管理者作出錯誤決策包含種種原因——或是失準(zhǔn)的預(yù)判，或是不恰當(dāng)?shù)睦﹃P(guān)系，抑或其他。如何排除干擾，為正確決策護(hù)航?經(jīng)驗數(shù)據(jù)和分析、小組討論和挑戰(zhàn)、引人恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)以及監(jiān)控，是決策護(hù)航“四重門”。
　　
　　1961年1月，約翰·F，肯尼迪就任美國總統(tǒng)后，要做的第一個決定，就是是否實施一項推翻古巴菲德爾·卡斯特羅政權(quán)的計劃——這個計劃得到了前任總統(tǒng)艾森豪威爾的首肯。雖然肯尼迪對卡斯特羅并不那么敵意，但他仍然同意實施此計劃，但與原計劃相比有兩點(diǎn)改變：他希望此次行動完全由古巴人來實施，以便美國能“否認(rèn)”參與其中；其次，他堅持要求部隊在晚間從較少防御的“豬灣”(Bay of Pigs)登陸。
　　事實證明，這個行動是一場災(zāi)難。由于缺少美國的軍事支持，古巴軍隊迅速擊敗了入侵者，肯尼迪被迫為釋放被俘者而談判。失敗的原因有很多，但肯尼迪的一個預(yù)判——“美國不能明顯地卷入其中”，并基于這個預(yù)判沒有派遣美國軍隊，是軍事失敗的主要原因。
　　除了錯誤的預(yù)判之外，肯尼迪決定繼續(xù)實施計劃還有一些私人的考慮。雖然他本人對計劃存有疑慮，但受到國內(nèi)要求對古巴采取行動的壓力，肯尼迪害怕被反對者指責(zé)為軟弱，于是違心地同意了計劃。如果肯尼迪在決策過程中加入一些保障措施，預(yù)判和私心可能都不會成為問題。遺憾的是，他沒有采取廣泛的磋商。正如他的國家安全顧問邁克喬治·邦迪所說，肯尼迪“已作了決定，并沒有告訴我們”。
　　肯尼迪吸取了教訓(xùn)。當(dāng)1962年10月16日，邦迪向他匯報蘇聯(lián)已經(jīng)在古巴部署了中程核導(dǎo)彈時，肯尼迪認(rèn)識到，誤導(dǎo)性的經(jīng)驗和自身利益很可能使他倉促決策。為了避免錯誤的決策，肯尼迪讓國家安全執(zhí)行委員會(ExComm)的成員一起討論，確保從各個角度評估不同的選擇，并堅持要求成員達(dá)成共識?？夏岬锨宄?，所有人的意見一致是不可能的，但通過協(xié)商，他要確保每個人至少對最終的決定有心理準(zhǔn)備。并盡最大努力使其成功。最終，他們做出了事后被證明是最好的決策——封鎖古巴。
　　在這個決策過程中，肯尼迪扮演的角色不是親自上陣去決策，而是對討論過程進(jìn)行管理，否定不能接受的選擇，并在出臺最終方案之前不斷施加壓力。
　　
　　四大措施為決策護(hù)航
　　
　　在關(guān)于古巴導(dǎo)彈危機(jī)的決策中，肯尼迪看到了“危險信號”，并通過建立程序來降低錯誤的可能性。這就是決策的“保障措施”，目的是降低決策風(fēng)險。保障措施有四種不同類型。
　　經(jīng)驗、數(shù)據(jù)和分析　向決策者提供經(jīng)驗或數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，可以從源頭上減少錯誤決定。例如，在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中，肯尼迪需要知道導(dǎo)彈的數(shù)量、方位和狀態(tài)，以便更好地判斷軍事打擊是否可行，以及在蘇聯(lián)對美國安全造成重大威脅之前還有多少時間可用。為此，肯尼迪派出了空軍進(jìn)行偵察。
　　在商業(yè)世界，搜集數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的方法是多樣的。例如，與主要客戶進(jìn)行討論，為新產(chǎn)品提供有價值的反饋；引入顧問，借用他們的專業(yè)知識和客觀立場來輔助判斷，等等。在諸如規(guī)模收購等重大決策前，英國石油公司(BP)會雇用兩家律師事務(wù)所來獲得不同側(cè)面的意見。
　　有時新經(jīng)驗和數(shù)據(jù)的來源不那么直接。例如，杰克-韋爾奇感覺到，通用電氣必須迅速采取行動，利用互聯(lián)網(wǎng)時代的機(jī)會。但如何讓一群對互聯(lián)網(wǎng)感到陌生的管理人員進(jìn)行投資互聯(lián)網(wǎng)的決定呢?韋爾奇給600名高層管理人員“配備”了年輕同事作為“互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)師”，教他們運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)，體驗新的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。
　　有些時候，決策并不需要新的數(shù)據(jù)，因為決策者通常不會僅僅依據(jù)新數(shù)據(jù)就改變自己的決策，過去的經(jīng)驗和判斷會對他們產(chǎn)生巨大影響，新數(shù)據(jù)和經(jīng)驗不太可能消除這種偏見。在這種情況下，需要一些其他的辦法。
　　小組討論和挑戰(zhàn)即使對方不是專家，討論也有助于你發(fā)現(xiàn)一些設(shè)想和意見。在規(guī)模較大的組織中。一般通過建立小組來進(jìn)行討論，成員數(shù)量從兩個到多個不等。數(shù)量少一點(diǎn)，討論效果會更好。
　　小組成員的選擇至關(guān)重要。例如，一家具有多個業(yè)務(wù)部門的英國食品公司，有時會從分部中挑選管理者來負(fù)責(zé)決策團(tuán)隊，希望這樣能夠帶來更多觀點(diǎn)。肯尼迪的ExComm團(tuán)隊也是由持不同觀點(diǎn)的人士組成的。
　　有效的小組討論不僅取決于成員的構(gòu)成，更取決于程序。例如，決策過程持續(xù)多長時間，需要開幾次會議，討論內(nèi)容是什么，等等。在某個公司中，CEO發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們都滿足于現(xiàn)狀，因此他要求每個管理者都虛構(gòu)一篇文章，假設(shè)發(fā)表在10年后的《金融時報》上，描述在“過去”10年中現(xiàn)任管理團(tuán)隊取得的成就。這使每個參與者對業(yè)務(wù)可能的發(fā)展方式提出了創(chuàng)造性的想法。一位成員評論說，新計劃“使我們首次有了一個真正的戰(zhàn)略”。
　　程序需要挑戰(zhàn)根深蒂固的觀點(diǎn)，如進(jìn)行一對一的私人面談，發(fā)現(xiàn)不同的觀點(diǎn)。向決策者反饋這些觀點(diǎn)；為決策者配一位具有不同經(jīng)驗和觀點(diǎn)的資深人士；開展一場頭腦風(fēng)暴來發(fā)現(xiàn)不同的框架、選擇或標(biāo)準(zhǔn)。此外，還有一些更加復(fù)雜的方式，如為決策過程設(shè)置不同的“角色”，讓不同的人來充當(dāng)審批者、評估者和提議者；或要求各個團(tuán)隊提出可供選擇的方案，整個團(tuán)隊一起來確定最佳選擇；或故意唱反調(diào)，設(shè)立一個專門挑毛病的小組，等等。
　　最后，還有一種挑戰(zhàn)決策者的方式，那就是改變需要決策的問題。在一個課程中我們進(jìn)行了一項練習(xí)，參與者最初所面對的問題是“如何利用一種新的技術(shù)改善我們在市場中的地位?”但分析數(shù)據(jù)之后，他們發(fā)現(xiàn)投資回報非常不理想。他們沒有灰心，而是扭轉(zhuǎn)邏輯，將需要決策的問題從“如何利用一種新技術(shù)改變我們在市場中的地位”改變?yōu)椤爱?dāng)競爭對手花費(fèi)巨資投入一項新技術(shù)時，我們?nèi)绾伪苊膺@種投資競賽”或“我們?nèi)绾尉S持現(xiàn)狀”，開始考慮其他選擇，如專利技術(shù)或向競爭對手發(fā)出信號等。
　　如果討論也不足以解決問題呢?在某些情況下進(jìn)行的討論很難有價值，如決策者充滿力量、具有魅力、比較成功，那么挑戰(zhàn)他的想法就比較困難。比如，Rentokil公司CEO克萊夫·湯普森進(jìn)行了一系列大規(guī)模收購，卻并不符合公司能力的要求；Boots公司CEO史蒂夫·羅素把企業(yè)錯誤地帶入醫(yī)療保健服務(wù)戰(zhàn)略。想挑戰(zhàn)這樣強(qiáng)勢的管理者是非常困難的，在這種情況下，需要更強(qiáng)有力的措施來為正確決策護(hù)航，強(qiáng)有力的治理程序是第三種手段。
　　治理在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中，肯尼迪總統(tǒng)就扮演了這一角色。在重大收購中，決策團(tuán)隊可能是CEO和CFO，而治理團(tuán)隊可能是由董事會主席領(lǐng)導(dǎo)的委員會。在企業(yè)重組中，決策團(tuán)隊可能是由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人組成的工作小組，受人力資源主管的領(lǐng)導(dǎo)，而治理團(tuán)隊可能是由CEO領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行委員會。
　　治理團(tuán)隊旨在防止決策團(tuán)隊作出有缺陷的劃斷。如果團(tuán)隊提出一項有缺陷的提議時，誰是那個獨(dú)立而又保持足夠客觀的、能夠說“不”的人