重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈
　　
　　在聯(lián)發(fā)科創(chuàng)始人蔡明介看來，一種產(chǎn)品從發(fā)展初期到結(jié)束，若以時間為橫軸、市場規(guī)模為縱軸，會從左下角到右上角形成一條S形的生命曲線。在s曲線的前段，產(chǎn)品的功能改進(jìn)速度會不斷提升，而到后段時，產(chǎn)品功能提升的空間減少，成本競爭力就顯得更為重要。因此，在產(chǎn)品步入S曲線中段后，就需要有更佳的生產(chǎn)彈性及效率。在這方面，亞洲企業(yè)尤其是中小企業(yè)，具備了發(fā)達(dá)地區(qū)那些大公司難以比擬的優(yōu)勢。S曲線的中段通常是中小企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)、發(fā)動價值鏈整合的最好時機。聯(lián)發(fā)科的幾個明星產(chǎn)品都是在S曲線中段切入的，其采取的整合策略包括：
　　差異化，改變游戲規(guī)則技術(shù)領(lǐng)先者往往從技術(shù)的價值出發(fā)，關(guān)注技術(shù)的更新和演進(jìn)，而作為整合者的聯(lián)發(fā)科則從客戶的價值出發(fā)，把研發(fā)重點聚焦在對現(xiàn)有技術(shù)的集成上，通過現(xiàn)有技術(shù)的整合，降低成本，以滿足更多客戶的需要。
　　1997年聯(lián)發(fā)科成立的時候，只有30多個人。這家小公司最初的主營業(yè)務(wù)是CD-ROM芯片為主的光存儲產(chǎn)品。在聯(lián)發(fā)科之前，已有許多大廠如飛利浦、松下等公司投入四五年的研發(fā)時間。即使像聯(lián)發(fā)科一樣的設(shè)計公司，也有領(lǐng)先廠商如美國的橡樺(OAK)走在前頭。
　　聯(lián)發(fā)科切入市場后，把重點放在發(fā)展芯片集成技術(shù)，將CD-ROM芯片從3顆整合成2顆，再縮減至1顆。同時，當(dāng)時的主流倍速還是4倍和8倍速，蔡明介決定一開始就推出12倍速的產(chǎn)品。整合型芯片迎合了終端廠商降低制造成本的需求，加上倍速優(yōu)勢，聯(lián)發(fā)科很快就在市場上建立了自己的游戲規(guī)則。當(dāng)對手開始跟隨時，聯(lián)發(fā)科又以不斷提升的倍速和不斷降低的價格，把大量對手?jǐn)D出了市場，徹底鞏固了它在全球CD-ROM市場主流供應(yīng)商的地位。
　　到了20世紀(jì)90年代末期，隨著DVD市場的興起，聯(lián)發(fā)科將觸角伸向DVD芯片業(yè)務(wù)。它繼續(xù)應(yīng)用集成技術(shù)，將DVD內(nèi)原來分別負(fù)責(zé)視頻和數(shù)字解碼功能的2顆芯片整合為1顆芯片，還提供了相應(yīng)的軟件方案。這種集成芯片加解決方案的面市，大大降低了DVD制造業(yè)的進(jìn)入門檻，在中國最后出現(xiàn)了2 000多家DVD制造企業(yè)，使DVD制造成本急劇下降，引發(fā)了全球DVD市場的爆發(fā)性增長。聯(lián)發(fā)科也借此一舉擊潰當(dāng)時的市場霸主美國ESS集團，再次成為市場領(lǐng)軍者。
　　在這個過程中，聯(lián)發(fā)科逐漸培養(yǎng)了自己在集成技術(shù)方面的能力和經(jīng)驗，并從硬件設(shè)計涉足系統(tǒng)和軟件架構(gòu)，從而打造了與同行差異化的核心競爭力。這種核心競爭力幫助它在隨后的手機芯片主營業(yè)務(wù)中獲得了更大的成功。2001年，聯(lián)發(fā)科開始從光驅(qū)芯片跨入手機芯片。當(dāng)時手機芯片的設(shè)計行業(yè)還沒有重視媒體功能的植入，大多仍采用雙芯片來分別控制通話和多媒體設(shè)計。聯(lián)發(fā)科沿襲高集成度的一貫思路，于2004年初研發(fā)成功集成了通話與多媒體功能的手機基帶芯片。并于2005年進(jìn)一步推出了“交鑰匙解決方案”，將軟件一起打包提供給客戶。IC的高度整合、一站式解決方案、低成本和低耗電，這些功能對客戶來說創(chuàng)造了不一樣的價值。 標(biāo)準(zhǔn)化，幫客戶贏得效率領(lǐng)先廠商不斷追求技術(shù)領(lǐng)先和高利潤，很難從下游客戶的成本、效率上考慮。聯(lián)發(fā)科則提出“不能進(jìn)入供應(yīng)商前5名，但是可以幫助客戶進(jìn)入前5名”。它通過幫助客戶提高在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力，來實現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢。
　　以高度集成的手機基帶芯片和“交鑰匙解決方案”為例，聯(lián)發(fā)科幫廠商完成了手機研發(fā)的大部分核心工作，包括芯片設(shè)計、軟件和系統(tǒng)設(shè)計等。這對于本身具有研發(fā)實力的手機大廠來說，并沒有太大的吸引力；但是，對于欠缺研發(fā)能力的小廠商來說，卻是一個相當(dāng)大的福音。有了聯(lián)發(fā)科的產(chǎn)品和方案，它們不但可以和大廠商站在同一起跑線上，而且更具競爭力。
　　首先，效率更高。在傳統(tǒng)的手機產(chǎn)業(yè)鏈中，手機廠商通常將芯片設(shè)計環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的半導(dǎo)體廠商，其他研發(fā)工作都自己完成。一款新機的研發(fā)周期一般是6個月到1年。而新產(chǎn)業(yè)鏈中，聯(lián)發(fā)科負(fù)責(zé)芯片和軟件設(shè)計，手機設(shè)計公司負(fù)責(zé)硬件設(shè)計和系統(tǒng)整合，終端廠商負(fù)責(zé)項目管理，幾乎可以同時進(jìn)行，一款新品的推出最多需要2～3個月。
　　其次，風(fēng)險更小。研發(fā)過程中有很多風(fēng)險，比如進(jìn)度控制不好延誤上市、被競爭對手搶先、市場誤判等。現(xiàn)在，由于復(fù)雜的研發(fā)過程已經(jīng)變成了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這些風(fēng)險大大減少了。
　　再次，成本更低。聯(lián)發(fā)科承擔(dān)了大部分的研發(fā)成本，這些成本被分?jǐn)偟揭?guī)模龐大的終端廠商身上，因此聯(lián)發(fā)科芯片可以以相對低廉的價格出售，從而大大降低了手機成本。
　　此外，終端廠商之間為了實現(xiàn)差異化，紛紛在手機外觀上下功夫，使得手機一改過去“千機一面”的形象，呈現(xiàn)出千姿百態(tài)的時尚面貌，無意中又增加了新的競爭力。
　　
　　優(yōu)化企業(yè)價值鏈
　　
　　企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值，最終要靠企業(yè)內(nèi)部的價值鏈來落實。聯(lián)發(fā)科一方面通過高度集成的產(chǎn)品和貼身的服務(wù)來提高它在產(chǎn)業(yè)中的價值，另一方面則通過內(nèi)部優(yōu)化的產(chǎn)品組合、精明的研發(fā)管理及共享的組織架構(gòu)，降低價值創(chuàng)造活動中的成本，提高產(chǎn)品的毛利率。
　　優(yōu)化產(chǎn)品組合　每一個技術(shù)或產(chǎn)品都有其生命周期，因此很多公司都會進(jìn)行多元化的擴充。但多數(shù)公司只能做到單項冠軍，很難一直復(fù)制成功。但聯(lián)發(fā)科卻依靠其產(chǎn)品組合策略，保持了多項產(chǎn)品的冠軍。其做法是一段時間聚焦一個產(chǎn)品，臨近成熟期后，再選擇一個有潛力的新產(chǎn)品作為下一個核心業(yè)務(wù)。新的核心事業(yè)不但要和原來的核心業(yè)務(wù)處于鄰近領(lǐng)域，而且要充分利用過去的核心競爭力，以同心圓的方式不斷向外成長。
　　比如，聯(lián)發(fā)科在CD-ROM芯片取得成功后，就近切入了DVD芯片，圍繞原有技術(shù)集成的核心，很快就后來居上。2001年切入手機芯片，也是利用了原來積累的在CD、DVD領(lǐng)域的多媒體技術(shù)和經(jīng)驗，整合到手機芯片上，并充分利用了原有的芯片設(shè)計流程和集成技術(shù)。隨后又切入相鄰的消費電子領(lǐng)域，包括數(shù)字電視芯片、數(shù)碼相機芯片等。這些單個產(chǎn)品本身就具有非常大的市場規(guī)模，而一旦時機成熟，聯(lián)發(fā)科可以推出融合這些技術(shù)的更高級別的整合產(chǎn)品。通過不斷的復(fù)制和積累，從而最大化地利用原有的知識資產(chǎn)，贏得了比對手更大的競爭優(yōu)勢。
　　三成創(chuàng)新原則蔡明介認(rèn)為，創(chuàng)新的根本在于創(chuàng)造經(jīng)濟價值。因此，他并不主張只把創(chuàng)新的焦點放在重大發(fā)明和技術(shù)變革上。相反，他認(rèn)為，開發(fā)一項新產(chǎn)品，如果大部分都是全新的設(shè)計，那這項產(chǎn)品一定很容易出錯。所以，他要求做任何新產(chǎn)品時，七成必須依據(jù)舊有的基礎(chǔ)，另外三成可以是創(chuàng)新的部分。
　　德魯克曾提出創(chuàng)新的三個方向。第一持續(xù)改善。包括成本下降或者增加一些新的功能來滿足客戶的需求。第二有管理地演進(jìn)。在舊有的產(chǎn)品及服務(wù)基礎(chǔ)上，加上一些新的功能，產(chǎn)生一些新的產(chǎn)品。第三就是創(chuàng)新。有系統(tǒng)地利用改變以帶來新的機會與價值。
　　在聯(lián)發(fā)科，更側(cè)重前兩種創(chuàng)新的方向。在持續(xù)改善方面，要求工程師把產(chǎn)品做得更好，成本更低，尤其是整合多種功能，以此降低成本。在有管理的演進(jìn)方面，則要求第一代產(chǎn)品推出之后，要跳往第二代、第三代。這種研發(fā)模式的核心理念是以最小的成本獲得最大的價值創(chuàng)造。
　　共享的組織架構(gòu)　通過核心競爭力的擴散和轉(zhuǎn)移，聯(lián)發(fā)科衍生了多種不同的產(chǎn)品線，讓不同的技術(shù)能夠互相支持和共享。這些都需要通過人員調(diào)動和共享來完成整合。
　　當(dāng)新的研發(fā)方向確認(rèn)之后，聯(lián)發(fā)科會從原有各個產(chǎn)品的事業(yè)部中抽調(diào)最資深的研發(fā)人才去領(lǐng)軍新的事業(yè)部門，從而不斷復(fù)制聯(lián)發(fā)科過去的成功。尤其是分享帶有共通性的技術(shù)以及在策略執(zhí)行、團隊合作、研發(fā)進(jìn)度控制等方面的經(jīng)驗。
　　為了更方便尋找相關(guān)技術(shù)的經(jīng)驗好手，聯(lián)發(fā)科還在公司成立技術(shù)委員會，員工除了屬于不同的事業(yè)部之外，也可以參加不同的技術(shù)委員會。技術(shù)委員會讓員工可以一起分享并學(xué)習(xí)各種新技術(shù)。同時，一旦內(nèi)部有新事業(yè)部門成立，可以從各個部門調(diào)派有經(jīng)驗的員工過去，這時技術(shù)委員會就可以發(fā)揮作用，找尋有經(jīng)驗的好手一起參