鄭碧嬌

摘要:國有企業(yè)激勵性薪酬體系的建立是事關(guān)我國國有企業(yè)制度改革的重要舉措,文章通過對我國國有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬體系缺陷的分析,即薪酬管理不嚴(yán)格、薪酬體系不公平、薪酬結(jié)構(gòu)不合理,提出了構(gòu)建國有企業(yè)激勵性薪酬體系的對策。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);薪酬體系;績效考核

中圖分類號:F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)23-0072-02

一、導(dǎo)論

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,國有企業(yè)制度改革的進(jìn)一步深化,我國國有企業(yè)核心競爭力的塑造,已從傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭逐步發(fā)展到人才競爭,而薪酬競爭則是人才競爭的關(guān)鍵,國內(nèi)外成功企業(yè)的實(shí)踐無不證明,企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)人才競爭優(yōu)勢有著長遠(yuǎn)的影響,表現(xiàn)在:企業(yè)薪酬體系不僅是企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵的集中體現(xiàn),而且是企業(yè)吸引、保留和激勵人才的重要手段,企業(yè)通過設(shè)計(jì)和實(shí)施科學(xué)、合理的薪酬體系可以有效提高員工的工作積極性和責(zé)任感,從而促使其持續(xù)表現(xiàn)出較高的績效水平。有鑒于此,如何建立科學(xué)合理的激勵性薪酬體制,以發(fā)揮物質(zhì)激勵的最佳效果,進(jìn)而培育一支高穩(wěn)定性、高素質(zhì)和高績效的企業(yè)員工隊(duì)伍,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,就成為我國國有企業(yè)管理制度改革亟待解決的重要問題。

二、我國國有企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀

在企業(yè)發(fā)展的不同階段,薪酬體系的激勵有效性并不相同。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我國國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系曾對我國國有企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生過積極的影響,對我國國有企業(yè)的發(fā)展壯大和我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展起到了巨大的推動作用。但是,隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,傳統(tǒng)的薪酬體系正不斷受到市場的挑戰(zhàn),原有的激勵作用正逐步喪失,表現(xiàn)出了種種的弊端:

(一)薪酬管理不嚴(yán)格

傳統(tǒng)的國有企業(yè)薪酬管理體系由于受到企業(yè)性質(zhì)的局限,在管理上并不嚴(yán)格,其只考慮薪酬體系本身的層次性和遞進(jìn)性,強(qiáng)調(diào)拉不同等級、不同職位之間的收入差距,而忽略了薪酬等級數(shù)量和等級差距范圍的前提條件和限制條件,表現(xiàn)在,合理薪酬體系必須建立在正確的績效考核基礎(chǔ)上,只有體現(xiàn)績效增長的薪酬體系,才能真正發(fā)揮高效的激勵作用,而我國大部分國有企業(yè)往往缺乏科學(xué)合理的績效考核制度,即便有,也大多流于形式。例如,目前我國許多國有企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)和考核目標(biāo)的制定多是參考往年的工作業(yè)績,并按一定的增長比例計(jì)算得出,雖然這種方法操作簡單、易行,但由于企業(yè)外部環(huán)境的變化,增加了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的波動幅度,導(dǎo)致傳統(tǒng)的考核方式缺乏合理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。因而,構(gòu)建一種以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化和一套科學(xué)合理的績效管理體系是我國國有企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的重要舉措。

(二)薪酬體系不公平

任何企業(yè)的薪酬體系都應(yīng)該體現(xiàn)“內(nèi)部公平”與“外部公平”,所謂內(nèi)部公平,是指企業(yè)內(nèi)部不同職位薪酬差距幅度的合理性,而“外部公平”則是與同行業(yè)中其他企業(yè)相比,同等職位薪酬差距的合理性。實(shí)踐中,首先,從外部公平上看,合理的薪酬體現(xiàn)必須能夠兼顧同行業(yè)的薪酬水平,否則只能是閉門造車,同市場環(huán)境相背離,而目前大部分國有企業(yè)的職工薪酬同市場價(jià)格相背離,表現(xiàn)在:可替代性強(qiáng)的員工的薪酬水平往往高于市場平均水平,而關(guān)鍵技術(shù)人才或中高層管理人才的薪酬水平則落后于市場水平;其次,激勵性薪酬體系必須要兼顧內(nèi)部公平,符合基層職工的切身利益和承受能力,使得基層職工同企業(yè)管理者的薪酬達(dá)到同步增長,而不是為市場化而市場化,使得國有企業(yè)管理者同普通員工的薪資差距越來越大,應(yīng)該看到,很多國有企業(yè)的真正經(jīng)營績效還存在許多非市場化的行政因素。

(三)薪酬結(jié)構(gòu)不合理

我國國有企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)主要可以分為固定工資、績效津貼和福利支出三塊。而其中,多數(shù)國有企業(yè)的固定工資比例往往占到薪酬總額85%以上,過窄的可變薪酬幅度,導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系缺乏真正的激勵效果。究其原因還在于國有企業(yè)傳統(tǒng)的大鍋飯思想,和薪酬核算過程中的平均主義,即在國有企業(yè)現(xiàn)行的分配體制中,企業(yè)職工的個(gè)人收入還主要取決于所在單位的整體經(jīng)濟(jì)效益,表現(xiàn)在:在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中,有突出貢獻(xiàn)的員工,由于企業(yè)整體效益欠佳,而無法得到相應(yīng)的報(bào)酬;相反,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中,大量“搭便車”的員工,卻因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營效益顯著和平均主義的分配機(jī)制,而得到普遍較高的報(bào)酬,長此以往,必然形成“劣質(zhì)”職工驅(qū)逐“優(yōu)質(zhì)”職工的現(xiàn)象的發(fā)生,給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響,因而,如何調(diào)節(jié)薪酬結(jié)構(gòu),使之能夠真正體現(xiàn)職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)是我國國有企業(yè)薪酬體系建設(shè)的重點(diǎn)。

三、國有企業(yè)激勵性薪酬體系的設(shè)計(jì)對策

(一)建立符合戰(zhàn)略原則、公平原則和效率原則的薪酬體系

戰(zhàn)略原則,國有企業(yè)在薪酬體系的設(shè)計(jì)過程中,應(yīng)與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略需求相適應(yīng),使得薪酬體系能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,反映企業(yè)未來發(fā)展對人才的具體要求和需求,能夠?qū)⑵髽I(yè)對員工的期望和要求通過薪酬體系轉(zhuǎn)化為對員工有效激勵;公平原則,國有企業(yè)在薪酬體系的設(shè)計(jì)過程中,應(yīng)能兼顧到“內(nèi)部公平”與“外部公平”,只有標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、程序透明、規(guī)則公正的,能接受市場檢驗(yàn)的薪酬體系才能讓員工內(nèi)心真正感受到企業(yè)制定的薪酬體系是公平的。效率原則,國有企業(yè)在薪酬體系的設(shè)計(jì)過程中,應(yīng)注意所設(shè)計(jì)的體系是否有效,是否符合實(shí)踐,有效的薪酬體系設(shè)計(jì)必須能夠體現(xiàn)對員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。因而,企業(yè)在制定薪酬時(shí)應(yīng)根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小設(shè)定薪酬浮動范圍,讓有突出貢獻(xiàn)者獲得較高的回報(bào),從而獲得較好的激勵效果。

(二)培養(yǎng)良好的薪酬管理理念

從傳統(tǒng)觀念上看,我國大部分國有企業(yè)往往將薪酬作為一項(xiàng)成本支出,而實(shí)際上,從人力資源管理的角度上看,企業(yè)應(yīng)將薪酬看作是一種投資,即人力資本投資,一種能帶來更多價(jià)值回報(bào)的投資。從理論上看,薪酬概念可以分為兩類:一類是廣義的薪酬概念,即保健性薪酬,如崗位工資、績效津貼、社會福利、企業(yè)內(nèi)部福利等;一類是狹義的薪酬概念,即激勵性薪酬,如職務(wù)獎金、物質(zhì)獎勵、股票期權(quán)、在職培訓(xùn)等。因而,國有企業(yè)建立激勵性薪酬體系,就是要通過樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念,從人力資本投資的戰(zhàn)略高度來設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)激勵功能的薪酬制度,充分挖掘員工潛能,調(diào)動員工積極性,從而培養(yǎng)出為企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力,同時(shí)為自己和社會創(chuàng)造財(cái)富。

(三)建立國有企業(yè)寬帶薪酬體系

寬帶薪酬體系是發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)常用的薪酬模式,是指將多個(gè)薪酬等級或同一等級的不同薪酬幅度進(jìn)行整合重組,實(shí)現(xiàn)多層次、多等級、窄幅度的金字塔式薪酬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成層級少而清晰、同一層級薪酬幅度較寬的扁平式薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬體系主要有以下兩個(gè)優(yōu)點(diǎn):首先,有利于企業(yè)將對員工的激勵由職位晉升轉(zhuǎn)移到薪酬等級的晉升,為日漸扁平化的企業(yè)組織提供新的激勵源泉,促使員工不斷努力更新知識、改善技術(shù)和提高創(chuàng)新能力,從而能夠有效解決企業(yè)內(nèi)部管理職位數(shù)量低于職工期望的矛盾,使身處較低職位但具備較強(qiáng)能力的職工同樣有機(jī)會拿到期望的職等工資;二是淡化了職工之間的等級觀念,弱化了組織內(nèi)部員工之間的非良性競爭,不僅有利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的形成和人際關(guān)系的和諧,而且能夠有效提高企業(yè)人才的配置效率。

(四)注重短期激勵和長期激勵的相互結(jié)合

國有企業(yè)薪酬體系應(yīng)針對不同的員工應(yīng)采取不同的薪酬模式,并將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)理念融入到企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)中,成為戰(zhàn)略性薪酬激勵體系。為了達(dá)到這一目標(biāo),一個(gè)重要的方法就是將企業(yè)短期薪酬激勵和長期薪酬激勵相結(jié)合,例如為了吸引和穩(wěn)定核心員工,企業(yè)應(yīng)在注重每月薪酬的基礎(chǔ)上,推行年薪制或采用引入股票、股票期權(quán)等激勵辦法,其目的是承認(rèn)核心員工所投入的人力資本產(chǎn)權(quán)對企業(yè)發(fā)展的重要作用,因而具備分享企業(yè)長期經(jīng)營績效的權(quán)利。其中,年薪制主要是針對企業(yè)經(jīng)營管理層,激勵企業(yè)各層級的管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作;股票期權(quán)等薪酬制度,則通過在員工與企業(yè)形成所謂的利益共同體,使得企業(yè)獲得穩(wěn)定發(fā)展的動力。

(五)發(fā)揮提供隱性薪酬體系的激勵作用

隱性薪酬體系是指企業(yè)支付給員工的各種非貨幣化的薪酬總合。例如免費(fèi)午餐、職工宿舍、帶薪休假、彈性工作時(shí)間、帶薪旅游、在職培訓(xùn)等多種多樣的企業(yè)薪酬福利制度。隱性薪酬體系主要通過實(shí)現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的多樣化和多元化,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)把基本工資、福利工資、工作補(bǔ)貼、額外津貼、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人能力等因素融入薪酬系統(tǒng)進(jìn)行綜合考慮,實(shí)現(xiàn)基本收入、福利投資和薪酬獎勵之間的合理平衡。此外,企業(yè)還可以通過自由福利薪酬組合的方式,以員工的職位和工作績效為基礎(chǔ),使員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇喜歡的、合理的福利組合,從各方面、各層面滿足員工對非現(xiàn)金薪酬的要求。

(六)建立科學(xué)合理的績效考核體系

我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用國有企業(yè)自身的優(yōu)勢,通過計(jì)劃、考核、反饋、職位說明書、SOP等相關(guān)方式,在短時(shí)間內(nèi)將計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留給企業(yè)的“大鍋飯”、“平均主義”等同市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的企業(yè)管理思想消除,通過嚴(yán)格的績效考核措施使國有企業(yè)的管理者更加了解員工的工作績效、工作知識和工作技能,以及在工作中所表現(xiàn)出的各種不足,進(jìn)而對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、轉(zhuǎn)崗等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。實(shí)踐中,可以根據(jù)崗位的特性設(shè)立更為靈活的績效考核周期和考核方式,有利于正確評價(jià)員工,力求達(dá)到業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬的績效與薪酬的匹配制度。

參考文獻(xiàn)

[1]任婧,張穎嵐.國有企業(yè)構(gòu)建激勵性薪酬體系的探討[J].河北工程大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版),2008,(2).

[2]王磊.淺析國有企業(yè)薪酬現(xiàn)狀及改革設(shè)想[J].理論界,2007,(11).

[3]易麗萍.論國有企業(yè)薪酬改革[J].湖南有色金屬,2008,(2).