社章程規(guī)定, 按照權(quán)力、決策、經(jīng)營、監(jiān)督四個層次,

分別研究制定“ 三會一層”的工作職責(zé)和權(quán)利范疇, 做到不沖突、不交叉, 相互制衡、相互約束。

(二)加強信貸管理, 優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量

首先,優(yōu)化貸款增量,把準(zhǔn)貸款投向,控住新增貸款的風(fēng)險源頭。在這一點上,信用社要解決市場定位問題。農(nóng)村信用社市場定位必須是農(nóng)村,力爭實現(xiàn)支農(nóng)貸款投放總量、覆蓋面達(dá)到90%以上。對非農(nóng)貸款建議信用社鎖定余額, 強力清收, 逐年壓縮。推行貸款包放、包收、包管、包效益的“四包”責(zé)任制,完善對客戶經(jīng)理的責(zé)任追究和賠償制度。

其次,盤活貸款存量,實行定期統(tǒng)計分析和重點監(jiān)測,防止存量貸款劣變;按照一戶一策或一戶多策的思路,創(chuàng)新不良資產(chǎn)清收處置、保全盤活的手段、方式和機制,確保清收處置效果。

最后,國家要給予信用社相關(guān)政策扶持, 解決農(nóng)村信用社的政策性虧損和不良貸款, 撥足保值貼補款項, 以減輕農(nóng)村信用社經(jīng)營困境及壓力;各級黨政要落實金融風(fēng)險防范化解責(zé)任制, 對地方政府干預(yù)信用社發(fā)放的不良鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款, 應(yīng)由國家和地方財政彌補或貼息, 分年度按比例消化。

(三)優(yōu)化人力資源管理

一是加強人力資源管理人員自身的隊伍建設(shè)。要按照職業(yè)化、專業(yè)化的要求來打造人力資源管理人員隊伍,要使他們既要熟悉銀行的業(yè)務(wù),又要能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段,還要懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)銀行的變革與發(fā)展。

二是把好高管人員的準(zhǔn)入關(guān)。重點把政治可靠、業(yè)務(wù)精湛、求真務(wù)實、勇于創(chuàng)新作為選拔任命高管人員的標(biāo)準(zhǔn)。建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人機制,有目的、有計劃地從社會和高等院校引進(jìn)優(yōu)秀的金融、法律、計算機方面的專業(yè)技術(shù)人才。

三是加大教育培訓(xùn)力度。將培訓(xùn)分為上崗專業(yè)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、實時性培訓(xùn)、

提升性培訓(xùn)、任職資格培訓(xùn)、自我培訓(xùn)六個層次,對高層管理人員、中層管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)?？傊?提高培訓(xùn)對工作能力提升的針對性。

(四)完善省聯(lián)社管理體制,減少行政干預(yù)

首先,基層社的高層管理人員不再由省聯(lián)社提名,而由基層社所轄范圍的社員召開社員大會選舉產(chǎn)生。省聯(lián)社只負(fù)責(zé)基層社高層管理人員的資格審查和對他們進(jìn)行業(yè)績考核及評價,并且向股東或董事會、監(jiān)事會成員披露,以真正發(fā)揮董事會、監(jiān)事會和社員大會的作用,實現(xiàn)真正的民主,而不是流于形式。

其次,省聯(lián)社應(yīng)重點為信用社搭建業(yè)務(wù)平臺,優(yōu)化信用社經(jīng)營環(huán)境,建立一套行之有效的風(fēng)險管理體系,探索對經(jīng)營管理層及其他員工的激勵約束機制,使管理層真正把信用社的發(fā)展作為第一目標(biāo)。

最后,明確政府的定位,減少行政干預(yù)。政府的職責(zé)應(yīng)該從管理向監(jiān)管轉(zhuǎn)變,把信用社的管理權(quán)真正交給股東。政府可以在當(dāng)前司法機制不完善的情況下,幫助信用社清收舊貸、打擊逃廢債,為信用社的發(fā)展創(chuàng)造良好信用環(huán)境;制定一些優(yōu)惠政策,為信用社創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境等等,通過這些形式來促進(jìn)信用社的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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(作者單位:蘭州商學(xué)院)