當(dāng)“冬天”成為誰也無法回避的經(jīng)濟(jì)大氣候，當(dāng)所有人有意無意地把“過冬”掛在嘴邊時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)“貓冬”的方式也大不一樣。尤其是在中國的跨國公司，在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一變數(shù)時(shí)，猶如不同的棋手選擇不同應(yīng)手一樣，有的增資、有的撤資、有的轉(zhuǎn)移陣地，盤面一時(shí)紛紛擾擾。
　　比如說，同樣是產(chǎn)業(yè)巨頭，英特爾、富士康這些電子企業(yè)，如同敏感的候鳥紛紛從長(zhǎng)三角、珠三角往內(nèi)陸遷徙；同樣是跨國公司，日立、松下則選擇了斷臂求生，裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠，韜光養(yǎng)晦；而有一家跨國公司、家裝巨頭百安居則選擇了逆市增資，在目前慘淡的中國家裝行業(yè)率先增加投資4000萬美金，成為行業(yè)內(nèi)首家宣布以持續(xù)增長(zhǎng)為目標(biāo)增資計(jì)劃的企業(yè)。
　　在金融危機(jī)面前，究竟是什么導(dǎo)致了跨國公司的中國戰(zhàn)略差異如此之大？
　　有一部分在中國的跨國公司其實(shí)也是制造型企業(yè)，它們?cè)谥袊摹百嶅X”模式其實(shí)主要是依賴于中國廉價(jià)的勞動(dòng)力。因此，它們就像經(jīng)濟(jì)“候鳥”一樣，往往是擇“廉”而棲：當(dāng)東部沿海較發(fā)達(dá)地區(qū)的成本、費(fèi)用、人力逐漸貴起來之后，它們就遷往了成本更低的中西部地區(qū)。
　　而另一部分跨國企業(yè)其實(shí)是屬于商業(yè)型企業(yè)。這種企業(yè)的生存和發(fā)展往往依賴于消費(fèi)市場(chǎng)，有市場(chǎng)才有生存空間，有市場(chǎng)上的人氣才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，所以這樣的企業(yè)必須更加注重消費(fèi)市場(chǎng)的變化，強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者的溝通和互動(dòng)，尤其是面對(duì)經(jīng)濟(jì)寒冬時(shí)，必須要強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出足夠的差異化和獨(dú)特性，不斷去挖掘擴(kuò)大消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)模，并做好長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　因此，我們可以看出，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，制造型企業(yè)的中國戰(zhàn)略實(shí)際上是“節(jié)流”，而商業(yè)型企業(yè)則往往選擇“開源”。 英特爾選擇從上海內(nèi)遷到成都，百安居集中到發(fā)達(dá)地區(qū)，鎖定中心城市，不同的企業(yè)屬性決定了不同的應(yīng)對(duì)策略。開源也好、節(jié)流也好，其實(shí)都是企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)的自我選擇。
　　但是，哪一種戰(zhàn)略更高明呢？
　　直接選擇裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠的日系制造型企業(yè)雖說是出于保存自身實(shí)力的考慮，似乎無可厚非，但相比之下，確實(shí)也看不出來它們?cè)趹?yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更清晰的未來戰(zhàn)略，只注重的是面對(duì)金融危機(jī)的短期應(yīng)對(duì)策略。
　　而象英特爾這樣的IT公司選擇向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，以化解未來一段時(shí)期內(nèi)的成本壓力，無疑是明智的，但終究不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之策。因?yàn)槲磥砻媾R的問題必然是成本的再上升，靠轉(zhuǎn)移陣地這樣的方式希望擺脫危機(jī)，如同逐水草而居的牧民，始終是飄搖不定。
　　最合適的策略或許應(yīng)該是更貼近中國市場(chǎng)。無論如何，在目前的金融危機(jī)下，中國市場(chǎng)仍是最讓全世界值得期待的一塊熱土，而中國消費(fèi)者尚未釋放的強(qiáng)大消費(fèi)能力足以讓任何一家企業(yè)保持足夠的信心和耐心。百安居的上級(jí)公司英國翠豐集團(tuán)獨(dú)獨(dú)對(duì)中國市場(chǎng)率先增資，應(yīng)該既是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、調(diào)整轉(zhuǎn)型，在寒冬里挺立，也是為了能夠積蓄能量，在未來中國更廣闊的市場(chǎng)上一展拳腳。
　　那些對(duì)中國市場(chǎng)沒有信心的企業(yè)，其實(shí)都是患了致命的“短視癥”。明智的企業(yè)都應(yīng)該基于中國廣闊的市場(chǎng)和未來的潛力，有長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃而非注重一時(shí)一地之得失，這樣才能化危機(jī)為機(jī)遇，才能贏得大未來。
　　
　　李志起，北京CBCT品牌營銷機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)，中國品牌成長(zhǎng)專家，中歐國際工商學(xué)院營銷學(xué)會(huì)顧問。