● 張桂平

2008年爆發(fā)的金融風(fēng)暴讓很多企業(yè)陷入重重危機(jī)。在危難時(shí)期，企業(yè)往往希望通過(guò)實(shí)施某些人力資源管理策略來(lái)獲得轉(zhuǎn)機(jī)。比如，有的企業(yè)為了拯救日益萎縮的市場(chǎng)、激勵(lì)員工的工作熱情，出臺(tái)了各種嚴(yán)格的績(jī)效考核措施，其中目標(biāo)考核就是很多企業(yè)慣用的殺手锏。然而，在巨大的激勵(lì)力量背后也存在巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。本文主要對(duì)這一主題展開(kāi)探討，希望能夠?yàn)槲覈?guó)人力資源管理實(shí)踐提供借鑒和指導(dǎo)。

目標(biāo)考核是以管理大師德魯克在19世紀(jì)50年代提出的“目標(biāo)管理”（management by objectives）理論為背景而提出的，涵蓋了計(jì)劃、激勵(lì)、控制和考核等職能，其中考核職能成為企業(yè)采用“目標(biāo)管理”最大的推動(dòng)力。該方法側(cè)重于制定具體的量化指標(biāo)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，曾經(jīng)在美國(guó)60年代的金融危機(jī)中發(fā)揮了極大的積極作用，作為一種行之有效的績(jī)效考核方法經(jīng)受住了實(shí)踐的檢驗(yàn)。然而，“真正的目標(biāo)應(yīng)該尋求企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)，而一旦找到了這樣的結(jié)合點(diǎn)，員工就能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)和管理”——這是德魯克當(dāng)初提出目標(biāo)管理的原動(dòng)力。隨著時(shí)間的推移，很多企業(yè)對(duì)目標(biāo)考核的運(yùn)用已經(jīng)背離了德魯克的初衷，形成了大量風(fēng)險(xiǎn)。

一、目標(biāo)考核導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)類型

（一）影響員工在企業(yè)中的角色外績(jī)效

我國(guó)學(xué)者韓翼、廖建橋、龍立榮（2006）通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，員工績(jī)效除任務(wù)績(jī)效外，還包括關(guān)系績(jī)效、學(xué)習(xí)績(jī)效和創(chuàng)新績(jī)效，后三種績(jī)效也可稱為角色外績(jī)效。目標(biāo)考核如果實(shí)施不當(dāng)，可能對(duì)角色外績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面作用。由于人力資源部門(mén)制定的績(jī)效目標(biāo)非常具體和僵化，容易導(dǎo)致員工過(guò)于集中于目標(biāo)要求的內(nèi)容而降低潛在的相對(duì)重要的“目標(biāo)無(wú)關(guān)性活動(dòng)”，這一無(wú)關(guān)性活動(dòng)就是個(gè)人的角色外行為，這一行為對(duì)企業(yè)走出經(jīng)營(yíng)危機(jī)是非常重要的。

在后金融危機(jī)時(shí)代，我國(guó)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)步入了結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快轉(zhuǎn)型的階段，提高創(chuàng)新能力是企業(yè)面臨的重要課題。很多高科技企業(yè)為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，給研發(fā)人員制定了高挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)體系。研究表明，目標(biāo)設(shè)置可能對(duì)短期績(jī)效有利，但會(huì)削弱員工長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。由于研發(fā)人員從事的工作非常復(fù)雜，目標(biāo)的高挑戰(zhàn)性會(huì)阻礙他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，減弱學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)。另外，如果組織設(shè)置的目標(biāo)過(guò)高而使得員工無(wú)法達(dá)成，會(huì)使員工對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而降低自我效能，對(duì)員工的長(zhǎng)期學(xué)習(xí)產(chǎn)生抑制作用。還有，從學(xué)習(xí)的客觀過(guò)程看，員工的學(xué)習(xí)分為探索式學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)式學(xué)習(xí)，如果在探索式學(xué)習(xí)階段，企業(yè)就給員工設(shè)置過(guò)于具體的高挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會(huì)削弱員工下一步的學(xué)習(xí)效果。所以，在企業(yè)進(jìn)行新項(xiàng)目的研發(fā)過(guò)程中，尤其在初始探索階段，不能把目標(biāo)制定得過(guò)高過(guò)細(xì)。“磨刀不誤砍柴工”，這個(gè)道理在績(jī)效管理中同樣適用。

（二）抑制員工的顧客公民行為

很多企業(yè)總是面臨著這樣的困惑，“為什么銷售目標(biāo)達(dá)成了，而顧客的滿意度卻在下降？”，其中的原因可能是多方面的，但與企業(yè)針對(duì)銷售人員的目標(biāo)考核脫不了干系。翰威特公司2001年針對(duì)224家美國(guó)企業(yè)的調(diào)查顯示，約有77%的企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)施了銷售目標(biāo)激勵(lì)計(jì)劃。這些公司不管自己的市場(chǎng)環(huán)境與規(guī)模大小，都通過(guò)給銷售人員設(shè)置銷售定額來(lái)激勵(lì)員工，但效果不盡如人意。其中最為顯著的負(fù)面效應(yīng)就是有些員工為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而破壞與同事的合作，或向顧客作虛假宣傳。筆者的抽樣調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)實(shí)施銷售目標(biāo)刺激計(jì)劃的比例絕對(duì)不在美國(guó)之下。

其實(shí)，從認(rèn)知理論的角度來(lái)看，當(dāng)目標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的時(shí)候，個(gè)體容易把注意力集中在完成績(jī)效目標(biāo)的行為上，是否有助于目標(biāo)更快的完成成為其行為方式選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)甚至唯一的標(biāo)準(zhǔn)(Slowik2004)。目標(biāo)考核是一個(gè)指揮棒，在這個(gè)指揮棒的作用下，銷售人員向顧客宣傳商品的行為標(biāo)準(zhǔn)常建立在對(duì)銷售額提高是否有利，而較少考慮自己的行為是否對(duì)顧客有利。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，顧客變得更加挑剔，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加慘烈和隱蔽，過(guò)分注重量化指標(biāo)往往對(duì)企業(yè)及其品牌價(jià)值產(chǎn)生不利影響。所以，如何把目標(biāo)考核和其他考核方式有機(jī)結(jié)合起來(lái)是企業(yè)要考慮的重要問(wèn)題。

（三）降低個(gè)體的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)

管理者高估和過(guò)度使用目標(biāo)考核會(huì)增加員工工作的外在動(dòng)機(jī)而降低內(nèi)在動(dòng)機(jī)（Wright,P.M.，1993）。盡管管理者已經(jīng)意識(shí)到了內(nèi)在激勵(lì)的重要性，但在激勵(lì)員工的時(shí)候卻往往夸大外在激勵(lì)的地位。他們常常認(rèn)為，具體的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)設(shè)置更能激勵(lì)他人。于是，在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候就可能給員工制造了過(guò)度的壓力。在這個(gè)過(guò)程中，員工其實(shí)是通過(guò)外在的手段得到激勵(lì)（比如挑戰(zhàn)性目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)），而不是通過(guò)工作的內(nèi)在價(jià)值得到激勵(lì)（工作的意義、興趣等），個(gè)體的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)減弱。

另外，目標(biāo)考核過(guò)程中存在一定的政治性。當(dāng)達(dá)到某種特定的目標(biāo)比絕對(duì)績(jī)效更值得關(guān)注的時(shí)候，利己主義的員工可能為了取得目標(biāo)達(dá)成后的高收益而傾向于自己制定或向組織建議一些自己容易達(dá)成的目標(biāo)。這時(shí)，個(gè)體工作的動(dòng)機(jī)不再是績(jī)效水平最大，而是達(dá)到目標(biāo)就行，工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)也會(huì)降低。另一個(gè)普遍的問(wèn)題，是目標(biāo)本身的剛性特征。目標(biāo)剛性體現(xiàn)在“經(jīng)理人員很難滿意一個(gè)和上年度相同的目標(biāo)”這一事實(shí)，數(shù)量目標(biāo)很容易導(dǎo)致“第二十二條軍規(guī)（Catch-22）”（Barsky,A.2008)，或稱為“不可逾越的障礙”，即員工一旦完成今年的目標(biāo)，明年的目標(biāo)可能會(huì)更高。從而，員工的壓力會(huì)越積越大，甚至?xí)a(chǎn)生被組織利用的感覺(jué)。這一現(xiàn)象在我國(guó)企業(yè)非常普遍。如果員工預(yù)知上司的目標(biāo)會(huì)逐年提高，自己就會(huì)提前采取一些應(yīng)對(duì)措施，如故意放慢速度、夸大目標(biāo)執(zhí)行中的困難等，以免讓自己陷入無(wú)法自拔的泥潭。

二、目標(biāo)考核的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略

（一）目標(biāo)的制定要科學(xué)合理

目標(biāo)考核就像醫(yī)生給病人開(kāi)藥方一樣，在治病的同時(shí)要考慮藥物的副作用。正如通用集團(tuán)薪酬和績(jī)效評(píng)價(jià)專家斯蒂夫·科爾所言：很多組織對(duì)如何管理“有彈性的目標(biāo)”一無(wú)所知。因此，他建議組織應(yīng)該努力避免目標(biāo)給員工帶來(lái)的過(guò)度壓力問(wèn)題。企業(yè)總有一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為制定的目標(biāo)越具有挑戰(zhàn)性，達(dá)成高績(jī)效目標(biāo)的可能性就越大，實(shí)際上往往事與愿違。面對(duì)高強(qiáng)度的目標(biāo)，員工可能感覺(jué)自己無(wú)能為力，甚至連盡最大努力的動(dòng)力也消失了。所以，企業(yè)應(yīng)遵照“跳起來(lái)摘蘋(píng)果”的原理，目標(biāo)的難度要適可而止。同時(shí)，要打破“目標(biāo)一定要隨著時(shí)間的推移逐步提高”的慣性思維，充分考慮特定的環(huán)境，講究權(quán)變性。在制定目標(biāo)的時(shí)候，要講究量化指標(biāo)和質(zhì)化指標(biāo)之間的平衡，適當(dāng)考慮員工的關(guān)系績(jī)效。尤其對(duì)于醫(yī)療等以工作質(zhì)量為重的行業(yè)，更不能強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，否則會(huì)導(dǎo)致大量的“醫(yī)生創(chuàng)收”之類非倫理行為的發(fā)生。

（二）提高目標(biāo)制定過(guò)程中員工的參與性

除了目標(biāo)本身的特征對(duì)員工行為的影響機(jī)制以外，目標(biāo)制定的方式同樣需要引起重視。目標(biāo)是以一種“獨(dú)裁”的自上而下的方式制定，還是在下屬參與下制定？這個(gè)問(wèn)題對(duì)下屬的目標(biāo)執(zhí)行情況具有一定影響。如果管理層單方面給員工制定目標(biāo)，缺乏和員工進(jìn)行有效溝通，完成目標(biāo)就成了員工唯一要做的事情，如果目標(biāo)制定得不合理，員工可能感覺(jué)這是一種反倫理行為的暗示，這一暗示取代了員工對(duì)上司和企業(yè)的責(zé)任感，甚至把錯(cuò)誤行為合理化。允許下屬參與績(jī)效指標(biāo)制定可以引起員工對(duì)倫理問(wèn)題的關(guān)心，提高績(jī)效目標(biāo)的滿意度，增強(qiáng)員工的責(zé)任感。另外，僅僅被動(dòng)地接受上司制定的目標(biāo)可能阻礙員工對(duì)倫理問(wèn)題的深思，通過(guò)決策的參與可以使員工的思路更加開(kāi)闊，在目標(biāo)被具體化之前對(duì)行為的選擇更有戰(zhàn)略性。這種思路的開(kāi)闊性就包括員工對(duì)倫理問(wèn)題的思考，在一定程度上避免目標(biāo)確定后反倫理問(wèn)題的發(fā)生。

（三）績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的報(bào)酬激勵(lì)要合理

首先，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)增加個(gè)人完成目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過(guò)高，有的人就可能會(huì)為了豐厚的報(bào)酬而不惜一切代價(jià)。Schweitzer et al.（2004）研究發(fā)現(xiàn)，受到高獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體會(huì)以欺騙的手段來(lái)完成規(guī)定的任務(wù)。Jensen(2003)認(rèn)為，撒謊和作假是與目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的。根據(jù)弗朗姆的期望理論公式：激勵(lì)力＝概率×期望收益。企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置對(duì)員工的激勵(lì)力主要來(lái)自實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的概率以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望收益，如果期望收益很高，而完成目標(biāo)的概率不高，員工就很有可能在高收益預(yù)期的誘惑下鋌而走險(xiǎn)，從事一些反倫理行為（Jensen,M.C.,2003)。這正應(yīng)了中國(guó)那句古話：“重賞之下必有勇夫”。Kerr(1975)曾提出警告，“組織可能會(huì)掉進(jìn)獎(jiǎng)賞的陷阱”。大量管理學(xué)者把安然公司的倒塌歸結(jié)于對(duì)超額績(jī)效的過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)效益下滑或爭(zhēng)取新的市場(chǎng)時(shí)，為了激發(fā)員工的工作潛能，這種過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)的狀況最有可能發(fā)生。其次，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工是一種暗示，認(rèn)為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是公司所提倡的，目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)是管理者的一種推動(dòng)公司發(fā)展的信念，就如同曾經(jīng)的安然公司一樣，“績(jī)效為大”的激勵(lì)手段引致了一系列的反倫理行為。第三，獎(jiǎng)勵(lì)和目標(biāo)承諾的提高具有正相關(guān)關(guān)系。對(duì)目標(biāo)的高度承諾會(huì)阻礙個(gè)人對(duì)其他備選的更符合倫理的行為的關(guān)注，甚至?xí)?dǎo)致個(gè)體的目標(biāo)承諾升級(jí)。對(duì)目標(biāo)的承諾升級(jí)會(huì)扭曲個(gè)人的判斷，從而導(dǎo)致一些反倫理行為的發(fā)生。尤其在目標(biāo)是高難度的情況下，個(gè)人對(duì)目標(biāo)的承諾越強(qiáng)，其引發(fā)反倫理行為的可能性就越大。

（四）注重對(duì)員工的目標(biāo)達(dá)成行為進(jìn)行引導(dǎo)

按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，企業(yè)中犯錯(cuò)的員工從心理上是“正常的”，他們總是認(rèn)為自己是道德的，并努力以道德的形象示人。然而，道德的識(shí)別是倫理行為的必要條件而非充分條件，組織需要對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)。比如，人們總有一種誤解，認(rèn)為只有道德感差的、缺乏責(zé)任感的人才會(huì)從事反倫理行為，而事實(shí)往往并非如此。雖然具有高度責(zé)任感的個(gè)體更加具有義務(wù)感，更守時(shí)，更渴望成功。但是，當(dāng)給一個(gè)責(zé)任感很強(qiáng)的員工賦予高難度的目標(biāo)時(shí)，更強(qiáng)的成就感會(huì)驅(qū)動(dòng)員工對(duì)完成目標(biāo)的承諾升級(jí)，追求成功的天性也會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)反倫理活動(dòng)視而不見(jiàn)，繼而使用反倫理行為來(lái)達(dá)成目標(biāo)。在企業(yè)中，有時(shí)人們會(huì)驚訝于一個(gè)向來(lái)表現(xiàn)優(yōu)良的員工突然做了一件不道德的事情，管理者也常常為“好人做壞事”的現(xiàn)象感到苦惱，其實(shí)這可能和企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有關(guān)。過(guò)于苛刻的績(jī)效目標(biāo)不但達(dá)不到積極的效果，反而事與愿違。另外，責(zé)任感較低的員工往往不愿意為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)付出更多努力，希望能走捷徑，也有可能選擇反倫理行為。所以，對(duì)于前者的引導(dǎo)更多的是以幫助員工減壓以及為員工目標(biāo)的達(dá)成提供組織支持為主，而對(duì)于后者要加以教育和負(fù)激勵(lì)。

總之，在后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)強(qiáng)化目標(biāo)管理法可能有助于其盡快走出危機(jī)，但任何績(jī)效考核方式都不是萬(wàn)能的，企業(yè)在運(yùn)用目標(biāo)考核時(shí)要充分考慮到可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，并采取積極措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

1.Schweitzer,M.E.,Ordon,L.&Douma,B.(2004).Goal setting as a motivator of unethical behavior.Academy of Management Journal,47(3),422–432.

2.Barsky,A. (2008).Understanding the ethical cost of organizational goal-setting:A review and theory development.Journal of Business Ethics,81(1),63–81.

3.韓翼、廖建橋、龍立榮：《雇員工作績(jī)效結(jié)構(gòu)模型構(gòu)建與實(shí)證研究》，載《管理科學(xué)學(xué)報(bào)》，2007年，第5期。

4.Slowik(2004)Enriching Goal-setting theory with Time:An integrated approach..Academy of Management Review,Vol.29,No.3,404–422