趙 菁

(上海市城市交通運輸管理處)

1 軌道交通建設運營兩種管理模式的分析及對比

40多年來中國城市軌道交通建設管理走過了一條漫長而又曲折的道路。在吸取國內(nèi)外先進經(jīng)驗和教訓的同時,經(jīng)過不斷地探索和實踐,建立起了一套基本符合中國具體實踐和充滿地域特色的管理方式,主要可以分為兩種,即一體化和專業(yè)化的管理方式。

從其實踐應用的角度來看,這兩種管理方式各有其優(yōu)缺點,并適于建設過程中的不同階段。本文在分析了兩種管理方式各自的特點后,研究了在何時進行管理方式的過渡及其過渡的組織條件。

1.1 一體化管理方式

一體化的管理方式是集軌道交通工程的投融資、建設、運營、沿線商業(yè)開發(fā)統(tǒng)一運作的模式。其特點是每項職能都設立部門,以地鐵項目的建設和運營為主要業(yè)務,以房地產(chǎn)、廣告等商業(yè)經(jīng)營為輔助業(yè)務。香港、廣州地鐵公司就采用了這種一體化的管理模式。

以某地鐵總公司為例,公司設立了八部、二室、一委員會的構(gòu)架,總公司集建設、運營、沿線資源開發(fā)等各項職能為一體,根據(jù)每個職能設立部門。其一體化管理方式框架見圖1。一體化管理方式的優(yōu)勢。(1)能將軌道交通建設中的各種資源高度集中,有利于各方面資源共享,資源配置成本比較低;(2)把投融資、建設、運營等作為公司內(nèi)部工作,便于協(xié)調(diào)和分工;(3)建設、運營主營業(yè)務與商業(yè)資源開發(fā)輔營業(yè)務合并營業(yè)收入,可實現(xiàn)合理避稅。

圖1 廣州地鐵總公司一體化管理方式

但這種管理方式也有缺點,例如,隨著地鐵的規(guī)模不斷擴大,所需承擔的職能會增多,勢必會造成機構(gòu)的龐大以及企業(yè)管理成本的增加,對企業(yè)管理水平有極高的要求,不利于大規(guī)模的地鐵投資、建設和運營;資源、權(quán)利過于壟斷,不利于地鐵項目建設、運營的投資主體多元化運作,及市場化競爭格局的形成。

1.2 專業(yè)化管理方式

專業(yè)化的管理方式是把地鐵的投融資、建設、運營、沿線商業(yè)開發(fā)分別由專業(yè)化公司來承擔,而各公司之間是以資產(chǎn)為紐帶的企業(yè)集團形式,也可以是完全相互獨立的市場契約的關系。這種方式更有利于地鐵的建設及多元化的市場良性競爭格局的形成,代表了未來地鐵管理的發(fā)展方向。

上海、深圳、新加坡、日本的地鐵公司就采用過此管理方式。深圳地鐵總公司的專業(yè)化管理方式框架見圖 2。此管理方式的優(yōu)點。(1)將投融資、建設、運營分別成立專業(yè)化公司,結(jié)構(gòu)清晰;(2)有利于集中精力完成大規(guī)模的建設、運營任務;(3)有利于地鐵項目建設、運營主體多元化的市場良性競爭格局的形成;(4)在籌措建設資金,節(jié)約控制項目投資,降低運營成本,提高運營效率等方面會發(fā)揮積極的作用。其缺點是雖能合并報表,但各公司要單獨納稅,不利于納稅;各個專業(yè)化公司的協(xié)調(diào),分工難度較大。

圖2 深圳地鐵總公司專業(yè)化管理方式

2 城市軌道交通建設運營兩種管理方式的過渡

在目前城市軌道交通建設的規(guī)劃中,一般會存在多條線路的建設,可以根據(jù)各條線路實施的先后順序,分為 1號線, 2號線等。在軌道交通項目的前期階段,往往只有 1號線在建,此時管理工作量比較少;在后期階段就可能會出現(xiàn)在1號線運營的同時,2號線在施工,3號線開始規(guī)劃或者設計,此時協(xié)調(diào)管理工作會變得紛繁復雜。

所以應該根據(jù)項目的具體情況來選擇適合項目自身發(fā)展的建設運營管理方式,這對項目的順利進行起著重要的作用。

在目前的城市軌道交通建設中,可以在只有一條線路建設的前期階段采用一體化管理方式,即成立建設處(部)來負責此線路的建設管理工作。這種管理方式可以在 1號線的建設中起到許多積極的作用,并為 1號線建設的順利完工與運營打下堅實的基礎。

但在城市軌道交通建設的后期階段需要實行多點、多線建設?？墒窃谝惑w化的管理方式中,投融資、建設、運營、沿線商業(yè)開發(fā)都需要進行統(tǒng)一運作,從我國現(xiàn)階段的國情來看,業(yè)主的管理能力不強,難以對多項目(線路)進行有效管理,出現(xiàn)的局面往往是總公司的機構(gòu)龐大,管理成本增加,限制了軌道交通大規(guī)模的發(fā)展?？梢?一體化的管理方式不再適應多線建設的后期階段,可以在多線建設階段把一體化的管理方式過渡到專業(yè)化的管理方式,即把建設處(部)發(fā)展為建設公司、運營開發(fā)處發(fā)展為運營公司和資源開發(fā)公司。

這樣可以使建設公司集中精力搞建設,保質(zhì)保量,按時竣工;使運營公司聚精會神抓運營,確保安全,提高服務管理水平。各公司各司其職,權(quán)責分明,結(jié)構(gòu)清晰,有利于軌道交通工程在短時間內(nèi)籌集巨額建設資金,有利于項目的建設、運營主體多元化市場良性競爭格局的形成,從而完成大規(guī)模的建設、運營任務。

由一體化向?qū)I(yè)化管理方式的轉(zhuǎn)變可以取長補短,既發(fā)揮專業(yè)化管理方式有利于形成市場主體多元化的格局的優(yōu)勢,同時也避免了一體化管理模式所造成的資源、權(quán)力過于壟斷的局面。

在由一體化過渡到專業(yè)化時可以采用以下兩種方式。

(1)分別成立建設子公司、運營子公司和資源開發(fā)子公司,子公司與總公司之間以資產(chǎn)為紐帶而形成企業(yè)集團,總公司對之實行的是資本型控制。采用這種形式,子公司與母公司可以形成規(guī)模效應,節(jié)約資本占用,節(jié)約交易成本。

(2)分別成立建設分公司、運營分公司和資源開發(fā)分公司,分公司與總公司之間以完全相互獨立的市場契約為紐帶而形成企業(yè)集團的形式,總公司可對之實行行政管控。這種形式下,分公司將資金納入總公司統(tǒng)一控制,有利于資金的合理調(diào)配,方便總公司全局的投資計劃、經(jīng)營策略的統(tǒng)一安排,使分公司資金能夠得到最大限度的合理運用。子公司與分公司作為企業(yè)的分支機構(gòu),各有優(yōu)勢和弊端。具體采用哪種方式或是將兩種方式同時運用,可以根據(jù)企業(yè)的具體情況進行選擇。

3 管理方式過渡的組織條件

由一體化向?qū)I(yè)化管理方式的過渡勢必會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大的沖擊,這就必須要有一個強有力的業(yè)主組織從中進行調(diào)控。集成化管理團隊(Integratedmanagement team,IMT)便是一種比較有效的形式,在此基礎上形成的集成化管理團隊管理(Integratedmanagementteammanagement, IMTM)模式更能夠使IMT在管理方式的過渡中高效地發(fā)揮作用,實現(xiàn)專業(yè)化的管理方式,使得新的管理方式能夠順利有效的進行。

IMTM模式是在項目開始后,在城市軌道交通企業(yè)的總公司中成立一個集成化管理團隊作為一個“加強型業(yè)主”。通過組建這樣一個團隊,可以使業(yè)主的管理能力和協(xié)調(diào)能力得到很大程度的加強。城市軌道交通企業(yè)IMTM模式下的組織結(jié)構(gòu)簡圖見圖 3。

IMT是在信息技術(shù)支持下的,以業(yè)主為中心,以專業(yè)的咨詢機構(gòu)為支撐,以一個虛擬團隊為信息源的動態(tài)網(wǎng)絡式組織。而其中 IMT組織主要由以下各方組成,如圖 4所示。

圖3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡圖

圖4 IMT組織結(jié)構(gòu)示意圖

其中,業(yè)主主要是指總公司的核心管理人員,負責制定各項重大決策,以及確定下屬各職能部門的分工;咨詢機構(gòu)是由社會專業(yè)的項目管理公司所組成,為業(yè)主決策提供智力支持;在IMT外圍輻射的各成員是由企業(yè)內(nèi)各職能部門的代表(承擔著業(yè)主和職能部門之間雙向的信息傳遞任務,保證公司內(nèi)部信息渠道通暢,協(xié)助業(yè)主開展各項管理工作)、科研單位及高校組成的專家機構(gòu)(主要借助其技術(shù)、經(jīng)濟、管理、法律方面的知識,為重大決策方案的分析和論證提供依據(jù))、已建和在建軌道交通城市的代表(通常是一些高層的管理或技術(shù)專家,以顧問的形式根據(jù)自己掌握的實際工程經(jīng)驗為業(yè)主協(xié)調(diào)和管理項目提供支持)等構(gòu)成。

由于總公司在隨項目發(fā)展的不同時期所需的成員不同,為節(jié)省管理成本,這個虛擬化的團隊可以根據(jù)實際需要,在不同時期靈活地加入新成員或退出老成員。這個虛擬團隊實際上是一個建立在網(wǎng)絡信息平臺上的信息資源庫。

在項目的實際建設運營中,IMT主要負責建立、健全整個建設項目的組織管理機構(gòu)和管理制度,全面負責整個工程的總體及年度計劃管理、質(zhì)量控制標準、資金籌措和撥付;計劃、指導并控制(多)項目上的所有活動以實現(xiàn)(多)項目目標;對公司的戰(zhàn)略負責,參與重大問題的處理與決策等等。

而在管理方式進行過渡的特殊時期,IMT則在軌道交通總公司的領導下,從宏觀上對運營開發(fā)處、合約處、建設處、人力資源處等各職能部門向?qū)I(yè)化公司的轉(zhuǎn)變做出重大的決策并進行強有力的協(xié)調(diào),從而保證管理方式的成功過渡。

4 結(jié)束語

隨著我國城市軌道交通工程增多及規(guī)模的擴大,其建設運營管理方式也越來越被重視。而“專業(yè)化”的管理方式更有利于軌道交通的建設、多元化市場良性競爭格局的形成,也更代表了未來地鐵項目建設運營管理的發(fā)展方向,更能適應多項目建設管理的需要。

[1] 王灝.城市軌道交通投融資問題研究[M].北京:中國金融出版社,2006.

[2] 深圳地鐵有限公司.深圳地鐵一期工程建設與管理實踐[M].北京:人民交通出版社.

[3] 薛敏.從財務角度探析分公司與子公司的設立[J].財會研究, 2005,(6).