職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)前往往擁有良好的事業(yè)平臺，而當(dāng)他們創(chuàng)業(yè)時，成功率卻并不高。張維倫用“專精”的管理經(jīng)驗整合相關(guān)行業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，昭示了職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的一個現(xiàn)實可能。
　　
　　能夠駕馭“巡洋艦”，是否一定就能掌舵“小舢板”?
　　在創(chuàng)業(yè)群體中，職業(yè)經(jīng)理人頗為特殊。他們擁有多年的職業(yè)打拼經(jīng)歷，結(jié)合行業(yè)背景，似乎應(yīng)該是最接近成功的群體。不過，在中國市場，成功的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)成功的概率并不高。經(jīng)理人的價值取向、職業(yè)規(guī)范往往會成為他們創(chuàng)業(yè)前期謀取生存的障礙，加上退路、選擇多，他們的創(chuàng)業(yè)通常難以持久。
　　那么，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)應(yīng)該如何提高成功率?
　　“創(chuàng)業(yè)是一個不斷改變自己價值取向和行為習(xí)慣的過程?！贬槍β殬I(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的特殊性，騰駒達管理顧問有限公司董事長景素奇提出了3個建議：學(xué)會向自己妥協(xié)，舍棄不切實際的行為標(biāo)準(zhǔn)；著眼西瓜、著手芝麻，有戰(zhàn)略眼光，但從小處入手；學(xué)會專精、只做一件事，靠核心競爭力吃飯。
　　原奧園集團高管張維倫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可謂“專精經(jīng)營”的例證：針對行業(yè)鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，將專業(yè)的管理經(jīng)驗楔入其中，提升薄弱環(huán)節(jié)的運作效益和效率，從而實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初期的穩(wěn)定生存局面。
　　
　　出身名企高管
　　
　　1993年，張維倫畢業(yè)于武漢大學(xué)工民建專業(yè)，他先后就職于中國建設(shè)銀行武漢分行、珠海佳能、日本清水公司。1 999年他進入奧園集團，做到集團董事、常務(wù)副總裁。
　　作為職業(yè)經(jīng)理人，張維倫的聲名在2004年達到高峰。他先后擔(dān)任廣州奧園、南國奧園、南沙奧園、番禺奧園、天鹿湖奧園等項目總裁。南國奧園當(dāng)年拿地、當(dāng)年開盤，15天銷售15萬平方米，連續(xù)3年被評為“中國名盤第一名”，“復(fù)合地產(chǎn)營銷”成為中國房地產(chǎn)業(yè)的第一個MBA案例。張維倫也被評為“影響中國房地產(chǎn)的1 00位企業(yè)家之一”。
　　雖然出身名企高管，但當(dāng)時張維倫的創(chuàng)業(yè)前景并不明朗。因為在房地產(chǎn)業(yè)，很少有成功的職業(yè)經(jīng)理人成功創(chuàng)業(yè)的案例。
　　房地產(chǎn)通常被認為是這樣一個行業(yè)：項目來源于人脈資源，臺面下的操作遠比臺面上的重要，在土地與融資方面長袖善舞的企業(yè)才是游戲的主導(dǎo)者，而操盤的職業(yè)經(jīng)理人團隊則被稱為“保姆”。沒有融資和拿地的深厚背景，職業(yè)經(jīng)理人想在這個行當(dāng)以小博大，成功機會近乎渺茫。
　　不過，憑借多年的房地產(chǎn)管理經(jīng)驗，張維倫卻發(fā)現(xiàn)了市場商機。他創(chuàng)立的廣州維森置業(yè)有限公司(以下簡稱“維森”)以獨特定位和模式，“全程托管”多個開發(fā)項目，2005年至今，在全國十幾個城市已經(jīng)做了20多個項目，累計開發(fā)面積超過了500萬平方米。
　　
　　發(fā)現(xiàn)市場薄弱環(huán)節(jié)
　　
　　張維倫為維森固定了輸出專業(yè)管理的“全程托管”市場。
　　1988～1998年間，內(nèi)地開發(fā)商對產(chǎn)業(yè)鏈的六個環(huán)節(jié)進行了垂直一體化整合：策劃、拿地、設(shè)計、施工、銷售、經(jīng)營。之后，粗放式的開發(fā)模式出現(xiàn)了細化、分工，專業(yè)的設(shè)計公司、營銷代理公司大批出現(xiàn)，開發(fā)商集中精力于融資和開發(fā)兩件事。
　　不過，項目開發(fā)管理卻越來越成為了瓶頸。大開發(fā)商的產(chǎn)品質(zhì)量都屢遭投訴，更不用說缺乏經(jīng)驗的中小開發(fā)商了。根源就在于，開發(fā)商往往專注于融資、拿地，對開發(fā)管理的重視不夠。而對業(yè)外資本、投資基金來說，由于缺乏市場化的專業(yè)開發(fā)管理公司為其服務(wù)，它們進入房地產(chǎn)業(yè)后也是舉步維艱。
　　可以說，房地產(chǎn)開發(fā)管理是一個縫隙市場，傳統(tǒng)開發(fā)商慢慢地產(chǎn)生了外包的需求，業(yè)外資本也亟需專業(yè)的開發(fā)管理，因為向傳統(tǒng)開發(fā)商尋求幫助代價高昂。這個縫隙市場產(chǎn)生于現(xiàn)有房地產(chǎn)鏈條的薄弱環(huán)節(jié)：二三線城市、非品牌開發(fā)商的旗下項目。
　　作為職業(yè)經(jīng)理人，張維倫感受到了輸出管理市場的巨大潛力，萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的想法。因此，盡管后來有成為奧園集團總裁的機會，張維倫還是在2004年12月決定出來創(chuàng)業(yè)。
　　創(chuàng)業(yè)初期，張維倫和4個創(chuàng)業(yè)伙伴除了口碑與履歷，無錢無地，可謂一無所有。但很快，他們就接到了第一個項目。該項目由5家民營企業(yè)各投資20％，由于其中4家都有開發(fā)團隊，結(jié)果矛盾重重，拿地兩年仍未啟動。最后該項目委托維森“全程托管”。2005年2月維森正式接手，2005年12月30日該項目銷售第一天就達成了300套交易，打破了萬科創(chuàng)造的南昌樓市銷售紀錄。
　　
　　雙管齊下，夯實管理
　　
　　張維倫以自己的管理經(jīng)驗切入房地產(chǎn)行業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，但是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理得好，不等于管理輸出也能做好，他的創(chuàng)業(yè)成功還需要有自己企業(yè)的核心管理能力。
　　內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)社會化分工程度不高，許多開發(fā)商運營成本高、開發(fā)質(zhì)量低、負債率高，潛伏著金融風(fēng)險和項目運作風(fēng)險，缺乏經(jīng)驗的業(yè)外資本更是屢屢落入投資的陷阱。
　　張維倫相信，“任何一個產(chǎn)業(yè)都會有進化”，未來房地產(chǎn)業(yè)將會越來越健康和規(guī)范，資本運作、開發(fā)管理和專業(yè)服務(wù)將由不同主體負責(zé)，目前綜合了投資、管理和專業(yè)服務(wù)的房地產(chǎn)開發(fā)商，只是一種不專業(yè)的過渡形態(tài)。而維森只做管理，所謂“全程托管”就是與投資商共同進行項目的開發(fā)管理，設(shè)計、施工、銷售、物管等服務(wù)則主要由專業(yè)公司來提供。
　　為了保證“全程托管”市場的可持續(xù)性，維森致力打造品牌和服務(wù)的差異化，通過“總部一現(xiàn)場協(xié)同管理”和“復(fù)合地產(chǎn)營銷”模式提升核心競爭力。
　　總部一現(xiàn)場協(xié)同高度細分的“管理系統(tǒng)”是維森的核心競爭力之一。張維倫在珠海佳能工廠對日本企業(yè)的精細化管理印象深刻。“一個相機300多個零件，全部在看板上貼出來?！泵總€工位都有崗位說明書，講不清楚就用漫畫，保證每個工人都能理解和執(zhí)行。
　　目前維森把房地產(chǎn)項目開發(fā)細分到了13 000項子任務(wù)，由此總部對現(xiàn)場工程師實現(xiàn)了表格管理、遠程控制?，F(xiàn)場工作為采樣、填表和執(zhí)行，分析、決策由總部提供。盡可能減少現(xiàn)場人員的主觀影響，對復(fù)雜項目的進度控制尤為重要。
　　對內(nèi)部管理而言，有了高度細分的管理系統(tǒng)，對人的要求也可相對降低。張維倫反對動輒指責(zé)員工“執(zhí)行力不夠”：“沒有人愿意改變。適合做什么就做什么。最極端的，招進來做什么就做什么。關(guān)鍵是要像對小孩子一樣。吃不了的東西，
　　嚼碎了給他，有多碎就嚼多碎?！表椖抗芾淼木毣?biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)了統(tǒng)一的效果，效率和效益回報也有保障，為跨區(qū)域、跨規(guī)模、跨類型發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。維森做的項目包括住宅、商用物業(yè)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)甚至農(nóng)業(yè)地產(chǎn)。這對傳統(tǒng)開發(fā)商來說純屬離經(jīng)叛道，但在風(fēng)險可控的前提下，又是房地產(chǎn)投資者夢寐以求的。
　　深耕“復(fù)合地產(chǎn)”這是維森的另一項優(yōu)勢。
　　要想“全程托管”，光靠管理精細化的優(yōu)勢，有時還不夠，而必須在項目定位、營銷策劃方面也有過人之處，才能啃得動“硬骨頭”。
　　佛山的山水莊園是一位五金制造商拿下的項目，拿地3年后于2006年3月委托給維森全面開發(fā)管理。周邊(下游)都是別墅項目，怎么做差異化?維森通過定位、策劃，推出了“別墅之上是莊園”的主題，抓住了“改善型別墅需求”的客戶心理，圍繞“莊園”重新開展規(guī)劃。2007年1月該項目開盤，一周內(nèi)就售出了99套，銷售額達3億元，成為廣東標(biāo)桿性的山地別墅，單價比周邊樓盤高出了2 000元。
　　山水莊園的營銷套路就來自維森團隊在奧園階段積累的“復(fù)合地產(chǎn)模式”。房地產(chǎn)項目通常以軟文、硬廣告帶動售樓處蓄客，蓄夠數(shù)量就排隊開盤。維森的營銷活動超出了“廣告+售樓處”的溝通層面，圍繞“復(fù)合地產(chǎn)”開展?fàn)I銷，追求品牌定位“領(lǐng)先半步”，售樓處不再是蓄客陣地，而是蓄客的現(xiàn)場與結(jié)果。按照該模式，房地產(chǎn)與關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)、軟性資源有機整合，強調(diào)有號召力又人性化的生活方式。運動、教育、動漫、旅游……產(chǎn)品主題在變，營銷主題也隨之變化。
　　面對具備融資、拿地優(yōu)勢的開發(fā)商，張維倫將管理經(jīng)驗和行業(yè)趨勢結(jié)合，找準(zhǔn)了自己的定位，繼而深耕項目開發(fā)的管理系統(tǒng)、“復(fù)合地產(chǎn)營銷”模式，逐步撬動了“全程托管”的縫隙市場、站穩(wěn)了腳跟，創(chuàng)業(yè)團隊的角色也從“保姆”演變成了“家政服務(wù)公司”。他的創(chuàng)業(yè)歷程對于其他職業(yè)經(jīng)理人也不無借鑒意