2009年的前4個(gè)月，在國(guó)內(nèi)外貿(mào)服裝銷售額同比下降20％的情況下，利錫拉鏈卻實(shí)現(xiàn)了與去年持平的銷售額。而在此之前的2008年，利錫拉鏈也在國(guó)內(nèi)外貿(mào)服裝市場(chǎng)的一片虧損中，實(shí)現(xiàn)了同比16％的增長(zhǎng)。老蔡憑的是什么呢?
　　
　　如果他不是在認(rèn)真記筆記，而且不時(shí)像其他同學(xué)那樣舉手發(fā)問，沒準(zhǔn)你會(huì)以為坐在復(fù)旦大學(xué)國(guó)學(xué)課堂里戴著老花鏡的老蔡是一位老教授。
　　然而，今年62歲的老蔡的的確確是那個(gè)班上的一名普通學(xué)生，盡管他的男一個(gè)身份是江蘇利錫拉鏈股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱：利錫拉鏈)董事長(zhǎng)。老蔡的全名叫蔡正興，不過，這個(gè)名字大部分時(shí)間只出現(xiàn)在表格和文件中。
　　與年輕人交朋友，是老蔡的一大嗜好?！案麄?cè)谝黄鸾涣?，你的思想就能一直保持前衛(wèi)?！倍喜讨钥桃獗３智靶l(wèi)，一是他不愿意老化，更重要的，是他的企業(yè)需要把握住時(shí)代的脈搏。
　　到目前為止，他的企業(yè)確實(shí)跑贏了大勢(shì)。利錫拉鏈?zhǔn)且患?00％的外向型企業(yè)，所生產(chǎn)的拉鏈全部供應(yīng)國(guó)外服裝客戶。這類出口型企業(yè)絕大部分都在當(dāng)前全球金融危機(jī)中遭受重創(chuàng)，然而2009年的頭4個(gè)月，在國(guó)內(nèi)外貿(mào)服裝銷售額同比下降20％的情況下，利錫拉鏈卻實(shí)現(xiàn)了與去年持平的銷售額。而在此之前的2008年，利錫拉鏈也在國(guó)內(nèi)外貿(mào)服裝市場(chǎng)的一片虧損中，實(shí)現(xiàn)了同比16％的增長(zhǎng)。2008年公司實(shí)現(xiàn)銷售額1.1億元，利潤(rùn)為1 000萬(wàn)元。
　　受危機(jī)影響，利錫拉鏈的年增長(zhǎng)率已經(jīng)從早先的20％多下降到16％，今年可能更低，但是身為董事長(zhǎng)的老蔡卻并沒有感到有多大的壓力?！皦毫Χ荚诠芾韺由砩稀?。他說。
　　利錫拉鏈?zhǔn)抢喜逃?985年創(chuàng)辦的。最早是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，明為股份制公司。作為經(jīng)營(yíng)管理者，老蔡在公司總經(jīng)理的位置上待到2002年，之后他退出經(jīng)營(yíng)層就任公司董事長(zhǎng)。
　　擔(dān)任董事長(zhǎng)后，老蔡給自己定的職責(zé)就是三個(gè)深耕：深耕客戶，熟悉市場(chǎng)；深耕基層，了解員工想法；深耕合作伙伴，營(yíng)造生態(tài)圈。而對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他的原則是只啟發(fā)幫助，主意讓他們自己來拿。
　　
　　收放自如
　　
　　分權(quán)決策是老蔡在利錫拉鏈特意建立的決策機(jī)制。在他看來，企業(yè)要做大，光靠一兩個(gè)人不行，必須把事情分給大家做。作為董事長(zhǎng)，他的任務(wù)就是考慮公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略。每年他對(duì)經(jīng)營(yíng)層提出年度目標(biāo)和利益分配方式后，接下去的事情，就由經(jīng)營(yíng)層獨(dú)立去操作了。同樣，經(jīng)營(yíng)層也會(huì)給部門經(jīng)理、車間主任等制定目標(biāo)。每個(gè)崗位職能被界定得很清楚，在職責(zé)范圍內(nèi)，管理者有職、有權(quán)，也要承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
　　為了實(shí)現(xiàn)這樣的放權(quán)管理系統(tǒng)，老蔡的準(zhǔn)備工作首先從人才儲(chǔ)備開始。自1995年起，老蔡每年都直接到高校去招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。這些人進(jìn)企業(yè)后都從基本業(yè)務(wù)做起。幾年后，各層管理崗位，就逐漸被這些掌握專業(yè)知識(shí)并有企業(yè)文化烙印的“新利錫拉鏈人”所占據(jù)?，F(xiàn)在公司的最高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就來源于這些人。他們都是清一色70后，在企業(yè)工作經(jīng)歷大多有10年以上，只有總經(jīng)理是2001年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)來的，今年32歲。
　　為了調(diào)動(dòng)這些“新利錫拉鏈人”的積極性，老蔡設(shè)計(jì)了一套利益分享機(jī)制，把公司的目標(biāo)與他們個(gè)人利益直接捆綁。比如，每年月年贏利超過約定值的部分，50％歸公司，另外50％按照崗位、貢獻(xiàn)大小分配給大家。
　　每個(gè)新進(jìn)入公司的大學(xué)生，老蔡都會(huì)為他們畫一張大餅：工作10年后能買好房和車子、娶好妻子、生好孩子，成為中產(chǎn)階層。而在那里已經(jīng)工作10年的人，就是后來者的榜樣。
　　相對(duì)于大部分創(chuàng)業(yè)者，老蔡的放權(quán)足夠?yàn)t灑。但是，他并沒有灑脫到去當(dāng)甩手掌柜。其他創(chuàng)業(yè)者害怕放權(quán)失去控盤能力的擔(dān)憂，在老蔡那里并不存在。因?yàn)樗梢噪S時(shí)從他的信息化管理系統(tǒng)中看到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。實(shí)際上，老蔡習(xí)慣每天早上通過電腦瀏覽公司前一天的運(yùn)營(yíng)狀況，遇到異常情況，馬上與管理者電話溝通。無論是出差，還是在辦公室，這樣的習(xí)慣雷打不動(dòng)。
　　作為國(guó)內(nèi)拉鏈行業(yè)信息化管理的吃螃蟹者，老蔡引入信息化系統(tǒng)的初衷是為了處理越來越繁雜的訂單。20世紀(jì)末，服裝已經(jīng)開始向個(gè)性化轉(zhuǎn)變，而作為輔料的拉鏈，也隨之演繹個(gè)性化趨勢(shì)。原來那種品種少、單品數(shù)量多的訂單模式正在向多品種、少數(shù)量的訂單模式轉(zhuǎn)變。如果說五六百個(gè)不同規(guī)格、不同顏色、不同客戶的訂單還能用手工管理的話，那么超過這個(gè)數(shù)量級(jí)肯定就沒辦法了。這種管理瓶頸終于讓老蔡在2000年下決心引入信息化管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)總共投入500萬(wàn)元，相當(dāng)于當(dāng)年利錫拉鏈的利潤(rùn)總和。
　　基于這個(gè)系統(tǒng)，老蔡的產(chǎn)品品種擴(kuò)大了10TERB0AN2IWjJayadHJb6ag==倍，他可以從容處理來自全球1 200個(gè)客戶的五六千份訂單。他對(duì)訂單的反饋速度也從原來的幾天變成現(xiàn)在的幾分鐘。不僅如此，這個(gè)貫穿整個(gè)管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)還為各層管理者提供了著眼全局的決策能力。這種能力，在老蔡看來，就是支持他們快速響應(yīng)顧客需求的“軟實(shí)力”。這種能力，讓處在危機(jī)風(fēng)口浪尖中的他們保住了業(yè)績(jī)。
　　
　　不讓兒子世襲
　　
　　一個(gè)強(qiáng)大的“軟實(shí)力”，在老蔡看來，必須根植于健康的公司治理機(jī)制。因此，在老蔡的公司里，并沒有民營(yíng)企業(yè)常見的那種老子退為董事長(zhǎng)、兒子升任總經(jīng)理的現(xiàn)象。就是因?yàn)榫芙^兒子“世襲”自己的位置，老蔡曾經(jīng)與兒子和太太鬧得很不愉快，家人認(rèn)為老蔡沒有人情味。
　　然而，老蔡卻認(rèn)為，管理、經(jīng)營(yíng)權(quán)的近親繼承，會(huì)造成企業(yè)退化。在他看來，中國(guó)古代各朝各代的沒落，都是世襲的結(jié)果，各朝的開國(guó)皇帝都很優(yōu)秀，國(guó)家也很強(qiáng)大，但是，幾代之后就開始衰敗。而國(guó)外那些基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，很少有這種世襲制度。究其原因，老蔡認(rèn)為有兩個(gè)，第一，那些聘請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人是在全國(guó)甚至全球范圍內(nèi)選擇出來的最優(yōu)秀者；第二，這些人在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的位子上會(huì)受到來自各方的壓力和監(jiān)督，因此，他們不敢違反游戲規(guī)則。而如果上下級(jí)是近親，這種約束力就要小很多，“如果兒子做事不符合規(guī)則，我怎么去處理他?如果我撤了他，就會(huì)弄得家庭矛盾大得不得了?！?br/>　　不過，不要以為老蔡心里只有企業(yè)，沒有舐犢之情。他曾經(jīng)把兒子與其他后備人才放在一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，可是，最終他認(rèn)為兒子不是最符合條件。于是，他干脆把兒子甩到市場(chǎng)上去，給兒子一部分投資，讓他在銅拉鏈上自己創(chuàng)業(yè)。老蔡認(rèn)為，無論最后創(chuàng)業(yè)成功還是失敗，都是一筆財(cái)富，“沒有自己創(chuàng)業(yè)的歷練，就很難成長(zhǎng)得很好”。
　　對(duì)兒子的成長(zhǎng)，老蔡完全放手了，而對(duì)于苦心經(jīng)營(yíng)半輩子的企業(yè)，老蔡也準(zhǔn)備在65歲時(shí)徹底放手?！叭丝偸且系?，到點(diǎn)就要退，否則結(jié)果不會(huì)太好。”
　　在剩下的幾年時(shí)間里，老蔡的主要著力點(diǎn)就是“使我們的企業(yè)文化更健康”。老蔡認(rèn)為，企業(yè)文化就是“軟實(shí)力”的土壤“如果你把土壤培養(yǎng)好了，這一茬水稻割掉后，明年又會(huì)長(zhǎng)一茬新的出來”。
　　這么多年來，老蔡治理企業(yè)，大部分是沿用西方的管理思路，目標(biāo)管理制度、薪酬考核制度、職業(yè)晉升制度等，都在年復(fù)一年的解決問題中逐漸完善。然而，老蔡也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理如果一切以數(shù)據(jù)說話，就會(huì)把大家引到利益至上的思路上去，影響生產(chǎn)力的主動(dòng)發(fā)揮。因此，老蔡刻意營(yíng)造一個(gè)尊重人性、喚起員工主動(dòng)意識(shí)的管理文化。
　　比如，在培養(yǎng)質(zhì)量文化方面，他們盡管建立了質(zhì)量管理體系，通過流程來控制質(zhì)量并用不良品率、漏檢率等數(shù)據(jù)來說話，但是，他們并不是以懲罰為主，而是重在獎(jiǎng)勵(lì)——達(dá)到某個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，就給多少獎(jiǎng)金。
　　老蔡強(qiáng)調(diào)員工自我管理。包括工人在內(nèi)，每個(gè)人都有自己的工作目標(biāo)。而員工的工作狀態(tài)在管理系統(tǒng)中也被直接記錄，每個(gè)人一段時(shí)間(幾個(gè)月或者幾年)的工作狀態(tài)都可以在系統(tǒng)中直接呈現(xiàn)。這樣，員工可以自我對(duì)照，也可以與相關(guān)其他人進(jìn)行比較。于是，他們的自我修正就可以有的放矢。老蔡相信，這種管理方式，比靠一個(gè)管理者掄個(gè)大棒去管效果要好得多。
　　這種人性化的管理方式，在中國(guó)古代孔孟之道中比較多見，因此，為了獲得更多的理性認(rèn)識(shí)，老蔡走進(jìn)了復(fù)旦國(guó)學(xué)班，這是他第一次以大學(xué)生的身份進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)。他希望通過這種學(xué)習(xí)，把孔孟之道的管理精華潛移默化到他的企業(yè)中?！拔幕且粋€(gè)根深蒂固的東西，能在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里影響企業(yè)的方向?！?br/>　　當(dāng)文化達(dá)到他的理想境界后，老蔡就可以放心地離開企業(yè)去周游世界追逐潮流