●馬娟

溝通是指為了設(shè)定的目標，把信息、思想、情感在個人或群體之間傳遞并達成協(xié)議的過程。而在管理學中，通常將其定義為在組織內(nèi)部，管理者通過“發(fā)出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，來完成“計劃”、“組織”、“領(lǐng)導(dǎo)”等目標性工作。

溝通的重要性不言而喻，包括“溝通”的定義、作用、形式、技巧等方面研究也已有很多，本文根據(jù)筆者實踐工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出企業(yè)管理中幾個特殊時期所需要注意的員工溝通管理技巧，為企業(yè)完善溝通管理體系，提升人力資源員工關(guān)系管理水平提供參考。

一、新員工入職時期

新員工剛加入企業(yè)是一個很關(guān)鍵的時期，對員工今后的工作方式、工作績效，乃至工作理念會有很大影響。為了幫助新員工更加快速的融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”，需要注意以下幾點：

首先，應(yīng)該就一些關(guān)鍵信息準確無誤地向新員工傳達，包括企業(yè)基本情況、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)關(guān)系、企業(yè)文化、企業(yè)愿望與經(jīng)營理念、管理制度。特別是與新員工密切相關(guān)的相關(guān)制度，包括薪酬福利、保險和公積金、個別企業(yè)還有戶口政策、宿舍、班車、內(nèi)部郵件或辦公系統(tǒng)等細節(jié)；所在崗位的工作性質(zhì)、工作職責、工作內(nèi)容、工作方式、考核標準，以及工作中可能遇到的困難以及未來發(fā)展空間；本部門的職責與分工、已有員工的情況、部門運作、與別的部門的關(guān)系等。

在這個階段，進行溝通的手段主要有：發(fā)放員工手冊、公司制度或其他指導(dǎo)資料，或者總結(jié)歸納出新員工一般會提出的問題，并做成問答形式的書面資料；進行新員工入職培訓(xùn)，包括新員工歡迎會、拓展訓(xùn)練、崗前培訓(xùn)等系列培訓(xùn)；不定期面談，或不定期組織新員工座談會。

在這個階段的溝通過程中，大多數(shù)企業(yè)都將新員工所屬直接上級和人力資源部作為其主要溝通主體，往往忽略企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的作用。在新員工入職培訓(xùn)、座談會，或者不定期面談中，如果有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，新員工會感覺受到重視，起到意想不到的激勵效果。

二、工作變動時期

工作變動，包括崗位向上、平級、向下的調(diào)整，工作地點、內(nèi)容等的變動。多數(shù)國人習慣穩(wěn)定，害怕變化，所以企業(yè)一定要作好這個時期的溝通工作。

此時期溝通的側(cè)重點應(yīng)包括：工作變動的原因、依據(jù)、目的；是屬于臨時變動還是長期變動；從什么時候開始執(zhí)行，如果是臨時變動，還要告知什么時候或什么條件下結(jié)束；變動后的工作地點、內(nèi)容、責任等，要把其當作新崗位的新員工對待，可以參考上文的介紹。

當崗位是向下調(diào)整時，對于被降職的員工一定要提前溝通，要注意溝通時的態(tài)度和語氣，不能與員工發(fā)生爭執(zhí)，詳細說明調(diào)整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準備好與原因相對應(yīng)的證據(jù)，或者安排的依據(jù)；在此基礎(chǔ)上，應(yīng)該提前做好員工不接受的處理方案。

當工作變動主要是工作地點變動時，尤其是對于異地變動的情況，更需要溝通。此時，應(yīng)由人力資源部或者員工的直接上級出面，對該員工詳細解說變動的原因，變動后的工資待遇和相應(yīng)的補助，對家庭和生活帶來的困難以及解決的措施。對于不能解決的困難，在溝通時要鼓勵員工以積極的心態(tài)來面對，不能讓其將不良情緒帶入新工作中。

三、績效考核時期

溝通存在于績效考核的整個過程中，合理的績效管理要通過溝通發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的辦法。

在制定計劃階段，（1）事先準備好相應(yīng)的資料，包括：考核體系、考核方案整體介紹；企業(yè)本年度的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；從上至下分解的目標；員工個人的職責描述及上一個績效期間的績效評估結(jié)果等。員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。（2）保持雙向的溝通，讓員工考慮個人的目標和計劃，多聽員工的想法和建議，使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認可的客觀依據(jù)，減少分歧。就員工的目標及應(yīng)采取的行動計劃達成一致，對有爭議的部分進行協(xié)商，無法達成一致意見要適當緩一緩，避免發(fā)生爭執(zhí)。

在考核實施階段，（1）確定并公布計劃階段溝通的結(jié)果，講解考核指標和標準、考核結(jié)果的應(yīng)用范圍。最好通過一對一面談的形式，這有利于充分交流。（2）在考核過程中，要保持與員工進行持續(xù)有效的溝通，并且及時給予員工肯定和提醒，使溝通起到督促的作用。

在考核反饋階段，（1）選擇適宜的時間。最好能提前通知員工，讓員工有一定要準備時間。安排在績效考核后一周左右，太遲則失去了時效性，太早則沒有充分的準備。（2）面對面反饋。在宣布結(jié)果前，以開場白調(diào)節(jié)溝通氣氛，不要讓員工過于緊張，可以就考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行回顧，讓員工對結(jié)果有心理準備。（3）正面反饋時，可以贊揚開場，對員工的貢獻表示肯定，但要注意適可而止，不要讓員工過于驕傲或產(chǎn)生過高的期待負面反饋時，不要以指責或者批評的語氣，而要圍繞尋找原因以及怎樣提升績效、改進不足。對于員工表現(xiàn)好的方面也要適當表示肯定，不要全盤否定。（5）設(shè)置下一考核目標。在溝通的最后，要雙方協(xié)商，共同制定下一步目標和計劃，進入下一個考核周期循環(huán)。

四、員工離職時期

員工離職有兩種情況：主動離職和被動離職，不同情況下的溝通也應(yīng)區(qū)別對待。

主動離職時，（1）了解離職的原因。溝通時應(yīng)該坦誠相待，引導(dǎo)員工說出自己真實的想法，包括在職時不敢講的負面看法。如果員工離職是因為企業(yè)本身存在的問題，可以促使管理者反思企業(yè)的制度。對企業(yè)里一些骨干員工的離職，要及時溝通，如果離職原因可以解決的，可與員工協(xié)商解決。如果是因為誤會或者誤解，溝通時應(yīng)立刻作出解釋，消除誤會。（2）要特別注意溝通時的態(tài)度，一定要有誠意，適時表現(xiàn)出對該員工的重視和挽留。如果是有些離職決定做得比較草率，或是員工對離職本身就猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。如果真的無法挽留或者沒有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。（3）在溝通時需傳達公司的正面信息，樹立正面形象，讓員工即使離職了，也不會向市場和行業(yè)內(nèi)散布壞的口碑。在很多時候，離職員工還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如新的客戶和市場機會，業(yè)務(wù)上的聯(lián)系或者合作，甚至重新回到公司繼續(xù)效力。故溝通時要放眼長遠利益，隨時注意公司形象。（4）在溝通時，還需要尋問包括離職后去向、聯(lián)系方式等，以便能在需要時取得聯(lián)系。如果發(fā)現(xiàn)員工隱瞞或者說謊，最好不要逼問和拆穿，可以通過別的方式間接了解。

通過與離職員工溝通，企業(yè)要仔細分析離職群體，了解這些人員的特點是什么，相似點有哪些。這樣，在進行招聘的時候，可以來指導(dǎo)招聘行為，較快剔除那些有不穩(wěn)定傾向的求職者。

如果是公司解雇員工，（1）不論以什么理由來解雇，一定要事先準備好支持你觀點的材料，比如績效考核報告、違紀記錄、崗位設(shè)置調(diào)整、公司組織機構(gòu)變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的心態(tài)。（2）對員工的貢獻表示肯定，但不要過多談及員工優(yōu)秀之處，以免讓員工感到憤怒和不真誠；也不能過多指責員工表現(xiàn)不好的地方，使員工產(chǎn)生挫敗感。（3）一定要保證隱私性，盡量避免在公開場合提出此事，也不要到處宣揚，應(yīng)選擇隱私性好的溝通環(huán)境，給員工留有“面子”。

五、并購時期

在企業(yè)并購中，人力資源的問題往往真正決定著并購成功與否。而在整個人力資源問題中，員工的溝通又是其中關(guān)鍵。

“穩(wěn)定軍心”是并購中溝通的首要目的。在各種猜測和流言擴散之前，應(yīng)及時召開并購宣布大會，向全員公開傳達他們想了解的信息。對事實的闡述應(yīng)保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對問題提供盡可能多的答復(fù)，保持信息穩(wěn)定、順暢的流通。高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確傳達戰(zhàn)略目標，讓被兼并的員工看到未來的前進方向。

對核心人才實行特定溝通，避免人才流失。企業(yè)應(yīng)該仔細評估被兼并企業(yè)的核心員工，確定每個人可能為公司帶來的價值，選擇適當?shù)臅r間，進行一對一的面談溝通。溝通時一要表達企業(yè)對他們的信心及愿意他們留下來的愿望，二要向他們闡述企業(yè)對未來發(fā)展的設(shè)想以及實施的人才政策。對于高能力的員工，特別是來自被收購公司的員工，需要告知他們的重要性，適當許下有能力實現(xiàn)的承諾。一般而言放棄職位的往往都是那些優(yōu)秀的人才，他們是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)當前與未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間與精力，即便找到了替代者也難以完全彌補核心員工離職的損失。

在溝通中傳遞新的企業(yè)文化。在并購中，通過面談、座談會、日常交流等方式，要無形地傳播新的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。通過長期的溝通，使員工逐步形成共同的價值觀和職業(yè)道德。

1.程延園：《員工關(guān)系管理》，復(fù)旦大學出版社，2008年版。

2.Kluger AN,DenisiA，The effects of feedback intervention on performance:A historical review,a metaanalysis and preliminary feedback intervention theory[J]，Psychological Bulletin,1996,119(2):254-284.

3.拉爾夫·G·尼科爾斯等：《有效溝通》，中國人民大學出版社,哈佛商學院出版社,2001年版。

4.[美]亞歷山德拉·里德·拉杰科斯 (Alexandra Reed Lajoux)：《并購的藝術(shù):整合》，中國財政經(jīng)濟出版社,2001年版。

5.張軍果、任浩：《有效溝通的障礙及對策研究》，載《管理寶鑒》,2005年第10期。