如何平衡核心業(yè)務與中間業(yè)務之間的投資側重?在經(jīng)濟危機的情況下，是選擇執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的轉型，還是固守核心主業(yè)的過渡?在中集總裁麥伯良看來，老生常談的多元化問題似乎有了新解。
　　
　　2009年，對于中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(SZ000039，以下簡稱“中集”)來說，可謂到了最關鍵的一年。隨著國際航運市場大幅萎縮，自2008年10月開始，作為主營業(yè)務的干貨集裝箱生產(chǎn)就一直處于停產(chǎn)狀態(tài)，而技術含量較高的冷藏箱和特種箱銷量也都出現(xiàn)了大幅下滑。與此同時，這家具有標桿意義的中國制造企業(yè)在相關多元化上的拓展也已經(jīng)到了第7個年頭。最近，中集再次聯(lián)手奇瑞及另一家公司，欲進入重型卡車領域。
　　從生產(chǎn)出第一輛半掛車開始，中集總裁麥伯良就致力于突破企業(yè)單一業(yè)務的瓶頸，擁有不同產(chǎn)業(yè)周期的各類業(yè)務以分散經(jīng)營風險成為中集多元化最樸素的出發(fā)點。在中集身上，市場似乎隱約可以看見美國伊頓公司當年的身影——2000年前伊頓還只是一家生產(chǎn)卡車傳動系統(tǒng)和汽車零部件的公司，隨后其逐漸進入電氣、宇航與液壓等領域，命運不再與底特律的汽車廠商捆綁在一起。
　　然而，轉型需要持續(xù)不斷的戰(zhàn)略執(zhí)行，至少在2008年，中集的集裝箱業(yè)務仍舊占到營業(yè)收入的60％以上。2009年4月20日，在公司股東大會上，麥伯良表示，經(jīng)濟危機的來臨，使得多個領域都出現(xiàn)了很好的全球并購機會——言下之意似乎暗示中集借并購快速做大多元化戰(zhàn)略的時機即將到來。這一方面表明中集眼下的現(xiàn)金流仍舊充沛，并未被糟糕的形勢嚇倒；另一方面也讓投資人對未來中集主營業(yè)務與多元業(yè)務之間的關系表現(xiàn)出觀望態(tài)度。雖然并購能迅速改變業(yè)務結構，但是現(xiàn)階段中集的策略重點應該是如何令核心競爭力在新業(yè)務單元間順利過渡。而這取決于兩方面的努力，其一是在價值鏈的各個組成部分共享管理經(jīng)驗，其二是擁有自己的中心地帶業(yè)務。
　　
　　共享管理經(jīng)驗
　　
　　中集目前主要有三塊業(yè)務：集裝箱、道路運輸車輛和能源化工裝備。三者在管理經(jīng)驗共享的基礎上各有差異。由于采購管理、生產(chǎn)流程和銷售渠道等方面的不同，不同業(yè)務間的關聯(lián)程度也不盡相同。對公司來說，如果不同業(yè)務在技能方面能夠資源共享，公司的多個業(yè)務單位就都能夠從中受益。
　　半掛車由于先天屬于集裝化運輸配套系統(tǒng)的一部分，成為中集最先涉足的集裝箱業(yè)務之外的產(chǎn)品。由于兩者生產(chǎn)特性存在高度一致，制造成本均為總成本的重要組成部分，并且是在競爭中獲得成功的關鍵所在，想要實現(xiàn)盈利，都必須具備一定的規(guī)模。此外，兩者的初級產(chǎn)品都有生產(chǎn)工藝低(半掛車的三大總成車軸、支架和牽引座都已經(jīng)形成了專業(yè)化批量生產(chǎn)，半掛車企業(yè)只需生產(chǎn)車架，外購關鍵總成再組裝)、勞動力密集這樣的特點，這使得中集在集裝箱領域的快速擴張優(yōu)勢得以在半掛車行業(yè)延續(xù)。
　　一直以來，中集都以顛覆性聞名——從技術含量較低的干貨集裝箱起步，其慣用的突破路徑是先通過并購形成一定的規(guī)模，造成成本上的優(yōu)勢，再逐步進行技術改良，進入附加值更高的領域，再循環(huán)利用低成本和技術突破能力將原有競爭對手淘汰出局。因此，在半掛車行業(yè)，中集同樣采用了這一自下而上的方法。2003年開始，通過并購，中集完成了在深圳、揚州、上海、濟南及美國印第安那州等多個制造基地的全球化布局，并在2004年深圳東部工廠投產(chǎn)，以及并購河南駐馬店華駿公司后成為中國最大的專用車制造企業(yè)集團，目前半掛車的產(chǎn)銷量均已是世界第一。
　　可以看出，當業(yè)務高度相關時，管理者能夠較為便捷地將原有經(jīng)驗運用在新業(yè)務領域，不過這樣瑞合資成立聯(lián)合卡車有限公司，雙方持股均為45％。應該說，隨著國內(nèi)大型物流企業(yè)的崛起及燃油稅政策的實施，這一卡位是準確的。但是，中集制造上的優(yōu)勢能否在重型卡車領域完全施展?中集之所以能從集裝箱和半掛車領域的無名小卒發(fā)展成全球領先，靠的正是對主動權的把握，其國內(nèi)、國際擴張大多以全資或控股的形式實現(xiàn)，而重型卡車是奇瑞唯一缺少的一塊業(yè)務，勢必不會輕易放手，因此在更高端的專用車領域，中集還需要克服諸多障礙。此前中集已進入的海洋油氣開發(fā)裝備業(yè)務(中集在2008年收購了煙臺萊佛士公司29.9％的股份，這是中國最大、世界第三大半潛式海洋工程裝備建造商)，就因為同集裝箱制造業(yè)具有完全不同的經(jīng)濟特性，被業(yè)內(nèi)不少人認為存在相當?shù)恼巷L險。
　　值得一提的是，中集在集裝箱和半掛車上的崛起，一方面有賴于產(chǎn)業(yè)轉移的大趨勢，另一方面也離不開管理層的先知先覺——在某一個時期確立一個側重點，使得價值鏈的各個部分可以共享管理經(jīng)驗，這一經(jīng)驗被證明是切實有效的。不過，當?shù)缆愤\輸車輛已有相當規(guī)模，導致利潤率開始與集裝箱業(yè)務一樣不斷降低時，中集需要考慮的就不僅是擴張的問題了。
　　
　　中心地帶業(yè)務
　　
　　經(jīng)典的核心競爭力理論認為，核心競爭力和終端產(chǎn)品之間的實質連接紐帶就是中心地帶業(yè)務。核心競爭力不是直接應用到終端產(chǎn)品之中，而是通過中心地帶業(yè)務來應對外部環(huán)境的變化。中心地帶業(yè)務指那些決定公司總體業(yè)績的關鍵產(chǎn)品單位。譬如，佳能受精密儀器、優(yōu)質鏡片和微電子器三個核心技術領域之間聯(lián)系的驅動，其技術優(yōu)勢就體現(xiàn)在一定的關鍵零部件上。
　　還有無數(shù)的例子能夠說明這一觀點。例如，康寧玻璃公司的產(chǎn)品雖然具有廣泛的覆蓋范圍，但是所有產(chǎn)品都共享玻璃方面的技術；3M公司在核心涂層技術基礎上開發(fā)出的一系列業(yè)務(特別是自動化操作用品和辦公用品)，使得它能夠獲得足夠的銷售收益以維持高額的研發(fā)支出；此外，伊頓之所以能夠成功轉型多元化，也正因為其聚焦動力領域，并且專注于其中的關鍵零組件的研發(fā)與配套生產(chǎn)。
　　以此理論相比照，20多年來，中集不斷突破競爭對手的技術壁壘正在逐步建立。其通過引進德國瓦工堡公司一系列冷藏集裝箱制造與設計專利，掌握了冷藏集裝箱制造和設計方面的主要技術，再將該技術逐步改良。可以說，從那時起，中集開始擁有真正的中心地帶業(yè)務：基于特殊存貯技術的裝備制造。
　　由這一中心地帶業(yè)務出發(fā)，中集的發(fā)展路徑似乎并不難理解了。2004年，它收購了圣達因化工機械有限公司(一家低溫液體貯槽及罐車制造商)，順利進入LNG儲運裝備制造和服務領域；2006～2007年，歷經(jīng)兩度收購，中集最終控制了荷蘭博格工業(yè)公司，獲得罐式集裝箱和專用靜態(tài)儲罐生產(chǎn)能力：2007年，中集收購了安瑞科能源裝備控股有限公司，將業(yè)務擴展到燃氣能源裝備上；2008年，它又收購德國的TGE GAS(一家氣體工程公司)，打通石油化工氣體存貯與處理設施施工行業(yè)……
　　這是有別于集裝箱制造的拓展路徑。對中集來說，由干貨箱發(fā)展至冷藏箱和特種箱雖然意義重大，也僅是一類產(chǎn)品的技術升級，特殊存貯設備則具備多種發(fā)展可能性，可以擴散至能源、化工等高利潤領域。這恰恰是傳統(tǒng)制造企業(yè)向現(xiàn)代化制造企業(yè)轉變所必需的特質，只有具備了這樣的特質，企業(yè)才會有出人意料的創(chuàng)新表現(xiàn)。
　　例如，因膠片需求銳減，富士膠片從2007年開始先后進入了化妝品領域、制藥領域。也許人們難以理解為何一家膠片公司要進入兩個與原有業(yè)務毫不相干的領域?但這背后的邏輯卻是清晰的：在化妝品領域，富士膠片應用了原先在膠片制造過程中為了防止氧化而研究的可以精細化到數(shù)十個納米級別的技術，從而開發(fā)出能滲透進肌膚深層所需之處的化妝水；在制藥領域，富士膠片同樣運用了在膠片制造等方面培育的精細化技術，通過這種技術和藥品融合后產(chǎn)生的新產(chǎn)品極易為人體所吸收，從而能夠避免大量藥物服用所帶來的一系列負面作用。
　　延續(xù)這一思路，中集的集裝箱制造是一個原材料成本占比很高的產(chǎn)業(yè)，在中心地帶業(yè)務上，中集現(xiàn)在的態(tài)勢與其長期秉承的戰(zhàn)略導向有關，它并不熱衷于向上游延伸控制鋼材等原材料(集裝箱地板因沒人做才進入)，更多時候都在尋找左右旁出的機會。面對集裝箱產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀，中集一直以保持全球50％以上的市場份額為第一要務，價格調(diào)整只為彌補成本上升，以維持行業(yè)格局。對此，麥伯良曾說：“我的策略就是微利策略，讓對手可以活下去，但是不能活得很好。”另一方面，雖然當前集裝箱產(chǎn)業(yè)遭遇困境，但因為固定成本較小，中集并未受到致命的沖擊，因此，眼下它所要抓緊時間做的是，培育中心地帶業(yè)務并保證持續(xù)進化，這或許才是它的新