● 馮喜良

在全球化的社會(huì)背景下，我國(guó)企業(yè)正在通過并購、投資等方式努力擴(kuò)充自己的海外實(shí)力，出現(xiàn)了一批像首鋼、聯(lián)想、中國(guó)石油等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但是由于民族國(guó)情、社會(huì)文化、法律政策、勞動(dòng)習(xí)慣等諸多差異，使得我國(guó)一些跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理困難重重，其中人力資源管理已成為主要瓶頸問題之一。要破解這一難題，需要研究借鑒其他跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。本文從這一視點(diǎn)出發(fā)，以M公司為例，分析探討跨國(guó)公司定期更換高層經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生的消極影響以及減少負(fù)面作用的相關(guān)措施，為改善我國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理提供參考。

一、實(shí)證調(diào)研分析

M企業(yè)成立于1994年，是一家日資企業(yè)，當(dāng)時(shí)有員工40多人，主要業(yè)務(wù)是軟件開發(fā)，產(chǎn)品全部出口日本。鑒于企業(yè)的性質(zhì)，企業(yè)對(duì)日語的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)非常重視，在每年針對(duì)新員工為期6個(gè)月的培訓(xùn)中半數(shù)時(shí)間進(jìn)行日語學(xué)習(xí)，日語優(yōu)秀者優(yōu)先派往日本研修和長(zhǎng)期工作（可帶家屬）、優(yōu)先提拔為中高層管理干部。隨著業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，到2009年員工總數(shù)已超過千人。

作為日資企業(yè)，重要的部門負(fù)責(zé)人大都由日本總部派遣的日籍管理者擔(dān)任，如總裁、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)以及各分公司的總經(jīng)理。按照慣例，每3-5年總裁就會(huì)更換一次?？偛玫母妫鶗?huì)帶來企業(yè)制度以及人員的較大變動(dòng)，其中人力資源管理方面的變化尤為顯著。

第一任總裁任期為1994年6月-2000年10月，其特點(diǎn)是采取保守的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，追求平穩(wěn)發(fā)展，對(duì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提升企業(yè)形象重視不夠，在任職期滿時(shí)員工總數(shù)僅為180人，企業(yè)缺乏成型的運(yùn)營(yíng)管理制度。

第二任總裁任期為2000年10月-2006年6月。就任后很快將人力資源管理部經(jīng)理L調(diào)離崗位，對(duì)人力資源部的職能和人員構(gòu)成進(jìn)行了全面調(diào)整，只有三分之一的工作人員保留在原人力資源部。同時(shí)對(duì)工資和獎(jiǎng)金制度、福利制度以及休假制度都作了較大調(diào)整。其特點(diǎn)是與政府部門、特別是軟件出口相關(guān)部門保持密切聯(lián)系，重視員工意見和員工的職業(yè)生涯，為員工提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，減少日籍工作人員，基本上實(shí)現(xiàn)了中高層管理干部的本土化。在其任職期間，員工總數(shù)增加到800人，并且在其他城市增設(shè)了兩個(gè)分公司，完善了企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，是企業(yè)發(fā)展的鼎盛時(shí)期。

第三任總裁的任期為2006年6月-2009年7月，就任后對(duì)各部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度調(diào)整，招聘了新的人力資源部經(jīng)理X，原有人員基本上全部更換，并將人力資源部門的工作內(nèi)容進(jìn)行了較大調(diào)整。其特點(diǎn)是走上層路線，一年中半數(shù)以上的時(shí)間在日本或中國(guó)各地的集團(tuán)公司與高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)晤，未能全面深入地把握M企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，完全依靠高層管理者的匯報(bào)來獲取企業(yè)的管理信息。為此該時(shí)期出臺(tái)的一些規(guī)章制度經(jīng)常是生搬硬套，不符合企業(yè)的實(shí)際情況，員工意見較大。

第四任總裁自2009年7月上任，目前已經(jīng)開始了自己的變革，針對(duì)原有的作息時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度等出臺(tái)了一系列相關(guān)制度。其特點(diǎn)是我行我素，不喜歡別人提出反對(duì)意見，M企業(yè)各部門及其職能又將面臨一次較大的調(diào)整。

二、定期更換高層管理者對(duì)人力資源管理的負(fù)面影響

由跨國(guó)公司總部派往當(dāng)?shù)毓镜母邔咏?jīng)營(yíng)管理者的定期更換是跨國(guó)公司人員配置的常規(guī)措施，定期更換所引發(fā)的經(jīng)營(yíng)管理的間斷性，給企業(yè)的人力資源管理帶來了以下消極影響。

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的不清晰和不連續(xù)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在面臨外部機(jī)會(huì)和威脅的情況下，為了平衡內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定的長(zhǎng)期規(guī)劃，該工作通常由以總裁為中心的企業(yè)高層運(yùn)營(yíng)管理人員承擔(dān)。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了公司總部的發(fā)展方向、成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)部各部門的發(fā)展規(guī)劃。由M企業(yè)的分析可以看出，總裁們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)各不相同，隨著總裁的更換，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針也發(fā)生了很大變化。事業(yè)開發(fā)部的S總經(jīng)理這樣指出：“總裁的周期性變更以及隨之而來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的不連續(xù)，使人常常擔(dān)心企業(yè)和自己的未來前景，讓人難做長(zhǎng)期打算”。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的間斷性，使員工不能清晰地了解和把握企業(yè)的發(fā)展前景，削弱了員工對(duì)企業(yè)的信任和歸宿感，也使員工特別是中層管理者對(duì)企業(yè)的未來產(chǎn)生懷疑。

2.企業(yè)文化的不穩(wěn)定和間斷性

企業(yè)文化的中心內(nèi)涵是企業(yè)的核心價(jià)值觀和發(fā)展理念，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)的個(gè)性特征，其形成與企業(yè)的總裁和高層經(jīng)營(yíng)管理者密不可分。M企業(yè)的變化證實(shí)了這一點(diǎn)，由于各位總裁對(duì)同一問題的認(rèn)識(shí)和處理方式不同，使相關(guān)中層管理部門在工作中遇到許多障礙。人力資源管理部部長(zhǎng)X談到：“要完全適應(yīng)新總裁的理念和工作方式，最少需要半年多的時(shí)間，很痛苦”。事業(yè)開發(fā)部總經(jīng)理S氏在經(jīng)歷了歷屆總裁后感嘆：“總裁的頻繁更換以及人力資源管理制度的變更，使自己不能夠一如既往的按照自己的工作方式去安排人員和工作……但總裁的事情又不能不做，漸漸地就養(yǎng)成了走上層路線的習(xí)慣，反正總裁總是要更換的，先讓現(xiàn)任總裁高興、滿意為上策”。

由于總裁更替引發(fā)的企業(yè)文化的間斷性，給員工特別是中高層管理者帶來很大的精神負(fù)擔(dān)和壓力，每次都需要改變自己的理念和工作方式來適應(yīng)新總裁的要求，使企業(yè)的人力資源管理形成周期性的斷層，影響了員工的工作積極性和生產(chǎn)效率。

3.運(yùn)營(yíng)管理制度的間斷性

企業(yè)的各項(xiàng)政策和管理制度是現(xiàn)代企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和保證手段，它需要保持相對(duì)的穩(wěn)定和連續(xù)性。在M企業(yè)由于總裁的更替總是伴隨著人力資源部門以及相關(guān)制度的調(diào)整，給員工造成了很大影響。人力資源管理部經(jīng)理L指出：“總裁更替所帶來的困惑主要表現(xiàn)為制度的不一致。尤其是員工福利方面，前任總裁制定下來的福利制度，后任總裁常常會(huì)根據(jù)自己的理解和解釋加以修改，而且不去了解當(dāng)初制定制度的理由和背景，甚至不愿聽取相關(guān)管理人員和員工的說明和匯報(bào)。這樣的結(jié)果使企業(yè)不能形成一套逐步完善的運(yùn)營(yíng)管理規(guī)章制度。員工缺乏安全感和歸屬感，大家很少去想將來的事情，企業(yè)和個(gè)人都缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。也導(dǎo)致了人力資源管理部門的員工只注重制度的制定、而較少關(guān)注制度的實(shí)施”。

運(yùn)營(yíng)管理制度的間斷性加劇了企業(yè)優(yōu)秀人才的流失。2006年以來，M公司多名企業(yè)中高層管理人員離職，大多是因?yàn)殡y以適應(yīng)新總裁的理念以及在制度方面的大幅調(diào)整。由此影響了運(yùn)營(yíng)管理和產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致業(yè)務(wù)減少，使企業(yè)的利潤(rùn)和員工待遇陷入原地踏步的境況。

4.員工職業(yè)生涯規(guī)劃的短期化

員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是其職業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，也是員工選擇職業(yè)和工作單位的重要依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需求，是影響員工離職的重要因素。在M企業(yè)，由于高層經(jīng)營(yíng)管理者的定期更換，導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的間斷性以及企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理制度的間斷性，使員工不能全面清晰地把握企業(yè)的發(fā)展方向，并根據(jù)企業(yè)的需求規(guī)劃自身的職業(yè)生涯，大大降低了員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展前景的信任，造成員工職業(yè)生涯規(guī)劃的短期化和離職現(xiàn)象的增加。自1996年至2009年，企業(yè)員工的離職率從5%上升到現(xiàn)在的20%左右。在M企業(yè)的離職者中，工齡在三至五年的員工的離職率最高，即經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn)和鍛煉，具有了較強(qiáng)的工作能力后選擇了離職。由于在職員工不能確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而形成了“能干一天算一天”的短期行為意識(shí)，大大削弱了員工的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。

三、減少定期更換高層管理者的負(fù)面影響之思考

定期更換高層管理者的負(fù)面影響主要是由于人員變動(dòng)所造成的，控制和減少高層管理者個(gè)人因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過度影響是減少其負(fù)面影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)此，可以從以下幾個(gè)方面入手：

第一、加強(qiáng)高層經(jīng)營(yíng)管理者的本土化、減少和避免高層經(jīng)營(yíng)管理者的更換。從降低人力資源成本和優(yōu)化管理的需求出發(fā)，跨國(guó)公司許多子公司都在積極推行人力資源本土化。隨著子公司經(jīng)營(yíng)管理水平的不斷提高，包括總裁或總經(jīng)理在內(nèi)的高層經(jīng)營(yíng)管理者的本土化是解決定期更換制的根本措施。本土化可以消除企業(yè)與現(xiàn)地員工以及經(jīng)營(yíng)管理者之間的隔閡，使員工與企業(yè)形成同發(fā)展、共命運(yùn)的歸宿意識(shí)。同時(shí)，由于現(xiàn)地經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)的連續(xù)性和對(duì)現(xiàn)地政策以及社會(huì)文化的了解，可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃更清晰、更切合實(shí)際。

第二、加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的制度化、減少經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人因素的過度影響。成功的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制是要實(shí)現(xiàn)管理者在時(shí)能夠正常運(yùn)行、管理者不在時(shí)依靠制度也能正常運(yùn)行。經(jīng)營(yíng)管理的制度化，可以減少高層管理者個(gè)人因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過度影響，減弱由于人員更換帶來的經(jīng)營(yíng)管理的間斷性，保持企業(yè)文化以及管理制度的一貫性和連續(xù)性。

第三、加強(qiáng)跨國(guó)公司總部對(duì)現(xiàn)駐地企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督、保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的連續(xù)性。跨國(guó)公司現(xiàn)地企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一方面受集團(tuán)總部發(fā)展規(guī)劃的制約，同時(shí)更受現(xiàn)駐地企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者的影響，隨著高層經(jīng)營(yíng)管理者的定期更換，導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展方向的不明確和間斷性。對(duì)此，跨國(guó)公司總部有責(zé)任加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)地企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督，減少現(xiàn)地企業(yè)高層管理者個(gè)人在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的隨意性，盡力保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的連續(xù)性和有效性，降低由于人員變動(dòng)所帶來的負(fù)面影響。

1.邵梓峻等：《跨國(guó)公司人力資源本土化研究對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示》，載《生產(chǎn)力研究》，2007年第12期。

2.田澤：《在華跨國(guó)公司人力資源本土化現(xiàn)狀、動(dòng)因及對(duì)策》，載《經(jīng)濟(jì)全球化》，2006年第9期。

3.袁榮等：《跨國(guó)公司人力資源的跨文化整合模式研究》，載《人才與教育》，2006年第8期。

4.陳又星：《日本制造企業(yè)變革特征研究》，載《現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)》，2005年第3期。

5.王友香：《在華跨國(guó)公司的人力資源管理特征及啟示》，載《湖南城市學(xué)院學(xué)報(bào)》，2005年第1期。

注：本文為北京市中青年骨干教師資助調(diào)研項(xiàng)目“外資企業(yè)人力資源管理與勞動(dòng)關(guān)系特征研究”的部分成果。