在臺灣地區(qū)，沒有一個企業(yè)否認知識的力量，但是，也幾乎沒有一個企業(yè)把知識管理作為一個單獨的項目來推進。一些臺灣地區(qū)企業(yè)認為，知識的創(chuàng)造和應用是企業(yè)發(fā)展到一定階段、在學習分享文化氛圍中，水到渠成自然而成之事。
　　知識在企業(yè)中以兩種形式存在，一種是可以被計算機記錄在系統(tǒng)里的顯性知識，另一種是依附于人或組織的隱性知識。顯然，企業(yè)要想獲得這兩類知識，靠制度硬性規(guī)定員工貢獻是不大可能的，因此，臺灣地區(qū)的一些企業(yè)，把對知識的管理，轉(zhuǎn)化成對人主動奉獻意識的喚起。
　　
　　營造分享氛圍
　　
　　要讓員工把自己的知識毫無保留地貢獻給企業(yè)。聽起來好像不太可能，特別是對那些與員工經(jīng)常對立的企業(yè)家來說。然而，臺灣地區(qū)的一些大企業(yè)，確實從員工的知識貢獻中獲得了強大競爭力，比如，依靠意大利籍首席執(zhí)行官蘭奇和他所領(lǐng)導的團隊，宏碁躥升到全球PC行業(yè)的前列，而基于全球員工的知識匯聚，趨勢科技也躍升為全球殺毒軟件行業(yè)的強者。在這些企業(yè)中，外來的職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間，已經(jīng)沒有了通常的對立，他們被充分地尊重和信任。就像蘭奇解釋他之所以能把宏碁帶到世界一流時所說：“沒有人會約束我，我可以按自己的邏輯去做事?！?br/>　　蘭奇的說法驗證了臺灣地區(qū)另一個全球品牌捷安特創(chuàng)始人劉金標的觀點：“員工都愿意貢獻所能，只要你有讓他們分享的氛圍?！?br/>　　在擁有捷安特品牌的巨大公司，這種氛圍是建立在用愿景獲得員工共鳴和追隨、信任員工、與員工平等相處的基礎(chǔ)上的。
　　愿景在一些企業(yè)里被看成是虛無縹緲的海市蜃樓，但是，在巨大卻能轉(zhuǎn)化成員工努力工作的動力。巨大集團首席執(zhí)行官羅祥安就是一個擅長這種轉(zhuǎn)化的管理者?！白屓澜绲娜硕寄芟硎茯T自行車的健康快樂”就是羅祥安帶給巨大員工的愿景。羅祥安認為，這個愿景可以讓員工看出領(lǐng)導者的格局有多大、眼光有多遠、做的事情有多大意義，而這些都會影響員工的跟隨意愿。
　　獲得了員工的認同和跟隨后，巨大還把自己打造成了一個員工發(fā)揮長處的平臺，在這個平臺上，領(lǐng)導者只是協(xié)助員工成就事業(yè)。從劉金標開始逐級往下，巨大每層管理者對下屬都抱著信任態(tài)度，對下屬的業(yè)務也都在于給出方向和原則，具體的實施則放手讓下屬自己去做。而且，管理者對下屬的實踐也設(shè)定了很大的容錯極限值。劉金標認為，如果沒有從失敗中學習，就不會有經(jīng)驗。因此，很多時候，明知道屬下的決策可能是錯誤的，他卻“忍住不講”，因為一說了，下屬等于又回到奉命行事的狀態(tài)，那么他們就永遠也學不會如何做出正確的判斷。
　　對越優(yōu)秀的員工，實行越寬松的管理。面對包括200位博士在內(nèi)的600多位研發(fā)人員組成的研發(fā)團隊，臺灣地區(qū)芯片大腕臺積電甚至實行無為而治。在那里，每個研發(fā)人員都被充分信任、充分授權(quán)，被給予高自由度和豐富資源，唯獨沒有的就是做事規(guī)范。這種充分的寬松喚起的則是研發(fā)人員更大的責任感?！爱斘覀冊谙硎茏杂芍H，也意識到自己的責任很重，更要竭盡全力來證明自己對得起這種禮遇?！迸_積電的一位研發(fā)人員說。而這種管理的結(jié)果，就是在這里誕生了數(shù)百項技術(shù)專利，從而支撐臺積電持續(xù)走在半導體行業(yè)的前列。
　　如果說大部分臺灣企業(yè)在營造分享氛圍時是著重于尊重、信任、放手、容錯，那么，還有一些企業(yè)則是營造一種企業(yè)大家庭的環(huán)境，讓員工產(chǎn)生強烈的歸屬感。顯然，在這樣的企業(yè)里，員工的貢獻是自然而然的事，就像他們竭盡所能幫助自己家里一樣。做網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品的臺灣智邦科技公司就在營造這樣的大家庭。智邦科技對員工可謂“生老病死全包”，它們在臺灣新竹科學園內(nèi)創(chuàng)設(shè)首家托兒中心，員工工作滿7年后就可以享受每年2個月的帶薪休假，員工結(jié)婚加薪3 000元新臺幣，生小孩女性員工給1年產(chǎn)假，男性員工有3天陪產(chǎn)；員工在任內(nèi)死亡，無論因公與否，家屬都可以續(xù)領(lǐng)1年薪水。這種大家庭模式讓智邦科技在臺灣地區(qū)數(shù)次危機中留住了很多關(guān)鍵員工，而這些員工為他們挑戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)巨頭思科立下汗馬功勞。
　　
　　當家者的榜樣力
　　
　　所有那些成功營造了知識分享氛圍的臺灣地區(qū)企業(yè)，都有一個共同特征，那就是它們都有一個善于學習、尊重知識并愿意與人分享的企業(yè)當家者。這些人用自己的言行塑造了一個應用知識的企業(yè)文化。而這種文化是企業(yè)用知識武裝競爭力的最有效推動力。
　　也許是臺灣地區(qū)的企業(yè)經(jīng)歷過經(jīng)濟周期的數(shù)次起伏，或者是臺灣地區(qū)的市場沒有被打上排外的烙印，抑或是臺灣地區(qū)的創(chuàng)業(yè)者尤其是高科技創(chuàng)業(yè)者都有歐美留學經(jīng)歷，總之，臺灣地區(qū)的一些企業(yè)當家者對外界先進的管理思想和模式都持開放學習態(tài)度。而且，也許是在市場上摔打過多，臺灣地區(qū)的企業(yè)當家者一般都知道自己的企業(yè)需要什么，努力的方向是什么，在學習外界時，會有針對性地加以吸收、反芻，再演變成自己的管理模式。
　　比如，巨大集團之所以能演變成“自行車界的豐田”，與劉金標親自鉆研豐田管理方式并在巨大開了一個學習豐田的好頭不無關(guān)系。1970年，巨大還是OEM企業(yè)，劉金標在機場發(fā)現(xiàn)了《豐田生產(chǎn)方式》一書。一直在悟道管理的他，立刻意識到了這本書所傳遞的制造管理價佰。于是，他親自下車間，一邊看書，一邊把自己的理解告訴員工，然后帶領(lǐng)他們在生產(chǎn)線旁實踐。與那些照搬學習模式不同，劉金標在學習過程中是有選擇性的吸收。比如，他學習豐田的徹底消除浪費、零庫存等方法論，但是，因為自行車與汽車在零部件的品種和數(shù)量復雜度上都不同，因此對看板管理、及時化(Just In Time，JIT)組裝等方法就要加以修改。同時，劉金標還善于學習知識的本質(zhì)，比如，他們實踐豐田“看到問題馬上解決”的管理方法后，發(fā)現(xiàn)同一個問題明明先前已經(jīng)改善過，可是不久又出現(xiàn)了。于是，劉金標帶著員工仔細探究，發(fā)現(xiàn)原來他們沒有站在系統(tǒng)的角度去解決問題，只是頭痛醫(yī)頭。而這樣的發(fā)現(xiàn)，讓他們真正領(lǐng)悟到豐田這個管理方法的精髓所在。
　　作為董事長，劉金標在利用知識上不僅親自動手，還通過各種場合，把這種模式內(nèi)化成企業(yè)其他成員的工作習慣。另外，巨大還成立了專門部門，推動制造、研發(fā)、營銷和經(jīng)營等各方面同步學習改善。劉金標的目標，“是使巨大成為全世界改善實力最強的公司”。
　　發(fā)展到目前，這種學習改善在巨大已經(jīng)成為一種文化，巨大自己的生產(chǎn)管理系統(tǒng)——巨大生產(chǎn)系統(tǒng)(GPS)也在這種文化氛圍中逐漸成熟。
　　劉金標倡導對所學到的知識先應用再改善，而臺積電創(chuàng)始人張忠謀則強調(diào)對知識的創(chuàng)造，即學習外界知識后必須經(jīng)過獨立思考，然后才能變成自己的爾西。并且他認為，這種思考過程本身就是創(chuàng)新的源泉。
　　張忠謀一生有兩大興趣，創(chuàng)造世界級企業(yè)和閱讀。而所謂的閱讀，就是終身學習，在學習的同時保持獨立思考。
　　“按照計劃去學習”是張忠謀一貫的做法。例如，在大學時代，他想做經(jīng)理人，于是，出身機械專業(yè)的他就有意識地去多閱讀財務報表、股票市場或者管理方面的書。而當他投身于半導體行業(yè)后，學習并跟蹤半導體技術(shù)成為他在很長一段時間內(nèi)的主要興趣。當臺積電產(chǎn)生全球化發(fā)展需求后，所有世界級企業(yè)管理者應該知道的內(nèi)容都成了他學習的對象。據(jù)說張忠謀每天在涉獵這些目的性很強的知識上就要花上5小時。
　　除了閱讀外，張忠謀男一個獲取知識的手段就是“聆聽”。他非常相信“聽君一席言，勝讀十年書”的古訓，認為聆聽能從他人那里學到很多東西。
　　不過，對于從外界得來的信息，張忠謀從來都不會輕易相信。他的知識一定是他基于這些信息獨立思考后沉淀下來的。對此，張忠謀分享給他下屬的是，“多聽、多看，獨立思考的能力才能強”，而且，張忠謀強調(diào)，要養(yǎng)成獨立思考的習慣，首先要樹立獨立思考的主動意識。
　　
　　由個人到組織
　　
　　臺灣地區(qū)企業(yè)知識應用的過程表明，知識一定是通過個人學習創(chuàng)造而來的，但是，知識要發(fā)揮作用，往往離不開組織的平臺。因為組織可以支持有創(chuàng)造力的個人，提供適當?shù)沫h(huán)境來強化成員創(chuàng)造知識的動機，并構(gòu)建充分的資源網(wǎng)絡(luò)來促使知識創(chuàng)造的過程具體化和價值化。
　　而要讓組織具備這樣的平臺功能，必須為這個組織制定一個能凝聚團隊的目標，好讓大家為了共同利益減少沖突，增強協(xié)作與共享。
　　對此，臺灣地區(qū)一些企業(yè)的做法，是把企業(yè)的愿景變成一步步的目標，再把這個目標分解為每個子組織的目標。比如，臺灣地區(qū)以成功經(jīng)營多元化而著名的震旦集團，就是按這個步驟將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為各個責任中心的目標和行動計劃。震旦的各個責任中心，不僅是經(jīng)營計劃的執(zhí)行者，也是計劃的制定者，它們自負盈虧，所獲得的zTKDAuJNku/+gWqtoiw+bpfdvbP4h8lm1vkEkbaF2pE=收益每季度按一定比例分配給中心里的員工，因此，目標實現(xiàn)的效果與每個員工息息相關(guān)，按照一位震旦員工的話說，他們都是團隊的股東。于是，主動參與、積極貢獻的動力很強。這位員工每天都要走訪20多家客戶并及時把信息反饋給團隊，“沒有人要求我這么做，我這樣做是為了更好地實現(xiàn)目標”。
　　依靠這種組織模式，震旦積累了相當多的各類事業(yè)經(jīng)營成功的知識。這些知識為震旦在中國大陸以及其他海外市場的快速拓展提供了有效的保障。比如，在進入大陸市場之前，震旦就從集團里調(diào)集了大量經(jīng)營知識，再根據(jù)對大陸市場的調(diào)研數(shù)據(jù)，有效制定了在大陸經(jīng)營的組織框架和資源配置，于是，進入大陸市場6個月后它們就開始盈利。
　　讓知識發(fā)揮價值的組織，不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，也存在于企業(yè)外部的生態(tài)圈中。例如，巨大就倡導并組建了一個臺灣地區(qū)自行車聯(lián)盟A—Team，其中包含在臺灣地區(qū)排名前幾位的自行車廠和零部件廠。劉金標認為，世界第一的技術(shù)不是閉門造車得到的?！安唤涣骶筒荒苓M步。技術(shù)就像果子，是會成熟的，如果不摘，掉下來也會爛掉。一直守住自己的技術(shù)，時間久了就不是技術(shù)了，要一直學新的。而在同行和產(chǎn)業(yè)鏈上下游間交流，就可以學到他人的長處。”
　　在這個包含競爭對手的聯(lián)盟里，為了把競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為競合關(guān)系并實現(xiàn)互相學習并分享知識，劉金標首先把自己工廠開放給成員觀摩，然后，在聯(lián)盟內(nèi)提出大家都需要的“做大產(chǎn)業(yè)”的目標，同時，在這個聯(lián)盟中實行協(xié)同開發(fā)、協(xié)同營銷等利益共同化和最大化的舉措，逐漸在聯(lián)盟內(nèi)建立起成員間彼此的信任。于是，這個聯(lián)盟實現(xiàn)了知識的深度共享，并促進了成員間的創(chuàng)新競賽。
　　經(jīng)過6年的發(fā)展，這種良性競爭，促使臺灣地區(qū)的自行車產(chǎn)業(yè)成功度過了空洞化危機，大幅提升了高檔產(chǎn)品的競爭力。臺灣地區(qū)逐漸成為全球高檔自行車的供應