■胡昌勇

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的社會，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會中，我們把從事工作的人員稱為 “勞動工人”，簡稱工人。因?yàn)閯趧庸と酥饕谋惧X是自己的體力，也就是說生產(chǎn)產(chǎn)品的多少取決于他的體力的大小 （尤其在農(nóng)業(yè)社會，這一點(diǎn)表現(xiàn)更突出），當(dāng)然他們也需要一些輔助性的機(jī)械工具。在知識經(jīng)濟(jì)社會里，我們把從事工作的人員稱為“白領(lǐng)和金領(lǐng)”，大師德魯克把這些工人稱為 “知識工人”。知識工人在知識經(jīng)濟(jì)社會取得成果績效主要取決于知識工人的唯一資本——創(chuàng)造力。

知識工人的唯一資本——創(chuàng)造力

知識工人的創(chuàng)造力是指在瞬息萬變的市場中，創(chuàng)造得到顧客認(rèn)可產(chǎn)品的能力。由于處在瞬息萬變的市場中，知識工人每天面對的是復(fù)雜且不同的市場環(huán)境，這時候，知識工人就需要有隨時應(yīng)變復(fù)雜變化市場的適應(yīng)力與創(chuàng)造力。勞動工人和知識工人他們所取得的成果績效不同，貢獻(xiàn)的產(chǎn)品不同，導(dǎo)致我們采用的管理方法和衡量績效的方法也不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，勞動工人面對的市場生產(chǎn)環(huán)境在很長時間都可能是一成不變的，例如：天津著名的制帽企業(yè)盛錫福生產(chǎn)一種款式的帽子長達(dá)十幾年，甚至幾十年不變， （這樣的例子在中國早期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期比比皆是），面對這種情況下，管理者只需要根據(jù)一成不變的生產(chǎn)性市場安排生產(chǎn)，制定規(guī)章制度。勞動工人只要按照這些規(guī)章制度就可以憑借自己的體力機(jī)械地生產(chǎn)顧客所需的產(chǎn)品。然后，管理者通過單位時間生產(chǎn)產(chǎn)品的多少和單位產(chǎn)品花費(fèi)時間的長短來衡量勞動工人績效的大小。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識工人就沒有那么幸運(yùn)，知識工人每天面對的都是瞬息萬變的市場環(huán)境，如果仍然機(jī)械地用以往制定的規(guī)章制度來管理知識工人，根據(jù)所謂的單位時間生產(chǎn)產(chǎn)品的多少和單位產(chǎn)品花費(fèi)時間長短來衡量知識工人的成果績效，都是很徒勞的。

對于運(yùn)用創(chuàng)造力創(chuàng)造成果績效的知識工人來說，目標(biāo)管理是對知識工人取得成果績效最有效的途徑之一。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識工人通過自我設(shè)定目標(biāo)，自我管理，自我控制，自我監(jiān)督，使知識工人最大限度發(fā)揮創(chuàng)造力來滿足市場需求，通過用知識創(chuàng)造性生產(chǎn)的產(chǎn)品得到瞬息萬變市場的認(rèn)可程度來衡量知識工人的績效。

目標(biāo)管理中的知識工人又能做些什么？

目標(biāo)管理的提出是德魯克對知識工人管理領(lǐng)域的又一大創(chuàng)舉。目標(biāo)管理并不是意味著放任知識工人自己胡亂作為，單從企業(yè)管理上看，對知識工人的管理要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)嚴(yán)苛于勞動工人。筆者認(rèn)為：為了保證知識工人在實(shí)際工作中，減少不必要的成本投入，企業(yè)在制定目標(biāo)管理是必須堅(jiān)持以下原則。

第一個原則：知識工人制定的個人發(fā)展目標(biāo)必須要反映出公司的總體目標(biāo)。公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由公司無數(shù)個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來體現(xiàn)的，有時候這些專業(yè)人員制定的目標(biāo)往往只是科學(xué)性研究目標(biāo)，這些目標(biāo)很可能得不到市場的認(rèn)可，所以我們要避免這些專業(yè)人員單純從自己專業(yè)的角度來考慮，而不是從企業(yè)的總體目標(biāo)來制定個人發(fā)展目標(biāo)。

第二個原則：在制定目標(biāo)時，必須平衡其他部門的目標(biāo)。絕對要防止?fàn)奚w利益，使局部利益最大化的個人發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)。例如：一個采購員為了減少缺貨帶來的損失，決定大建倉庫，來保持庫存，而這樣做的結(jié)果往往會因?yàn)檫^多的庫存給企業(yè)帶來成本損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于由于缺貨造成的損失。

第三個原則：在制定個人發(fā)展目標(biāo)時，必須列出我們要達(dá)到的目標(biāo)績效。無論目標(biāo)績效在最后是否能完成，列出日后要達(dá)到目標(biāo)績效是為了日后的監(jiān)督和控制，如果目標(biāo)不能完成，這樣便于我們反思和檢查我們制定的目標(biāo)為什么會失敗？從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，找到發(fā)展機(jī)會。如果我們沒有列出績效，最后的反思和總結(jié)就無從下手。

第四個原則：在制定和實(shí)施目標(biāo)管理過程中，個人行為必須符合社會基本道德和公司價值觀。計(jì)算機(jī)巨頭惠普不會懲罰一個在奮斗過程中因?yàn)榭陀^技術(shù)條件的不成熟造成業(yè)務(wù)失敗的員工，只要他的行為沒有違背社會基本道德，但是絕對會開除一個欺騙顧客的員工，無論他以前為公司的發(fā)展做出多么巨大的貢獻(xiàn)。就像猶太人的一句諺語說的那樣：沒有規(guī)則的利潤就不是利潤。

管理層能為知識工人做些什么？

目標(biāo)管理讓知識工人自己在實(shí)際工作中自我管理，并不是意味企業(yè)管理者沒有義務(wù)去協(xié)助知識工人去完成目標(biāo)。我們的管理者至少在四個方面可以協(xié)助知識工人去完成目標(biāo)。

第一個方面：協(xié)助監(jiān)督知識工人制定個人發(fā)展目標(biāo)。監(jiān)督工人所制定的目標(biāo)是否符合現(xiàn)實(shí)情況，是否平衡其他部門的目標(biāo)，是否能夠體現(xiàn)出公司總體目標(biāo)，在實(shí)施目標(biāo)過程中，是否符合社會基本道德和企業(yè)的基本價值觀。

第二個方面：激勵和溝通。管理者有義務(wù)把知識工人完成工作目標(biāo)所需的信息及時有效地傳遞給知識工人，傾聽知識工人對市場的認(rèn)識。當(dāng)知識工人在工作中遇到了困難，出現(xiàn)不良情緒，我們的管理者要及時去鼓勵和激勵知識工人來振作精神，因?yàn)榉e極的生產(chǎn)態(tài)度也是一種生產(chǎn)力。

第三個方面：選拔和提拔優(yōu)秀的人才。管理者選拔和提拔優(yōu)秀的人才是為了公司將來的發(fā)展提供人才儲備。以誠實(shí)正直為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)作為管理者選拔和提拔優(yōu)秀人才的第一標(biāo)準(zhǔn)。在選拔人才過程中，堅(jiān)持公平的原則，進(jìn)而提高知識工人對工作的認(rèn)同感。

第四個方面：管理者應(yīng)該為企業(yè)和知識工人未來的奮斗指明方向。這項(xiàng)工作是高層管理者的最重要的任務(wù)之一。高層管理者應(yīng)該思考我們的企業(yè)未來將要干什么，我們的企業(yè)未來適合干什么。在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中，沒有一項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品能使一個企業(yè)永遠(yuǎn)長盛不衰，這也是為什么微軟公司不斷完善和開發(fā)新的服務(wù)系統(tǒng)來滿足客戶，來維護(hù)自己在軟件市場的霸主地位的原因。高層管理者必須仔細(xì)思考企業(yè)未來的走向和員工應(yīng)該努力的方向以及在未來企業(yè)的員工需要什么方面的知識去取得績效。為企業(yè)員工取得成果績效指明方向是高層管理者不可推卸的責(zé)任。

知識經(jīng)濟(jì)的社會是一個全新的社會，知識工人的管理是一個全新的管理領(lǐng)域。就像德魯克所指出的那樣：我們對知識工人的管理所知甚少，仍需要廣大一線企業(yè)管理者和管理學(xué)家去探索。套用老祖宗屈原的那一句話：“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索?！?/p>

不過，目標(biāo)管理已經(jīng)被無數(shù)實(shí)踐證明，它是對知識工人取得成果績效最有效的方式之一，未來的社會是一個知識經(jīng)濟(jì)社會，知識工人是建設(shè)知識經(jīng)濟(jì)社會的主力軍。 （目前：只有美國已經(jīng)完全進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)社會。我個人認(rèn)為，從生產(chǎn)結(jié)構(gòu)來看，中國的香港地區(qū)也是知識經(jīng)濟(jì)社會），為了迎接中國順利進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)社會，我們現(xiàn)在必須重視對知識工人的培養(yǎng)和管理。對我國經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀而言，重視目標(biāo)管理僅僅是對知識經(jīng)濟(jì)社會和知識工人關(guān)注的一個起點(diǎn)。