實業(yè)蛟龍：記浙江省第一水電建設集團有限公司董事長、總經理蔣文龍

2010-02-15 16:04鄒海燕

中國發(fā)展觀察 2010年5期

■ 鄒海燕

“山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈?！毕荣t劉禹錫的千古名句用在浙江省第一水電建設集團有限公司董事長、總經理蔣文龍身上是最貼切不過的。蔣文龍自1992年起擔任浙江省水利廳所屬的浙江省水電建筑第一工程處（浙江省第一水電建設集團的前身）領導，并于1997年全面主持企業(yè)工作以來，銳意改革，開拓創(chuàng)新，使一家原本步履蹣跚的國有企業(yè)走上了健康穩(wěn)步快速發(fā)展的道路。企業(yè)的多項技術和經濟指標走在了省內同行的前列，2009年，集團公司完成銷售額突破15億元，實現(xiàn)利稅7576萬元。歷年來，公司還獲得了全國優(yōu)秀施工企業(yè)、全國優(yōu)秀水利企業(yè)、全國水利系統(tǒng)質量管理獎，浙江省水利系統(tǒng)及全國用戶滿意企業(yè)、浙江省先進建筑企業(yè)、浙江省文明單位等榮譽稱號。公司承建和參建的多項工程獲得國家優(yōu)質工程銀質獎、中國建筑工程魯班獎、中國水利工程優(yōu)質（大禹）獎和浙江省建設工程錢江杯獎等。盡管蔣文龍在各種場合反復強調，企業(yè)所取得的一切成績要歸功于全體員工，但作為企業(yè)的領頭羊，蔣文龍從中所起的重要作用是不言而喻的。事實上，正是因為蔣文龍有著強烈的責任感和使命感，有著高超的管理藝術和創(chuàng)新理念，“浙一水建集團”才有了今天這般的輝煌！

管理：強勢推進制度創(chuàng)新

“浙一水建集團”的前身是浙江省水利廳所屬的浙江省水電建筑第一工程處。作為純粹的國有企業(yè)，體制不順、機制不活長期以來一直是企業(yè)發(fā)展的最大阻礙。蔣文龍擔任企業(yè)最高領導人后，最引人注目的舉措是大力改革原有的體制和機制，緊緊圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進制度創(chuàng)新。

2000年，在蔣文龍的強勢推動下，企業(yè)實行改制，成立了國有控股、職工參股的浙江省第一水電建設有限公司。2006年，經省國資委批準，企業(yè)完成整體改制，國有資本從企業(yè)全部退出，組建成立浙江省第一水電建設集團有限公司。在此基礎上，他從企業(yè)實際出發(fā)，建立健全一整套適應民營企業(yè)發(fā)展特點的，適合企業(yè)進一步做大做強做快發(fā)展需要的企業(yè)經營機制，強調整個集團公司的運作要圍繞著決策路線短、辦事效率高、經濟效益好的原則開展全方位的工作。集團公司在建立企業(yè)新機制、完善企業(yè)新制度、創(chuàng)立企業(yè)新規(guī)程等方面進行了積極的改革和探索。其主要做法有：

規(guī)范公司例會制度。集團公司從規(guī)范企業(yè)內部重要例會制度著手，規(guī)定公司董事會每年舉行兩次，公司級領導會議每季度舉行一次，集團機關辦公會議每兩月進行一次，集團工作會議每半年舉行一次。集團公司對各項重要例會的出席對象、形成的會議紀要及會議精神的宣傳、傳達和貫徹等諸方面都進行了規(guī)范。集團公司還要求相關職能部門組織好生產、技術、設備、安全、財務、勞資、黨務、工會等專項會議，從增強企業(yè)內部管理水平、提高各項會議效率的要求出發(fā)，使會議起到貫徹集團方針、增進相互了解、促進工作效率的作用。近年來，集團公司的各類會議都按規(guī)范運轉，在企業(yè)生產、經營、投資、管理活動中起到了積極有效的作用。

實施新一輪風險承包責任制。從去年上半年開始，集團公司組織力量，對2003年以來實行風險承包經濟責任制的基層單位的經營情況進行清產核資和財務審計，目前已基本完成了基層單位的財務清算。在此基礎上，進行廣泛的調查研究和認真細致的分析，制訂了以“核定系數(shù)、確保上繳、超收自留、虧損自補”為原則的新一輪工程項目全額風險承包實施辦法，并與已具備啟動全額風險承包責任制的分公司（項目部）負責人簽訂了新一輪《工程項目風險承包合同》。新一輪全額風險承包經營辦法強調了承包經營者必須具有工程管理經驗和組織協(xié)調能力，有較強的資金調動和承擔風險的能力，能誠實守信、合法經營；新的風險承包辦法還對工程質量保證金的繳納、工程資金結算、維護職工合法權益等作了相應的規(guī)定。目前，已簽訂風險承包合同的經營者已向集團公司交納了風險承包經營抵押金或辦妥了集團公司股份（公司職工持股會股權）的抵押手續(xù)，新一輪的風險承包合同已正式啟動。

完善工資管理辦法。為調動企業(yè)職工積極性，完善公司經營機制，集團公司在廣泛調研和多次討論的基礎上，制訂完善了集團公司工資管理辦法。新的工資管理辦法，由基礎工資、職務工資、企業(yè)工齡補貼、績效考核工資、工地補貼等組成結構工資，并對結構工資組成內容的計算、考核、發(fā)放等都作了具體的規(guī)定。新的工資管理辦法強調效率優(yōu)先、兼顧公平。新辦法自去年下半年起在全公司試行，對企業(yè)生產經營管理工作起到了較好的促進作用。

建立企業(yè)用人新機制。企業(yè)改制以來，集團公司按照干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低的原則，積極探索新的企業(yè)用人機制。集團公司在中層干部的聘用上，打破框框約束，按照任人唯賢、唯才是舉的原則，大膽提拔、任用有一技之長，能夠打開一方工作局面的、有利于企業(yè)工作開展的干部；對于一時不能適應技術、管理崗位的干部，集團公司也果斷地進行調整，待其適應新崗位后集團公司也重新加以聘用。對新提任的集團公司中層干部，堅持實行集團主要領導任前談話制，增強他們對新崗位的責任感。集團公司完善企業(yè)用人機制，在每年新招用數(shù)十名大專、大學生的基礎上，加大了招聘社會人員的力度，積極引進企業(yè)急需的人才。同時，對一些不適合在企業(yè)工作的人員，集團公司采取多種途徑、運用多種方法進行分流。目前，集團公司人員基本穩(wěn)定，能基本適應企業(yè)生產經營需要。

經營：著力全方位拓展市場

在企業(yè)發(fā)展的諸要素中，市場是一個極為重要的因素。占領了市場，就意味著占據(jù)了發(fā)展的制高點。對此，蔣文龍有著深刻的認識。因此，他非常注重市場開拓工作，強調公司對市場的適應能力、應變能力和開拓能力。他堅持立足水利、港航，拓展省外市場為原則，全方位、多渠道、深層次地開拓市場，落實力量積極跟蹤重點工程，取得了良好的經營業(yè)績。近年來，集團公司承攬的工程業(yè)務量、承攬大工程的數(shù)量、承攬單體合同價較大的工程以及省外市場的開拓量都有很好的業(yè)績。

要想在拓展市場上有所作為，必須要有靈活的經營機制，建立起一套適應市場的經營機構。根據(jù)近年來公司經營活動的實踐，同時為了更好地適應日趨激烈的市場競爭和企業(yè)經營機制的轉換，蔣文龍要求對內部經營機制進行改革，將原工程管理中心的經營職能整合并入集團公司經營部，使經營的資源達到了優(yōu)化和疊加，同時提拔了一批年紀輕有文化懂經營的技術干部充實到集團公司經營部的管理崗位，給他們下任務、指路徑、壓擔子，經過實踐，他們業(yè)務水平和管理能力得到了充實和提高，基本上適應了經營市場，為經營開拓提供了組織保證。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展后的客觀實力和資源優(yōu)勢強化資質管理，是蔣文龍市場開拓的一大法寶。近年來，蔣文龍在企業(yè)增大實力的同時強化和加大了對企業(yè)資質的申報管理工作。要求集團公司及職能部門挖掘各方力量，利用各種資源條件，與省建設廳、省交通廳、省公安廳、省建筑業(yè)行業(yè)協(xié)會、省工程爆破協(xié)會、中國水運協(xié)會及建設部、交通部等進行積極溝通，取得他們的支持，積極進行土石方、港航、公路、爆破、市政等企業(yè)資質的申報。經過多方努力，終于使公司取得了土石方、港口與航道等多項企業(yè)資質，使集團公司取得了八項企業(yè)資質，其中一級資質五項，公司資質的數(shù)量和擁有一級資質的數(shù)量在同行業(yè)名列前茅，為集團公司進一步開拓市場、拓展經營范圍創(chuàng)造了基礎條件。

各級重點工程往往投資大，技術要求也高。贏得重點工程，不僅是企業(yè)實力的象征，也是經營業(yè)績的保證。因此，蔣文龍對重點工程總是不遺全力地爭搶。在經營策略上，他加強了省內外重點工程項目的跟蹤和工作力度，并將責任落實到具體部門及具體的責任者。他組織力量對甘肅代古寺水電站引水隧洞土建工程（中標價1.13億元）、臨海市北洋涂圍墾工程（中標價1.20億元）、永嘉縣楠溪江供水工程土建Ⅰ標（中標價1.63億元）、曹妃甸工業(yè)區(qū)港池島護岸工程（中標價2.62億元）、鄞州大嵩圍涂Ⅰ標段工程（中標價1.39億元）、岱山江南山船舶修理基地項目一號碼頭工程（中標價1.10億元）、臺州市黃礁涂圍墾工程（中標價1.04億元）、福建漳州市古雷港口陸域和加工物流區(qū)填海造地工程（中標價1.11億元）、舟山市六橫小郭巨二期促淤堤工程（中標價1.25億元）、浙東引水蕭山樞紐工程（中標價1.14億元）、瑞安市城市防洪三期工程Ⅲ標段（中標價1.27億元）等重點工程進行全方位跟蹤，發(fā)揮各個方面（包括社會力量）的積極性，調動各個方面的資源，最終贏得了市場。

在此基礎上，蔣文龍緊緊立足兩個基本點，全方位拓展經營。在經營策略上，堅持立足水利工程與省內市場兩個基本點、堅持全面拓展經營的方針。水利市場，集團公司已從原先的局限于水利水電工程施工的狹義水利市場范圍，將外延已拓展到水運市場，并且，隨著集團公司港口與航道一級企業(yè)資質的取得，港口與航道工程業(yè)務也得到拓展，相繼中標承接了河北曹妃甸港池護岸工程等中標額超億元的大工程。在立足省內施工市場的基礎上，集團公司積極向省外乃至國外市場開拓。在開拓國外市場方面公司做了大量的工作。公司在總結了與北京中成公司合作施工非洲毛里塔尼亞水利工程的基礎上，對巴基斯坦、阿聯(lián)酋（迪拜）、越南等國家和地區(qū)市場進行廣泛的調查、細致的分析和研究，2009年中標承建了越南富安省LaHieng2水電站項目，為進一步開拓國際市場創(chuàng)造了很好的條件。

生產：實行扁平化管理

生產管理是一門學問很深的學科，也是衡量一個企業(yè)及企業(yè)家管理水平的一項重要指標。經過多年的崗位實踐，蔣文龍成功地摸索出了一套行之有效的生產管理方法。針對近年來集團公司開拓力度的加大、施工地的擴大，工程項目的增大以及企業(yè)內部資源，特別是人才資源、設備資源、資金資源等缺口突出的尖銳矛盾，蔣文龍在企業(yè)內部積極推行扁平化的落實責任制的生產管理模式，通過抓“三合一”國際管理體系認證，抓重點工程管理，抓工程質量創(chuàng)優(yōu)，帶動整個面上的生產管理，確保了公司施工生產始終處于穩(wěn)定受控的狀態(tài)。具體的做法是：

整合管理資源，增強管理實效。首先是對生產管理系統(tǒng)的資源進行整合調整，將集團公司生產技術部擴充作為一個綜合的生產管理系統(tǒng)，在強化原有的生產、技術、安全、質量管理職能的基礎上，又融入了集團重點設備的管理、社會合作力量工程的管理、突發(fā)性生產問題的處置等職能，并將擴充管理幅度、減少管理層次、縮短管理程序作為整個施工生產管理改革的重點。他要求生產管理系統(tǒng)的領導，包括各個兼任分公司（項目部）主要負責人的集團公司領導，在抓好面上工作的同時，重點聯(lián)系、蹲點管理1～2個重點工程、困難工程，以點帶面，以點促面，形成一線多點、一點多面抓生產，確保了整個施工生產管理的高效率運轉。

同時，健全“三合一”管理體系，提高管理素質。將貫徹落實質量、安全、環(huán)境管理體系作為提升集團公司生產管理素質和管理檔次的重要手段，在全集團公司堅持推廣、貫徹、深化“三合一管理體系”不動搖。2007年，結合集團組建，他組織力量又對原公司管理體系文件進行了重新修訂，并進行發(fā)布和宣貫，使得“三合一”體系在集團公司又一次得到了加強和深化。集團公司邀請有關專家對公司“三合一”體系的運行進行年度審核，重點抽查了部分體系覆蓋的集團公司管理部門與工程項目部，對檢查中暴露的問題組織人員進行整改，使得貫標效果有了進一步的提高。

此外，深入開展抓好質量創(chuàng)優(yōu)和管理升級活動。在生產管理中，集團公司突出抓好質量創(chuàng)優(yōu)和管理升級活動，并力爭年年有新收獲。近三年，集團公司又榮獲全國優(yōu)秀施工企業(yè)、全國優(yōu)秀水利系統(tǒng)質量管理小組活動“優(yōu)秀企事業(yè)特別獎”、杭州市及浙江省先進建筑業(yè)企業(yè)等榮譽；集團公司有6個施工QC小組榮獲部級或國家級優(yōu)秀QC小組；此外，還有2個工程榮獲中國水利工程優(yōu)質（大禹）獎，4個工程榮獲浙江省建設工程錢江杯獎（優(yōu)質工程），1個工程榮獲寧波市甬江建設杯等。通過實實在在的努力，企業(yè)實現(xiàn)了工程施工及QC小組評獎年年有突破、年年有創(chuàng)新、年年有新獎，提升了公司整體管理水平，增添了企業(yè)的榮譽。

推行標準化工地管理，將集團公司文明創(chuàng)建工作引伸到施工現(xiàn)場。集團公司注重工程項目的標準化管理，將它視為集團公司三個文明建設以及提升集團公司整體管理水平與企業(yè)形象的重要手段之一。經過幾年努力，集團公司目前已形成了一整套根據(jù)工程類別、工程規(guī)模、工程地域的工程施工現(xiàn)場標準化管理程序，在工程項目開工前夕，能將一整套標準化工地管理程序貫徹到各個工程項目部。在重大工程開工前，集團公司都能按照項目業(yè)主的要求，高標準地及時完成各項開工前的準備工作，受到項目業(yè)主的好評。

投資：堅持效益優(yōu)先

企業(yè)要保持快速發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，一定要有源源不斷的新增長點。而做到這一點，必須積極而又穩(wěn)妥地擴大投資，拓展經營領域，尋找新的增長點。近年來，蔣文龍在開拓施工主業(yè)取得較好業(yè)績的基礎上，積極參與投資新的公司增長點。在實業(yè)投資中，集團公司堅持長短結合、大小兼顧、新舊并舉、內外共贏的原則，做到投資項目既有長線的以增強集團公司整體實力為主的資源控制性的（如沐塵水庫投資）實業(yè)投資，又有短平快項目的房地產、船務制造（如綠筠房產公司、水建船務公司）等項目；既有投資額較大主要依靠融資為主（如沐塵水庫）的大項目，也有以拓展行業(yè)為主、投資規(guī)模不大的短平快（如房產、船務等）項目；既有集團公司行業(yè)較熟悉的水利投資、機動車駕駛培訓等項目，也有集團公司初涉行業(yè)的船務、房產等投資；既有以自身實力為主的投資項目，也積極尋求合作對象，與社會力量共同合作的集團公司控股、實現(xiàn)投資各方共贏的投資項目。通過多途徑、多層次、多方位的開拓和發(fā)展，集團公司在投資領域取得了階段性成果，使集團公司的整體實力得到了增強。

文化：圍繞增強企業(yè)凝聚力

蔣文龍在做好企業(yè)生產經營投資工作的同時，積極抓好企業(yè)精神文明建設，創(chuàng)立具有企業(yè)自身特點的適應市場要求的企業(yè)文化，為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保證。

發(fā)揮職工民主管理作用。他積極支持職工行使參政議政權利，推行廠務公開活動，發(fā)動職工參與企業(yè)民主管理，堅持職工代表大會制度，今年年初，集團公司就召開了集團一屆四次職工、工會、持股會會員代表大會，審議了集團公司2009年度工作報告，對改制后企業(yè)的進一步發(fā)展聽取了職工代表的意見。充分發(fā)動全體職工代表，共同討論實施企業(yè)做大做強做快戰(zhàn)略，充分發(fā)揮調動企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性。

改善基地環(huán)境。蔣文龍著力為職工創(chuàng)造良好的工作生活環(huán)境，努力改善基地環(huán)境面貌。去年下半年，集團公司出資對公司西大門進行了改建，徹底改變了西大門附近的臟亂差局面。集團公司重新建造企業(yè)內部招待所，為企業(yè)內部來基地工作的一線職工提供良好的生活環(huán)境。集團公司還為部分分公司提供駐杭辦公場所，為他們的進一步開拓市場創(chuàng)造良好的條件。

關心職工身心健康。每隔兩年，集團公司出資為全體職工進行身體健康檢查，由于集團公司精心組織安排，做到了工作體檢兩不誤，受到了職工的歡迎。集團公司部分基層單位還利用工余時間組織職工外出旅游，陶冶了職工情操，增強了企業(yè)凝聚力。集團公司還對生活困難、生病住院的職工（離退休職工）實施送溫暖工程，給他們帶去企業(yè)的溫暖。

抓好企業(yè)文化宣傳工作。蔣文龍堅持用多種途徑、多方式宣傳企業(yè)三個文明建設，宣傳企業(yè)文化。集團公司網站作為重要窗口，在了解企業(yè)、溝通企業(yè)、宣傳企業(yè)上發(fā)揮了積極作用。集團公司《簡訊》和基地宣傳窗堅持每月出刊，作為集團公司三個文明建設的重要窗口，受到集團公司上下的歡迎。集團公司還配合當?shù)卣块T，積極組織公民愛心日活動、平安企業(yè)創(chuàng)建活動、衛(wèi)生社區(qū)創(chuàng)建活動等，受到有關部門的好評。