吳有紅 潘愛玲

(1．復(fù)旦大學(xué) 金融研究院，上海 200433；2．山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

一、引言

近年來，德隆集團(tuán)等失敗案例引起了人們對企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理問題的高度重視。如何提升自身的風(fēng)險管理能力，成為企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展過程中亟需解決的重要課題。處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的我國企業(yè)集團(tuán)正面臨著經(jīng)營環(huán)境與風(fēng)險的劇烈變化，深入考察所處環(huán)境的變化及特征就成為企業(yè)集團(tuán)辨識新的風(fēng)險源并進(jìn)一步有效實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)生態(tài)學(xué)理論，影響企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境因子的綜合可稱之為企業(yè)生態(tài)環(huán)境[1][2]。廣義的企業(yè)生態(tài)環(huán)境包括法律制度、技術(shù)環(huán)境等外部生態(tài)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等內(nèi)部生態(tài)環(huán)境兩個層面，而狹義的企業(yè)生態(tài)環(huán)境通常指內(nèi)部生態(tài)環(huán)境。在美國AICPA于1988年提出的第55號《審計準(zhǔn)則公告》以及美國COSO委員會于1992年和2004年分別發(fā)布的《內(nèi)部控制》與《企業(yè)風(fēng)險管理框架》等3份具有里程碑意義的研究報告中，內(nèi)部環(huán)境均被作為內(nèi)部控制的核心要素。按照上述文獻(xiàn)的研究慣例，本文也將企業(yè)集團(tuán)生態(tài)環(huán)境界定為一種內(nèi)部生態(tài)環(huán)境，即企業(yè)集團(tuán)通過正式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系與非正式的社會關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的以成員企業(yè)間關(guān)系模式為核心內(nèi)容的諸多內(nèi)部環(huán)境因子的綜合。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用和企業(yè)組織的重大變革，企業(yè)集團(tuán)的生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化，其中網(wǎng)絡(luò)化是最值得關(guān)注并給風(fēng)險管理模式帶來深遠(yuǎn)影響的變化。在傳統(tǒng)生態(tài)環(huán)境中，母子公司之間控制與被控制的科層關(guān)系發(fā)揮著主導(dǎo)作用，成員企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系較弱，這使得組織結(jié)構(gòu)、管理體制等環(huán)境因子均呈現(xiàn)明顯的層級特征；而在新的網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中，成員企業(yè)之間相互協(xié)調(diào)與合作的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系在諸多環(huán)境因子中占據(jù)主導(dǎo)地位，與此同時，母子公司的組織結(jié)構(gòu)、管理體制也相應(yīng)呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征，各子公司也不再是依附于母公司的經(jīng)營單位，其主動性和自主權(quán)明顯增強(qiáng)。

企業(yè)集團(tuán)生態(tài)環(huán)境的重大變化，意味著傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式亟待變革。注重單一業(yè)務(wù)和單個企業(yè)的條塊化、孤立式的傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式基本上能應(yīng)付傳統(tǒng)生態(tài)環(huán)境中可能面臨的風(fēng)險；然而，在網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險的形成機(jī)理、表現(xiàn)形式都已發(fā)生較大變化，傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式的局限性開始凸顯，不僅無法有效管理網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境下的新生風(fēng)險，甚至對原有風(fēng)險的管理也由于各類新舊風(fēng)險的疊加、擴(kuò)散、傳染而面臨失敗的可能。

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理，已有文獻(xiàn)側(cè)重考察了企業(yè)集團(tuán)具體風(fēng)險類型的管理，如企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理[3][4]、資本投資風(fēng)險的管理[5]，等等。還有一些文獻(xiàn)研究了企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理的相關(guān)程序和方法，如潘愛玲和吳有紅在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制框架下討論了企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險控制[6]。然而，上述研究沒有考慮網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理的影響，因此有可能忽略掉網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)所面臨新風(fēng)險的許多重要特征，從而影響風(fēng)險管理模式的實施效果。本文將研究網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中集團(tuán)風(fēng)險的表現(xiàn)形式及形成機(jī)理，并將網(wǎng)絡(luò)關(guān)系納入企業(yè)集團(tuán)的集成風(fēng)險管理框架，為相關(guān)研究提供有益補充。

二、網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)面臨的新風(fēng)險及其形成機(jī)理

網(wǎng)絡(luò)化成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的動力源泉，但網(wǎng)絡(luò)化也可能降低組織的穩(wěn)定性，引發(fā)網(wǎng)絡(luò)的脆弱性，并進(jìn)一步損害企業(yè)集團(tuán)的合作收益。這種由網(wǎng)絡(luò)化帶來的風(fēng)險，即為網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境風(fēng)險。本文將網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境風(fēng)險概括為三種關(guān)系邊界逐漸擴(kuò)大的風(fēng)險，即項目風(fēng)險、相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險。項目風(fēng)險屬于單一企業(yè)邊界內(nèi)的傳統(tǒng)風(fēng)險，后兩種風(fēng)險則是網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)面臨的新風(fēng)險，為本文的分析重點。

(一)相互依賴風(fēng)險及其形成機(jī)理

企業(yè)集團(tuán)根植于共同的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，該關(guān)系網(wǎng)絡(luò)雖然有利于節(jié)約交易成本和創(chuàng)新成本，但是，隨著集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化變革深化和成員企業(yè)之間相互依賴程度的加深，網(wǎng)絡(luò)化也可能導(dǎo)致不利的“鎖定效應(yīng)”。成員企業(yè)很容易由于相互依賴性而承擔(dān)著巨額的網(wǎng)絡(luò)維持成本，從而產(chǎn)生相互依賴風(fēng)險。有別于其它相對松散的企業(yè)間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的相互交織，使企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)比其他關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成員更難以退出關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而更容易出現(xiàn)相互依賴風(fēng)險。

一般而言，企業(yè)集團(tuán)的相互依賴風(fēng)險遵循如下形成機(jī)理：單個成員企業(yè)所形成的、沒有得到有效化解或消除的風(fēng)險，因為彼此間的依賴關(guān)系而溢出到企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)一步擴(kuò)散而形成多個成員企業(yè)的關(guān)聯(lián)性風(fēng)險，最終因風(fēng)險耦合效應(yīng)導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)受到風(fēng)險干擾或沖擊(見圖1)。

圖1 網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)相互依賴風(fēng)險的形成機(jī)理

(二)網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險及其形成機(jī)理

網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中各成員企業(yè)具有較多的自主權(quán)，它們可以根據(jù)需要識別、運用和處理機(jī)會或風(fēng)險，這無疑增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的靈活性和應(yīng)變能力，但是這又取決于母公司能否很好地實施資源整合。一旦整合不力，企業(yè)集團(tuán)的合作收益以及集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行力均將受到損害。

由此可見，在網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)還面臨著網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險，即因網(wǎng)絡(luò)資源整合失敗而給企業(yè)集團(tuán)帶來損失甚至危機(jī)的可能性。網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險的根源在于企業(yè)集團(tuán)所嵌入的網(wǎng)絡(luò)作為關(guān)系契約的不完全性。在這種情形下，企業(yè)集團(tuán)在整合網(wǎng)絡(luò)資源的過程中，很容易遭遇成員企業(yè)的機(jī)會主義行為和網(wǎng)絡(luò)中的知識分享障礙兩大困境。關(guān)于第一個困境，由于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中利益沖突的客觀存在，成員企業(yè)在爭奪有限資源的過程中不可避免地存在自利行為，突出表現(xiàn)為耗費額外的粉飾成本、夸大投資項目的盈利前景等尋租活動，以期在內(nèi)部資源配置中提高與上級管理層的談判力[7]。成員企業(yè)的機(jī)會主義行為與企業(yè)集團(tuán)整合網(wǎng)絡(luò)資源的目標(biāo)不盡相符甚至背道而馳，從而成為網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險的重要誘因。關(guān)于第二個困境，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)知識具有的公共物品屬性使成員企業(yè)更愿意享受這種免費的公共物品，而又不愿為網(wǎng)絡(luò)知識的維護(hù)付出任何代價[8]。另外，成員企業(yè)還可能為獲得信息租金而不愿分享有價值的公共知識[9]。因此，如果缺乏有效的知識分享激勵機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中公共知識的供給將趨于不足，成員企業(yè)間的信息不對稱也因此更加明顯，這將進(jìn)一步加劇企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險。

三、網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式的架構(gòu)

傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式主要依賴于剛性的“節(jié)點解決”，即通過強(qiáng)化薄弱的節(jié)點來降低風(fēng)險。然而，在網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中，“節(jié)點解決”的效果可能大打折扣。企業(yè)集團(tuán)不可能使集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中所有的薄弱節(jié)點都得到加強(qiáng)，而且由于相互依賴性和風(fēng)險源的傳遞性與擴(kuò)散性，風(fēng)險可能從加強(qiáng)的節(jié)點傳遞到更加脆弱的節(jié)點，因此僅靠傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式難以奏效。為更好地克服傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式的不足并適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境的特征，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理模式應(yīng)對各類風(fēng)險特別是相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險進(jìn)行通盤考慮和總體協(xié)調(diào)，并將風(fēng)險管理與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使企業(yè)集團(tuán)的全部活動都圍繞著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)展開。為此，本文借鑒集成風(fēng)險管理理論[10]，構(gòu)建了企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式(見圖2)，并通過成員企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系將各成員企業(yè)的風(fēng)險管理納入集團(tuán)整體的風(fēng)險管理框架中。

圖2 網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)的集成風(fēng)險管理模式及其實施基礎(chǔ)

按風(fēng)險管理的一般流程，企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式可劃分為以下幾項主要內(nèi)容：

1.組建集團(tuán)層面的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)。為有效管理相互依賴風(fēng)險與網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險，成員企業(yè)孤立地管理各自面臨的風(fēng)險是不夠的，還需將各自的風(fēng)險管理納入集團(tuán)整體的風(fēng)險管理過程中。為保證該共同風(fēng)險管理過程的順暢開展，企業(yè)集團(tuán)有必要在集團(tuán)層面組建旨在協(xié)調(diào)各成員企業(yè)風(fēng)險管理過程的管理機(jī)構(gòu)，從而為集成風(fēng)險管理模式的實施提供關(guān)鍵的組織平臺。

2.擬定風(fēng)險和報酬的分配方案。在相互協(xié)作的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險管理中，風(fēng)險和報酬的分配方案至關(guān)重要[10][11]。在分配方案中，各成員企業(yè)需根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)就網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略選擇、風(fēng)險管理策略實施等達(dá)成一致行動的承諾。

3.確定集成風(fēng)險管理目標(biāo)體系。根據(jù)風(fēng)險和報酬的分配方案以及集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)設(shè)定風(fēng)險管理總目標(biāo)；然后，根據(jù)總目標(biāo)，各成員企業(yè)設(shè)定風(fēng)險管理子目標(biāo)；子目標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)分，由此建立目標(biāo)體系。通過建立目標(biāo)體系，企業(yè)集團(tuán)將所有的風(fēng)險管理活動整合于總目標(biāo)中，并可據(jù)此確定集團(tuán)整體以及各子公司可接受的風(fēng)險水平。

4.企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略的選擇及策略實施。根據(jù)所設(shè)定的集成風(fēng)險管理目標(biāo)，各成員企業(yè)按風(fēng)險管理的一般流程對風(fēng)險進(jìn)行管理。

5.開展建立在各成員企業(yè)之間協(xié)調(diào)與合作基礎(chǔ)上的共同風(fēng)險管理過程。借助集團(tuán)層面的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)這一組織平臺，各成員企業(yè)在共同辨識、評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，共同選擇并實施可降低、分散或轉(zhuǎn)移集團(tuán)整體風(fēng)險的策略。

6.共同風(fēng)險管理過程的監(jiān)控與反饋。為保障集團(tuán)風(fēng)險管理共同目標(biāo)的實現(xiàn)及共同風(fēng)險管理過程的有效實施，還需對上述風(fēng)險管理過程進(jìn)行監(jiān)控。Hallikas等研究指出，在動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，靜態(tài)、單向的風(fēng)險管理模式可能產(chǎn)生不利后果，因此提出將反饋機(jī)制應(yīng)用到網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中的風(fēng)險管理過程[10]。借鑒該思想，企業(yè)集團(tuán)在實施集成風(fēng)險管理模式的過程中，還應(yīng)對各成員企業(yè)的風(fēng)險管理過程進(jìn)行適時反饋和修正。監(jiān)控與反饋機(jī)制的有效實施，將有利于及時辨識成員企業(yè)風(fēng)險在企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的溢出、擴(kuò)散與耦合帶來的風(fēng)險，以及成員企業(yè)的機(jī)會主義行為傾向與知識分享問題。

四、網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式的實施基礎(chǔ)

集成風(fēng)險管理模式為企業(yè)集團(tuán)管理網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中面臨的新風(fēng)險設(shè)定了良好的框架，但該框架的實施還需要有完善的風(fēng)險管理機(jī)制加以配合。為此，我們首先分析剛性與彈性兩種風(fēng)險管理機(jī)制的結(jié)合對企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性作用，然后側(cè)重闡述彈性機(jī)制的構(gòu)建途徑。

(一)企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式的實施基礎(chǔ)

在傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式中，企業(yè)主要借助剛性機(jī)制即在產(chǎn)權(quán)關(guān)系基礎(chǔ)上建立一套嚴(yán)格、正式的制度或規(guī)范來控制風(fēng)險，具體包括財務(wù)控制、股權(quán)控制等控制手段。不可否認(rèn)，在企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理過程中剛性機(jī)制是不可或缺的，但僅僅依靠剛性機(jī)制可能導(dǎo)致風(fēng)險管理成本的過度膨脹與風(fēng)險管理效率的低下，也難以適應(yīng)外部環(huán)境的高度不確定性[12][13]。另外，過度實施風(fēng)險管理的剛性機(jī)制還可能損害成員企業(yè)之間的相互信任與合作關(guān)系，加劇控制對象與控制主體之間的博弈，甚至引發(fā)新的相互依賴風(fēng)險與網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險。因此，倘若僅僅采用剛性機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)將難以有效地管理相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險，而且共同風(fēng)險管理目標(biāo)的確定以及共同風(fēng)險管理過程的開展也將面臨諸多障礙，從而大大影響集成風(fēng)險管理模式的執(zhí)行力及其實施效果。

有別于剛性機(jī)制，彈性機(jī)制建立在非正式的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)與合作。許多研究指出，合作既是網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的基本特征也是維系網(wǎng)絡(luò)的基本機(jī)制[14]，而彈性機(jī)制比剛性機(jī)制更有利于增進(jìn)企業(yè)間的合作。基于上述分析，我們引入彈性機(jī)制，用以克服剛性機(jī)制的局限性。借鑒Provan和Kenis、Williams、Jones等的相關(guān)研究[13][14][15]，本文將彈性機(jī)制劃分為信任、學(xué)習(xí)、文化等三種具體機(jī)制。

需要說明的是，盡管在網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中相互依賴風(fēng)險與網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險的關(guān)系邊界及形成機(jī)理有所差異，但兩類風(fēng)險作為由于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系產(chǎn)生的風(fēng)險源呈現(xiàn)出共同的特征。相互依賴風(fēng)險源于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中單一成員企業(yè)的風(fēng)險溢出進(jìn)而造成整個集團(tuán)的風(fēng)險暴露乃至經(jīng)營失敗，因此對該類風(fēng)險的管理不僅需要單個成員企業(yè)對風(fēng)險進(jìn)行有效管理從而抑制風(fēng)險溢出，更依賴于每個成員企業(yè)對集團(tuán)共同愿景的認(rèn)同，只有每個成員企業(yè)在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指引下考慮自身的經(jīng)營活動，才能減少機(jī)會主義行為，從而減少或避免風(fēng)險溢出以及已溢出風(fēng)險在相互依賴網(wǎng)絡(luò)中的進(jìn)一步擴(kuò)散及耦合。網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險發(fā)端于集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源的整合失敗，它與相互依賴風(fēng)險存在密切關(guān)系，對此類風(fēng)險的管理同樣依賴于成員企業(yè)對集團(tuán)文化的認(rèn)同，依賴于成員企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作，從而減少知識分享障礙，為網(wǎng)絡(luò)資源的有效整合創(chuàng)造有利條件?？梢?，雖然相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險有著不同的形成機(jī)理，但均需要一種旨在維護(hù)和增進(jìn)成員企業(yè)間協(xié)調(diào)與合作關(guān)系的風(fēng)險管理機(jī)制。

當(dāng)然，在風(fēng)險管理過程中僅依賴彈性機(jī)制也并非完全有效，如Luhmann等研究指出，社會團(tuán)體無法完全仰賴信任來維持、協(xié)調(diào)彼此的合作關(guān)系[16]。因此，我們認(rèn)為剛性與彈性機(jī)制的結(jié)合，更有利于企業(yè)集團(tuán)有效管理網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中的相互依賴風(fēng)險與網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險，提升集成風(fēng)險管理模式的執(zhí)行力及其實施效果，從而成為有效實施集成風(fēng)險管理模式的基礎(chǔ)(如圖2所示)。鑒于已有文獻(xiàn)對剛性機(jī)制的討論較多，而對風(fēng)險管理彈性機(jī)制的研究則較為少見，本文將重點考察企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建風(fēng)險管理彈性機(jī)制的途徑。

(二)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理彈性機(jī)制的構(gòu)建途徑

1.信任機(jī)制。對合作盈余的良好預(yù)期是企業(yè)集團(tuán)形成與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，而信任機(jī)制在這一過程中起到基礎(chǔ)性作用。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的信任包括成員企業(yè)對企業(yè)集團(tuán)的能力信任和成員企業(yè)彼此間的忠誠信任兩個方面[12]。由于集團(tuán)中存在著多層的委托代理關(guān)系，倘若缺少信任機(jī)制，對未來的不確定性預(yù)期將使成員企業(yè)的機(jī)會主義行為和知識分享障礙等問題難以避免，從而大大增加企業(yè)集團(tuán)管理相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險的成本。

借鑒Zucker和Parkhe關(guān)于信任機(jī)制形成的分析[17][18]，我們提出以下三種構(gòu)建信任機(jī)制的途徑：(1)增強(qiáng)成員企業(yè)之間的廣泛交流與合作，在長期互動過程中增進(jìn)相互信任；(2)培育以成員企業(yè)間的相互信任為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)文化；(3)建立有預(yù)見性的懲罰措施和規(guī)范，提高成員企業(yè)因采取機(jī)會主義行為、違背企業(yè)集團(tuán)價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的成本，從而降低相互依賴風(fēng)險、推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源的有效整合。

2.學(xué)習(xí)機(jī)制。學(xué)習(xí)機(jī)制對企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)有效的學(xué)習(xí)機(jī)制有利于促進(jìn)知識的流動和有效分享，可以減少網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險；(2)善于學(xué)習(xí)的企業(yè)集團(tuán)能夠持續(xù)地獲取、更新和積累可強(qiáng)化核心競爭力進(jìn)而增強(qiáng)風(fēng)險抵御能力的核心知識，從而不斷提升風(fēng)險管理水平；(3)學(xué)習(xí)機(jī)制的建立有利于推動成員企業(yè)間的交流與溝通、增進(jìn)相互信任與合作，由此可以削弱成員企業(yè)的機(jī)會主義傾向，減少網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險。

為建立有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)可以選擇如下路徑：(1)完善知識流動的激勵機(jī)制，讓成員企業(yè)分享知識交流與共享帶來的合作盈余；(2)通過培育學(xué)習(xí)型集團(tuán)文化，協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的知識觀和學(xué)習(xí)觀，在相互信任的基礎(chǔ)上架構(gòu)趨同的集團(tuán)學(xué)習(xí)哲學(xué)；(3)建立學(xué)習(xí)平臺。一方面，對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化、扁平化改造，減少成員企業(yè)間交流的組織結(jié)構(gòu)障礙。另一方面，通過成員企業(yè)管理層之間的“無邊界”式溝通、風(fēng)險管理知識教育等方式推動成員企業(yè)間知識特別是風(fēng)險管理知識的交流與共享；(4)恰當(dāng)使用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為知識的有效交流與分享創(chuàng)造物質(zhì)和技術(shù)平臺。

3.文化機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)文化是指為各成員企業(yè)所普遍接受的共同價值觀與行為準(zhǔn)則。良好的文化機(jī)制主要通過四種方式來協(xié)調(diào)和規(guī)范成員企業(yè)的行為，增進(jìn)成員企業(yè)間的合作關(guān)系[8][15]，從而減少相互依賴風(fēng)險與網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險：(1)建立企業(yè)集團(tuán)的“共同愿景”，使成員企業(yè)目標(biāo)趨于一致；(2)通過總結(jié)和傳遞復(fù)雜的規(guī)則或信息，促進(jìn)成員企業(yè)間的交流；(3)通過默契合作的方式處理各種內(nèi)外部沖擊或干擾，減少成員企業(yè)間的利益沖突，降低協(xié)調(diào)成本；(4)通過共同的價值觀與行為準(zhǔn)則來提升聲譽、承諾的價值及其影響力，從而發(fā)揮“軟激勵”的作用。

為在企業(yè)集團(tuán)中形成有利于管理相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險的文化機(jī)制，首先要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略在集團(tuán)層面確定對待風(fēng)險的共同行為準(zhǔn)則，使風(fēng)險管理成為所有成員企業(yè)的自覺行為，減少因成員企業(yè)對風(fēng)險理解的不同和態(tài)度的差異而導(dǎo)致的沖突。同時，建立良好的文化機(jī)制還有賴于成員企業(yè)間的不斷交流與互動，這使得共同行為準(zhǔn)則在整個集團(tuán)范圍內(nèi)得以傳播與擴(kuò)散?？梢?，文化機(jī)制與信任機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制是密不可分的，信任水平越高、知識交流與分享越順暢，文化機(jī)制就越有效。

五、結(jié)論與啟示

在網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險類型及其形成機(jī)理都發(fā)生了重要變化。傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式主要依賴于剛性機(jī)制來控制風(fēng)險，但該模式對企業(yè)集團(tuán)新面臨的相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險卻難以奏效。本文考察了網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)面臨的新風(fēng)險及其形成機(jī)理，并進(jìn)一步分析了旨在有效管理新風(fēng)險的集成風(fēng)險管理模式及其實施基礎(chǔ)。我們的研究得到以下主要結(jié)論：(1)產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的相互交織，使得形成于成員企業(yè)而尚未得到有效化解的風(fēng)險由于彼此間的依賴關(guān)系而溢出到企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)一步因擴(kuò)散、耦合而形成相互依賴風(fēng)險；(2)成員企業(yè)的機(jī)會主義行為和網(wǎng)絡(luò)中的知識分享障礙容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)資源整合的失敗，從而產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險；(3)企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式將企業(yè)間的合作納入風(fēng)險管理過程中，通過一個系統(tǒng)的框架對各類風(fēng)險特別是相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險進(jìn)行通盤考慮和總體協(xié)調(diào)；(4)剛性與彈性機(jī)制的結(jié)合有利于提升集成風(fēng)險管理模式的執(zhí)行力及其應(yīng)用效果，從而成為有效實施集成風(fēng)險管理模式的基礎(chǔ)。

上述研究結(jié)論表明，在網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)超越傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式的束縛，減少對剛性機(jī)制的依賴，并將著力點放在剛性和彈性機(jī)制相結(jié)合基礎(chǔ)上的集成風(fēng)險管理模式方面，從而更有效地管理相互依賴風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)整合風(fēng)險。由于數(shù)據(jù)可得性的限制，本文僅從理論層面闡釋了網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中企業(yè)集團(tuán)集成風(fēng)險管理模式的架構(gòu)及其實施基礎(chǔ)，而如何對集成風(fēng)險管理模式的績效以及模式的實施基礎(chǔ)進(jìn)行量化評價，尚有待進(jìn)一步的深入研究。

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