賴愛春 陳 潔

（上海建橋?qū)W院,上海201319）

高校管理人員是教育資源和輔助教育資源的計劃、組織、協(xié)調(diào)、使用、控制和監(jiān)督者,他們的素質(zhì)狀況和管理水平直接影響高校教育資源的配置和使用,并對學(xué)校的改革與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。[1]民辦高校由于兼職教師多,流動性大,比公辦高校有更多的行政集權(quán)傾向,管理人員比公辦高校有更多的資源支配權(quán),成為影響學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵因素,其中管理干部隊伍更是主導(dǎo)學(xué)校發(fā)展,決定學(xué)校辦學(xué)水平的核心因素。和公辦高校相比,民辦高校管理干部隊伍有其特殊性。

一、民辦高校管理干部隊伍現(xiàn)狀分析

（一）干部隊伍構(gòu)成復(fù)雜

民辦高校的成長充分利用了各種社會資源。其管理干部來源相當復(fù)雜,有公辦高校退休的、海外歸來的、公辦高校調(diào)動來的、從企業(yè)退休或離職的、民辦高校畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生留任的及學(xué)校舉辦者或投資人的親戚。所有這些來源中,主體還是各公辦高校退休下來的老領(lǐng)導(dǎo)和老教授。

由于管理干部隊伍構(gòu)成復(fù)雜,他們的工作動機、利益訴求也不盡相同,容易在學(xué)校中形成不同的利益團體與派系。如退休返聘的公辦高校教師其工作動機主要是發(fā)揮余熱與排遣空虛；海歸學(xué)子則希望把國外的知識與理念帶回國內(nèi),充分施展自己的才能；投資方的親戚主要是看管好學(xué)校的資產(chǎn)。不同的動機會形成不同的工作態(tài)度和期望,造成價值觀的沖突。

（二）管理干部流動性較大

民辦高校員工流動大是一個較為普遍的現(xiàn)象,管理干部的主動流失和被動流失狀況同時存在。

主動流失是由于職業(yè)前景不明朗,上升通道不夠通暢,個人成長空間狹小等原因,民辦高校較難留住優(yōu)秀人才。近年來,公辦高校教師待遇持續(xù)快速增長,使部分管理干部主動流失到公辦高校。

被動流失有兩種情況：一種是退休或者二次退休年齡到了,必須離開民辦高校。如民辦高校聘用的公辦高校退休人員,他們在民辦高校工作不到十年就面臨二次退休。還有一種被動流失,是民辦高校特有的現(xiàn)象。部分民辦高校頻繁更換校長,新校長為了便于開展工作常常會帶來一批新的管理人員,于是出現(xiàn)所謂的“一朝天子一朝臣”現(xiàn)象。

（三）管理隊伍青黃不接

大多數(shù)民辦高校創(chuàng)辦初期,為了迅速開展工作,大量聘用公辦高校退休人員擔(dān)任各級管理干部。上世紀九十年代后,民辦高等教育發(fā)展最興盛時創(chuàng)辦的民辦高校,至今有十幾年的歷史,參與創(chuàng)辦的老領(lǐng)導(dǎo)、老教授們大都年事已高,即將第二次退休。

由于事業(yè)單位編制與待遇等因素影響,民辦高校很難吸引優(yōu)秀的中年人才加盟,所以人員年齡呈現(xiàn)兩極分化。民辦高校初創(chuàng)期,人力資源管理制度不健全,青年干部的培養(yǎng)往往被忽視。此外,管理干部的成長需要依靠長時間經(jīng)驗的積累,民辦高校也沒有為管理干部成長預(yù)留充足的時間,缺乏管理干部的基礎(chǔ),也沒有良好的培養(yǎng)機制,造成民辦高校管理隊伍青黃不接。

（四）專業(yè)化水平較低

高校管理人員專業(yè)化是指高等學(xué)校中專門從事管理的工作人員,以提高管理與服務(wù)水平為目的,通過系統(tǒng)的教育和培訓(xùn),掌握教育管理專業(yè)知識、技能,實施專業(yè)自主,表現(xiàn)專業(yè)道德,逐步提高專業(yè)水平,成為一個良好的高校管理工作者的專業(yè)化成長過程及狀態(tài)。[2]

民辦高校的管理干部按其來源,可分為從事過高等教育管理和沒有從事過高等教育管理兩類。很顯然,第二類人員由于缺乏高校工作經(jīng)驗,對教育不熟悉,專業(yè)化水平低。但是,由于民辦高校特殊的治理結(jié)構(gòu),他們往往還是學(xué)校的決策者和核心管理人員,如果他們的專業(yè)水平不提高,會成為影響學(xué)校發(fā)展的最大障礙。[3]

而對于第一類人員,他們的專業(yè)化水平不高很容易被大家忽視。民辦高校通常會聘請一些在公辦重點高校多年從事教育管理的領(lǐng)導(dǎo)來校工作。與美國等發(fā)達國家相比,我國公辦高校管理人員的專業(yè)化程度并不高,一些管理人員雖長期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),教育管理的專業(yè)知識與技能較為欠缺,大多為經(jīng)驗式的管理。并且對民辦高校教育運行的復(fù)雜性、對民辦高校與公辦高校的差異性缺乏充分認識,對民辦高校從事的職業(yè)教育不擅長,一部分人也沒有在新環(huán)境中重新學(xué)習(xí)和研究教育管理的愿望,把公辦高校工作方式套搬到民辦高校,缺乏對民辦高校這一特殊環(huán)境的管理能力。

二、民辦高校管理干部隊伍內(nèi)部提升與外部引進之爭

民辦高校管理干部隊伍的四個特征都與管理干部的來源、結(jié)構(gòu)息息相關(guān)。民辦高校在創(chuàng)立與成長期,由于學(xué)校規(guī)模不斷擴張,增補干部主要以外部引進為主。目前,民辦高校的規(guī)模基本穩(wěn)定,學(xué)校由外延發(fā)展轉(zhuǎn)為內(nèi)涵發(fā)展。創(chuàng)業(yè)期的管理干部陸續(xù)到了二次退休的年齡,繼任者究竟應(yīng)該是內(nèi)部提拔,還是外部引進成為一個有爭議的話題。不同主張背后的原因是較為復(fù)雜的,我們將一一分析。

（一）內(nèi)部提拔與外部引進的利弊分析

1.內(nèi)部提拔。內(nèi)部提拔的價值取向主要是注重組織與員工的長期合作,共同發(fā)展。組織內(nèi)部培養(yǎng)的人對組織忠誠度較高,內(nèi)部提升機制可以充分調(diào)動員工的積極性,而一些非常熟悉組織情況的管理干部對組織穩(wěn)定與健康發(fā)展是必須的,有助于維護組織的發(fā)展戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)。世界500強企業(yè)中85％的管理職位通過內(nèi)部提拔產(chǎn)生。[4]內(nèi)部提拔也有利于保證選聘工作的正確性。組織對被提拔員工的品行、能力和潛質(zhì)更為了解,選聘的風(fēng)險更容易控制。內(nèi)部提拔有利于被聘者迅速展開工作。管理人員能力的發(fā)揮往往會受制于他們對組織文化、組織結(jié)構(gòu)及其運行特點的了解。內(nèi)部提升的管理干部熟悉組織中錯綜復(fù)雜的機構(gòu)與人事關(guān)系,了解組織運行的特點,可以迅速地適應(yīng)新的管理工作,工作起來要比外聘者顯得得心應(yīng)手。

內(nèi)部提升也有弊端,容易引起同事間的不滿。在若干候選人中提升一個管理人員,可能會使落選者產(chǎn)生不滿情緒。另外可能造成“近親繁殖”,在提拔內(nèi)部員工時,組織優(yōu)秀的經(jīng)驗得到繼承,但也有可能使不良作風(fēng)得以延續(xù)。

2.外部引進。外部引進的價值取向主要是給組織注入“新鮮血液”。引進管理者可能會具備內(nèi)部培養(yǎng)的管理者所不具備的特殊能力,也會帶來新的觀念、新的作風(fēng)和新的管理方式,給組織帶來更多的變革。外部引進的干部沒有“歷史包袱”,組織成員內(nèi)部（部下）只知其目前的工作能力和實績,對其職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少,可以贏得部下的尊重,迅速打開局面。外部引進可能產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。外部人員的加盟,對內(nèi)部人員是一種無形的壓力,有助于內(nèi)部人員主動學(xué)習(xí),不斷提升自身素質(zhì)。有研究表明,10％左右的管理干部采用外部引進,有益于組織的健康發(fā)展。[5]另外,外部引進有利于緩和與平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

外部引進同樣存在弊端,由于不熟悉組織情況,引進者需要一段時間的適應(yīng)才能有效開展工作。由于對引進者的情況無法深入了解,錯誤選聘的可能性較大,容易給組織造成危害。外部引進最大的局限性是對內(nèi)部員工形成打擊,堵死內(nèi)部員工的升遷之路,挫傷他們的工作積極性。[6]

（二）外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)之爭與民辦高等教育行業(yè)的特殊性有關(guān)

主張干部外部引進的原因：第一,社會能較充足地供應(yīng)（公辦高校各類退休干部）管理人員,這個途徑最為便捷,成本較低。第二,第一代的管理干部大部分來自公辦高校,他們自身的成功經(jīng)歷使得他們相信,其他來自公辦高校的退休干部能夠很好地繼任民辦高校的各管理崗位。第三,從國際經(jīng)驗來看,私立高校聘用公立高校退休的教師是個慣例。第四,部分民辦高校的舉辦者（投資方）實際掌控著學(xué)校的經(jīng)營。從公辦高校退休的領(lǐng)導(dǎo)干部到民辦高校工作,幾年一換,由于不熟悉學(xué)校情況,他們?nèi)菀壮蔀榕e辦者的“附和派”,有利于投資方對學(xué)校的掌控。

主張干部內(nèi)部提升的原因：第一,部分民辦高校中有一批中青年管理人才逐漸成長起來,顯現(xiàn)才能。內(nèi)部提拔是他們職業(yè)上升的必然途徑,也是他們利益訴求的表現(xiàn)。第二,在第一批創(chuàng)業(yè)干部二次退休后,外部招聘的管理干部,無論是公辦退休的還是年富力強的,到任后出現(xiàn)了一些明顯的文化不適應(yīng)問題。民辦高校十幾年的發(fā)展逐步形成了自身獨特的文化,包括各校特殊的、復(fù)雜的內(nèi)部權(quán)力構(gòu)架,外來的管理者對此需要一個較長的了解與適應(yīng)過程。到任初期的不適應(yīng)狀態(tài),往往讓他們很難開展工作。第三,外部引進的管理者帶來新的理念與工作方式,可能會對剛剛進入穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)的民辦高校帶來新的沖擊,造成不必要的沖突與混亂,這是學(xué)校舉辦者不愿意看到的場面。所以,部分舉辦者也主張更多地啟用伴隨學(xué)校成長起來的年輕人作為管理干部。第四,隨著高等教育供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn),民辦教育競爭局面更加激烈,迫使各民辦高校更為重視改革與創(chuàng)新,中高層管理人員的素質(zhì)要求也更高。從公辦高校退休的老領(lǐng)導(dǎo)在觀念、技術(shù)和體力等各方面可能不及中青年。過去,在大量公辦高校退休的老領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下,民辦高校在教育改革與高校管理改革中一直沒有重大突破,對公辦高校亦步亦趨的跟隨,使得大家對從公辦高校的退休群體中引入管理人才的合理性產(chǎn)生懷疑。

三、民辦高校管理干部選聘對策

經(jīng)典的人力資源管理理論和企業(yè)管理實踐似乎都傾向于從組織內(nèi)部提升管理人員,而較少采用外部引進的方式。那民辦高校應(yīng)如何選聘管理干部？

（一）要高度重視民辦高校管理隊伍建設(shè)

我國民辦高校和公辦高校相比,在管理機制與組織風(fēng)格上有鮮明的差異。因有嚴格的成本約束和質(zhì)量要求,我國民辦高校辦學(xué)模式與美國營利性高等教育較為接近。美國營利性大學(xué)突破了傳統(tǒng)高校教師共同參與管理的思想,實行“經(jīng)理負責(zé)制”來組織學(xué)校的管理。教師無權(quán)對學(xué)校即將或者已經(jīng)做出的發(fā)展規(guī)劃提出意見,他們唯一的任務(wù)就是完成規(guī)定的課程教學(xué)任務(wù)、保證優(yōu)質(zhì)的教學(xué)質(zhì)量。校長全面負責(zé)學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃、課程的制訂與修改以及員工業(yè)績的評價等工作。他們的地位、責(zé)任、威信和權(quán)力都是獨一無二的。這極大地避免了在管理過程中由于擁有同等或相似權(quán)力的群體過多造成行政效率和政策執(zhí)行力低下等問題。[7]美國營利性高校高度的行政集權(quán)保證了學(xué)校對市場需求的快速反應(yīng)機制,也降低了決策成本。我國民辦高校的管理機制也有鮮明的行政集權(quán)的傾向,學(xué)校的決策權(quán)力高度集中在少數(shù)管理干部手中,管理干部素質(zhì)高低完全決定了一所民辦大學(xué)辦學(xué)水平的高低。因此,要高度重視民辦高校管理干部隊伍建設(shè)問題。

（二）綜合考慮專業(yè)化水平與文化適應(yīng)性問題

民辦高校的管理干部究竟應(yīng)該內(nèi)部提升還是外部引進,在不同學(xué)校、不同的階段和不同的崗位空缺時可能會有不同的答案。沒有截然的對與錯的區(qū)別,有些人才學(xué)校內(nèi)部沒有儲備,外部引進也是必然的選擇,關(guān)鍵是要把握好選聘人才的標準,符合學(xué)校發(fā)展需要的專業(yè)化水平以及文化適應(yīng)性應(yīng)該成為重要的衡量標準。民辦高校的“內(nèi)部提升”與“外部引進”的爭論,反映出對長期以來民辦高校大量“引進干部”的反思,在民辦高校內(nèi)、外環(huán)境的變遷中,引進的干部無法成為推動學(xué)校發(fā)展的合力,所以才會有“內(nèi)部提升”的觀點出現(xiàn)。作為學(xué)校的決策者,要清醒認識到：“適用的”、“有用的”干部才是學(xué)校需要的。其綜合表現(xiàn)可以描述為：能夠帶領(lǐng)部下實現(xiàn)預(yù)定的組織目標,能幫助民辦高校在轉(zhuǎn)型與競爭中解決問題與贏得競爭優(yōu)勢,了解并認可學(xué)校的組織文化,在部屬中有威信與號召力。

（三）加強中青年儲備干部的專業(yè)化培訓(xùn)

企業(yè)管理實踐表明中層管理干部應(yīng)該以內(nèi)部提升為主,但民辦高校長期大量引進外援,這樣做的原因之一也是因為學(xué)校內(nèi)部缺乏有管理能力的中青年儲備干部。所以,“內(nèi)部提升”還是“外部引進”的根源問題是學(xué)校是否有成熟的干部培養(yǎng)機制。首先是要挑選出有管理潛質(zhì)的人才,這些潛質(zhì)包括：有管理的欲望、正直誠信的品質(zhì)、創(chuàng)新能力、發(fā)現(xiàn)事物本質(zhì)的能力、溝通能力。[6]其次,也是最關(guān)鍵的,民辦高校要對他們進行教育與管理的專業(yè)培訓(xùn)。使他們在有實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上,進一步了解教育規(guī)律、教育基本原理和教育組織運行的基本規(guī)律,了解管理原理,掌握管理工具,管理技能,并反思現(xiàn)在的工作中存在的不足與改進的方法。這樣的復(fù)合型人才才能勝任民辦高校的管理需要,幫助民辦高校創(chuàng)造性地解決發(fā)展中的系列難題,引領(lǐng)學(xué)校走向優(yōu)質(zhì)與卓越。

（四）充分重視在校內(nèi)開展院校研究

我國民辦高校由于成長背景與資源狀況的不同,其發(fā)展既不能照搬公辦高校的模式,也不能照搬美國營利性或者非營利性私立高校的模式。要走一條適合自身的特殊的道路。民辦高校的管理干部要針對實踐中的問題,開展研究,以理論指導(dǎo)實踐,借鑒和吸取他人成功的經(jīng)驗來解決問題和改善工作。所以民辦高校要充分重視在學(xué)校工作中的這種研究精神,鼓勵求真務(wù)實,鼓勵反思,鼓勵基于研究的實踐創(chuàng)新。此外,民辦高校也可以把一些專業(yè)水平較高的青年教師組織起來成立專門的院校研究中心,對學(xué)校的各類信息進行收集與整理,調(diào)查研究,撰寫校情報告,根據(jù)需要對各種管理問題開展專題研究,為學(xué)校提供決策支持。研究中心既為學(xué)校管理提供了智囊力量,提高了管理水平,也培養(yǎng)了一批熟悉校情的專業(yè)化管理后備干部,他們有可能成長為學(xué)校管理中的中堅力量。

建設(shè)一個高素質(zhì)的民辦高校領(lǐng)導(dǎo)班子是學(xué)校參與社會競爭,實現(xiàn)教育理想統(tǒng)領(lǐng)學(xué)校、持續(xù)發(fā)展的起點。[3]建設(shè)一支能夠滿足學(xué)校發(fā)展需要的,懂得民辦教育規(guī)律,愛崗敬業(yè)的管理干部隊伍是學(xué)校生存發(fā)展的重要保障。關(guān)于外部引進還是內(nèi)部提升的爭論,也說明民辦高校管理干部隊伍建設(shè)問題正在引起大家的重視。外部引進還是內(nèi)部提升適合學(xué)校發(fā)展的不同時期,且都各有利弊,民辦高校當前關(guān)鍵是要建成一支適應(yīng)學(xué)校需要,融入學(xué)校文化,專業(yè)化水平較高的管理干部隊伍。

[1]楊興防.高校行政管理人員專業(yè)化研究[D].曲阜師范大學(xué),2006.

[2]王有存.高校行政人員專業(yè)化研究[D].東北師范大學(xué),2006.

[3]李維民.民辦教育的問題與對策[M].西安：陜西人民出版社,2007：134-139.

[4]于秀芝.人力資源管理[M].北京：中國社會科學(xué)出版社,2006：108.

[5]秦志華.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2006：139.

[6]周三多.管理學(xué)原理與方法[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2006：434-438.

[7]王志強.美國營利性大學(xué)的管理及其啟示[J].教育發(fā)展研究,2008（2）：76-78.