● 陳麥池

飯店集團(tuán)(Hotel Chain)，又稱連鎖飯店，是指在本國(guó)或世界各地?fù)碛?、?jīng)營(yíng)、管理或合作營(yíng)銷兩家或兩家以上飯店，以統(tǒng)一店名和店標(biāo)，使用統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。國(guó)內(nèi)外飯店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理與合作聯(lián)盟的發(fā)展形式，主要有以下幾種：(1)連鎖性質(zhì)的飯店物業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)，如美國(guó)的豪斯萬豪集團(tuán)(Host Marriott)；(2)連鎖性質(zhì)的飯店管理集團(tuán)，如美國(guó)萬豪國(guó)際集團(tuán)(Marriott International)；(3)將上述兩者融合的連鎖性飯店集團(tuán)，如喜達(dá)屋飯店集團(tuán)(Starwood)；(4)飯店在營(yíng)銷管理上自愿聯(lián)合的組織形式，如最佳西方國(guó)際集團(tuán)(Best Western International)和我國(guó)的金鑰匙世界聯(lián)盟；(5)綜合性的旅游飯店集團(tuán)或旅游企業(yè)集團(tuán)，如首旅集團(tuán)和錦江國(guó)際集團(tuán)。

由于不同文化背景員工之間的文化沖突、國(guó)際企業(yè)與東道國(guó)消費(fèi)者之間的文化差異等跨文化障礙與沖突，規(guī)避文化沖突風(fēng)險(xiǎn)成為飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中不可回避的問題。

一、飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨文化障礙及沖突

不同質(zhì)的文化常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化沖突具有非線性的典型特征，一般體現(xiàn)在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中，滲透進(jìn)員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等各個(gè)方面。

跨文化沖突對(duì)飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極和消極兩個(gè)方面的影響。從積極方面來考慮，飯店集團(tuán)原有文化同當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合衍生出新的文化，同時(shí)，企業(yè)也可以對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路、產(chǎn)品品牌、人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行創(chuàng)新，從而有助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升；從消極的方面看，對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、社會(huì)群體心理把握不準(zhǔn)，企業(yè)所秉承的母國(guó)文化同當(dāng)?shù)匚幕嬖诜制绾兔?，跨文化沖突為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來文化障礙，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很難在當(dāng)?shù)氐奈幕諊腥〉妙A(yù)期的效果。

跨文化沖突對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響是非常深遠(yuǎn)的，飯店集團(tuán)欲獲得健康發(fā)展，必須“跨越文化浪潮”，應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)營(yíng)中的文化差異，而進(jìn)行有效的跨文化管理。在識(shí)別和區(qū)分中西方飯店文化差異基礎(chǔ)上，防止文化差異演化為文化沖突，并盡可能化解已有的文化沖突，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

二、飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨文化管理

跨文化管理是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，從而形成卓越有效的管理過程。其中，尤其關(guān)注戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化塑造以及相應(yīng)的人力資源溝通、管理中的跨文化管理。

（一）戰(zhàn)略管理過程中的跨文化管理

跨國(guó)集團(tuán)面臨更為復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和職能環(huán)境，正確認(rèn)知、系統(tǒng)監(jiān)視和預(yù)測(cè)這種環(huán)境的變化是一項(xiàng)極其重要的挑戰(zhàn)，因此飯店、飲食服務(wù)供給者、旅行社、計(jì)算機(jī)和通訊組織、銀行服務(wù)等戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立正成為飯店集團(tuán)尋求國(guó)際擴(kuò)張和成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)最受青睞的進(jìn)入模式之一。比如雅高集團(tuán)（ACCOR）采取多元化經(jīng)營(yíng)、本土與國(guó)際化擴(kuò)張并進(jìn)和競(jìng)爭(zhēng)性品牌策略等戰(zhàn)略決策，就是通過飯店集團(tuán)“全球化思維，本土化運(yùn)營(yíng)”(Swarbrooke,2001)戰(zhàn)略而做出的策略抉擇。

從跨文化視角出發(fā)，應(yīng)當(dāng)將標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種經(jīng)營(yíng)策略置于辯證統(tǒng)一的有機(jī)體加以考察。就具體某一飯店集團(tuán)而論，應(yīng)汲取西方先進(jìn)的管理文化精髓，在繼承和發(fā)展中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理思想精華基礎(chǔ)上，構(gòu)建以跨文化理論為構(gòu)架、以標(biāo)準(zhǔn)化為基本框架、以本土化為變通，兩者有機(jī)互補(bǔ)的跨文化管理模式。這種飯店集團(tuán)跨文化管理的文化兼容戰(zhàn)略，集中反映在飯店品牌國(guó)際化的品牌文化兼容上。我國(guó)飯店集團(tuán)只有企業(yè)品牌，缺乏飯店產(chǎn)品品牌，應(yīng)當(dāng)借鑒國(guó)際知名的飯店集團(tuán)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，樹立品牌為中心的全面質(zhì)量管理，以網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)為主要途徑，關(guān)注跨文化差異為核心的服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

（二）企業(yè)文化塑造過程中的跨文化管理

國(guó)際管理正日益強(qiáng)調(diào)交互式全球網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊(duì)工作和組織學(xué)習(xí)能力。Holden從知識(shí)管理的視角看待跨文化管理，把多元文化視為組織資源中的重要財(cái)富和核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，認(rèn)為跨文化管理核心任務(wù)就是推動(dòng)并引導(dǎo)各個(gè)層面上的協(xié)作行動(dòng)和學(xué)習(xí)。由此，知識(shí)、價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn)得以轉(zhuǎn)換并在多元文化領(lǐng)域中加以共享運(yùn)用。

在飯店集團(tuán)跨文化管理過程中，無論采取哪種模式，都要求跨國(guó)飯店集團(tuán)管理者首先能夠識(shí)別、尊重、理解文化差異，在日常經(jīng)營(yíng)管理中加強(qiáng)溝通，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的經(jīng)營(yíng)理念和共同接受的企業(yè)文化，并通過全球地方化策略，加速文化適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)文化融合。其次，要重視飯店集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)。喜達(dá)屋酒店管理集團(tuán)倡導(dǎo)關(guān)愛顧客，不僅關(guān)愛外部顧客，同時(shí)關(guān)愛內(nèi)部顧客——員工，使企業(yè)具有較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)穩(wěn)定員工起到較好作用。第三，在飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，文化營(yíng)銷起了至關(guān)重要的作用。文化營(yíng)銷策略不僅是外在的、有目的的文化融合，而且還包括內(nèi)在的、本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、基本政策的內(nèi)化。

從內(nèi)部管理角度看，增強(qiáng)飯店人力資源向心力、凝聚力、實(shí)施力、創(chuàng)新力要依靠基于能力的企業(yè)文化；從外部經(jīng)營(yíng)角度看，增強(qiáng)飯店對(duì)顧客不同需要的觀察力、認(rèn)知力、適應(yīng)力和創(chuàng)造力要依靠基于跨文化的文化理解；從整合營(yíng)銷角度看，要將顧客的文化差異與飯店企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合在一起，在面對(duì)兩方面需求進(jìn)行服務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，考慮兩種文化觀下的需求配適就成為飯店企業(yè)贏得顧客持久關(guān)系的基礎(chǔ)。

值得關(guān)注的是，在充分利用全球化為其所提供的開發(fā)新的全球市場(chǎng)的同時(shí)，我國(guó)飯店業(yè)在面臨國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同樣需要發(fā)揮文化特色優(yōu)勢(shì)，避免由于全球化所造成的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和喪失地方特色的現(xiàn)象，可從經(jīng)營(yíng)理念、飯店設(shè)計(jì)建筑風(fēng)格、地域傳統(tǒng)文化和人員等方面進(jìn)行文化特色化定位，塑造我國(guó)飯店跨文化管理的獨(dú)特企業(yè)文化。另外，國(guó)際飯店集團(tuán)在我國(guó)市場(chǎng)的開拓與發(fā)展，也需要實(shí)行企業(yè)文化的跨文化管理，建設(shè)與中國(guó)本土文化相融合的飯店文化。

（三）人力資源管理及溝通中的跨文化管理

飯店集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化團(tuán)隊(duì)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。其潛在優(yōu)勢(shì)在于其思想交鋒產(chǎn)生創(chuàng)意和信息多元，而顯在劣勢(shì)則是成員之間難以建立起信任，無法有效溝通，致使關(guān)系緊張，認(rèn)同感凝聚力脆弱，可能產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)分裂現(xiàn)象，尤其雙文化團(tuán)隊(duì)最為明顯，以至雙文化團(tuán)隊(duì)工作效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單文化和多文化團(tuán)隊(duì)（Earley&Mosakowski,2000）。

為避免團(tuán)隊(duì)分裂現(xiàn)象，跨文化管理要針對(duì)不同文化環(huán)境，設(shè)計(jì)有效的組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，有效利用人力資源，保證海外經(jīng)營(yíng)的成功。這要求改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，提出適合企業(yè)的各種文化管理創(chuàng)新，取得多元文化的協(xié)同效果，以克服文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)。

（1）跨文化人力資源管理。必須重視公司員工彼此間的文化差異，通過構(gòu)建組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制解決好文化沖突問題。解決溝通障礙、文化優(yōu)越感和抵觸融合等問題，在處理多元文化問題上應(yīng)當(dāng)遵循理解、利用和控制文化差異，利用文化習(xí)得性防止差異演化為沖突，進(jìn)行文化整合和跨文化適應(yīng)能力培訓(xùn)。

通過全球地方化策略，加速文化適應(yīng)。需要充分利用部分當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)資源共享和最優(yōu)配置。從組織目標(biāo)與整體利益出發(fā)，比較、分析不同文化類型，吸納先進(jìn)的管理文化充分發(fā)揮多元文化及文化融合所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)，形成適合于自身發(fā)展的人力資源管理模式。

而在跨文化沖突的組織管理中更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的協(xié)調(diào)、溝通與融合。從具體的時(shí)間、地點(diǎn)、條件出發(fā)，尤其需要具有系統(tǒng)觀念和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，靈活應(yīng)對(duì)，用科學(xué)、全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來分析和解決組織中的協(xié)調(diào)問題，用激勵(lì)、交際、批評(píng)、會(huì)議與會(huì)談等方式進(jìn)行跨文化人力資源管理。

（2）跨文化溝通管理。要消除文化差異所導(dǎo)致的跨文化障礙，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。建立內(nèi)外有效的跨文化溝通渠道，正確理解與發(fā)送溝通信息、有效排除跨文化溝通過程中的干擾，盡量減少溝通中的誤解，妥善處理溝通失誤帶來的不利局面，避免溝通中斷的發(fā)生等。

在權(quán)力不平等的關(guān)系中，要達(dá)到良好的溝通，從權(quán)力方來說，應(yīng)主動(dòng)了解被管理方的需求，對(duì)弱勢(shì)一方表示尊重和平等溝通，并建立有關(guān)機(jī)制強(qiáng)化這種觀念。Varner和Beamer在論及全球化工作環(huán)境中有效進(jìn)行跨文化溝通時(shí)，認(rèn)為順應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和文化差異，員工必須樹立全球意識(shí)和協(xié)作精神，企業(yè)也應(yīng)建立強(qiáng)力的企業(yè)文化，在如何雇傭、培訓(xùn)和提升員工方面考慮文化優(yōu)先權(quán)。

飯店集團(tuán)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理過程中，必須創(chuàng)造寬松的文化氛圍，建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，確保信息暢通，保障有效溝通，使員工文化、管理者文化和企業(yè)制度文化三個(gè)層次的文化實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合，形成文化整合和創(chuàng)新。

（3）跨文化培訓(xùn)管理?？缥幕嘤?xùn)能使雙方從對(duì)方民族的角度更好地理解對(duì)方，建立起對(duì)對(duì)方文化的多面性認(rèn)識(shí)，同時(shí)學(xué)會(huì)更多對(duì)方文化的知識(shí)，從而建立更為良性牢靠的人際關(guān)系，更有效地調(diào)整在異文化下生活的壓力，使工作績(jī)效提高。

飯店集團(tuán)對(duì)管理人員和其他員工進(jìn)行跨文化管理的培訓(xùn)是比較快捷的識(shí)別文化差異的途徑，也是跨文化管理取得成功的有效手段。通過培訓(xùn)引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使雙方愿意接受各自文化體系中合理的部分，以一種全新的視角來認(rèn)識(shí)文化差異，做到求同存異，實(shí)現(xiàn)不同文化的更快適應(yīng)。

跨文化培訓(xùn)主要包括面向事實(shí)或信息和文化敏感性的培訓(xùn)兩種，通過對(duì)中西方文化的學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)自我文化的價(jià)值、態(tài)度和行為，防止采取偏狹和文化中心論的態(tài)度，提高跨文化溝通的有效性。另外，案例歸因培訓(xùn)正成為跨文化培訓(xùn)管理的典型途徑，它采取文化同化的方式，通過分析選定的重要事件，對(duì)比中西文化在何時(shí)，以何種原因和方式看待不同事件的根源，這種事件反映出迥然相異的價(jià)值觀和傳統(tǒng)及潛在的誤解。

綜上所述，跨文化管理是跨國(guó)飯店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全球化、高效化的基礎(chǔ)，也是有效處理文化差異、避免文化沖突的重要手段?？鐕?guó)飯店集團(tuán)要通過跨文化理解和跨文化溝通達(dá)到跨文化融合，再通過跨文化培訓(xùn)來達(dá)到跨文化管理的實(shí)施。

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