王東瑞

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，小型煤礦的優(yōu)化整合，站在生存與發(fā)展的新視角，尋求煤電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，已成為我國煤電行業(yè)極為關(guān)注的新問題。為此，從企業(yè)自身內(nèi)在的生命周期特征來看，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境產(chǎn)生變化的基礎(chǔ)上，煤電企業(yè)應(yīng)在不同的發(fā)展階段，需從財務(wù)戰(zhàn)略的層面上來研究企業(yè)長期性和全局性資源配置問題，以確保煤電企業(yè)籌資戰(zhàn)略的實施。

一、煤電企業(yè)不同生命周期階段的風(fēng)險分析

煤電企業(yè)的理財風(fēng)險有經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)生命周期的不同階段，這兩種風(fēng)險有不同的表現(xiàn)。

（一）初創(chuàng)期：企業(yè)創(chuàng)立階段所面臨的主要問題是生存問題，只有生存，才能進(jìn)一步發(fā)展獲利。煤電企業(yè)經(jīng)營的重點在于如何以獨特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢。此時需要大量的資金用于產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)的研究，就目前的發(fā)展而言，集約型、環(huán)保型的產(chǎn)品將是煤電企業(yè)迅速占領(lǐng)市場的一個方向。相應(yīng)地，企業(yè)此時投資活動的現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，企業(yè)必須通過籌資來彌補(bǔ)現(xiàn)金的不足，以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。然而，由于產(chǎn)品特性、生產(chǎn)技術(shù)等各方面還在探索、改進(jìn)過程中，市場還有待開發(fā)。因此，企業(yè)的單位制造成本會很高，也需要投入大量的資金用于技術(shù)研發(fā)及廣告宣傳，此時企業(yè)會虧損或利潤很低。同時消費(fèi)者對新企業(yè)還比較陌生，因此對其產(chǎn)品的接受需要一定的時間。在這一階段，企業(yè)大都虧本或利潤很低。在這個階段煤電企業(yè)能夠生存下來的條件是以收抵支、并能定期償債。

（二）成長期：如果企業(yè)在初創(chuàng)期能成功打入市場，隨著消費(fèi)者的認(rèn)可、市場的擴(kuò)大，企業(yè)已渡過前一階段的“陣痛期”，開始快速成長，此時的產(chǎn)銷基本上趨于穩(wěn)定，營業(yè)活動能夠提供正的現(xiàn)金流量。在這一階段，企業(yè)銷售量快速增長，同時需要追加固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資，現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量趨于平衡或者前者稍小于后者，較之創(chuàng)業(yè)階段，高速成長期所蘊(yùn)含的經(jīng)營風(fēng)險會有所降低，但在絕對值上仍然會很高，這時的經(jīng)營風(fēng)險主要與產(chǎn)品的最大市場份額以及企業(yè)持續(xù)增長的時間長短有關(guān)。

這一階段的財務(wù)特征表現(xiàn)為：煤電企業(yè)的產(chǎn)銷趨于穩(wěn)定，由于市場營銷費(fèi)用加大，企業(yè)需要募集大量資金進(jìn)行項目投資，企業(yè)的現(xiàn)金流量仍然是不確定的，且市場環(huán)境是多變的。同時，為了擴(kuò)大規(guī)模和提高市場占有率，必然要加大資金的投入，但是，僅僅靠營業(yè)活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量往往難以滿足投資活動對現(xiàn)金的需要。因此，企業(yè)必須進(jìn)一步加大籌資的力度。在這一階段，由于企業(yè)有了比較穩(wěn)定的營業(yè)現(xiàn)金凈流量，能夠?qū)ζ髽I(yè)利潤做出貢獻(xiàn)，其凈資產(chǎn)收益率處于上升階段。企業(yè)需要的是不斷完善企業(yè)的管理制度、更新企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，以保證企業(yè)的快速成長。

（三）成熟期：當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入成熟階段后，經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征集中地表現(xiàn)為以下方面：市場增長潛力不大，產(chǎn)品均衡價格形成，競爭轉(zhuǎn)向成本效率；賬款不斷收回，現(xiàn)金流入增大，由于缺乏良好的市場投資機(jī)會，新增項目少，因此，企業(yè)現(xiàn)金流出需要減少，形成較大現(xiàn)金凈流量；可利用的融資機(jī)會與渠道多；投資報酬率高，賬面利潤大，財務(wù)杠桿效應(yīng)明顯。

在這一階段，隨著實力、規(guī)模的進(jìn)一步增大，開始出現(xiàn)行政式機(jī)構(gòu)特征。煤電企業(yè)建立了大量的規(guī)范化程序，實施了高度的專業(yè)化分工，并建立了明確的層級制度，企業(yè)已經(jīng)形成一個系列的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)的主要目標(biāo)是保持內(nèi)部的穩(wěn)定和實現(xiàn)市場擴(kuò)張。由于信息不對稱和機(jī)會主義的存在，為尋求企業(yè)自身利益的最大化，企業(yè)開始進(jìn)行大量的投資。在這一階段，企業(yè)一般處于償債的高峰期，籌資活動難以帶來正的現(xiàn)金流量。企業(yè)的凈收益處于一個基本穩(wěn)定的水平。企業(yè)利潤的高低及其實現(xiàn)程度并不取決于產(chǎn)品的價格，而是取決于產(chǎn)品的成本。因此，企業(yè)在成熟期時的成本控制極為重要。

（四）衰退期：當(dāng)企業(yè)從成熟期向衰退期邁進(jìn)時，現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量都減少，但通常至少能保持現(xiàn)金凈流量的平衡。盡管經(jīng)營業(yè)務(wù)的減少和產(chǎn)品的最終消亡無法避免，衰退期的經(jīng)營風(fēng)險仍然比成熟期有所降低，這時的風(fēng)險是在有利可圖的前提下，企業(yè)經(jīng)營還能持續(xù)多久。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展前景開始暗淡，企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)的選擇，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)一定的利潤，但凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢。企業(yè)可選擇退出，但是必須對所有退出成本進(jìn)行衡量，進(jìn)而做出正確的戰(zhàn)略選擇。一般而言，退出是一個明智的戰(zhàn)略選擇。針對衰退的戰(zhàn)略處方乃是一種“收獲戰(zhàn)略”，既消除在負(fù)增長的不利市場中投資，又逐漸從營業(yè)單位中撤出，把現(xiàn)金撤出這些市場。

二、煤電企業(yè)不同生命周期階段籌資戰(zhàn)略的制定

（一）煤電企業(yè)初創(chuàng)期籌資戰(zhàn)略的制定

信用度不高，外部籌資能力也極為有限，在資金有限且不足的條件下，如何在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)生存下來，是企業(yè)創(chuàng)立階段籌資所面臨的基本問題。這時要求煤電企業(yè)必須采用集中性的籌資戰(zhàn)略，通過資源在一項業(yè)務(wù)中的高度集中，增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量，提高市場占有率，建立企業(yè)的市場地位。針對企業(yè)資金需要量大、投資風(fēng)險高的特點，企業(yè)籌資戰(zhàn)略的目的是要獲得充足的資金來源。只有這樣才可以解決在投資及營運(yùn)過程中所需的大量資金問題。同時企業(yè)在籌資時也要注意資金成本的問題，并且應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的籌資方式，此時由于籌資渠道比較少，往往通過留存收益來提供資金，在募集新的長期資金方面可以向私人股東發(fā)行更多的股票或從銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持，資本成本高。在這種情況下，有條件的企業(yè)可以選擇風(fēng)險投資，也可以選擇買殼上市的方法。

（二）煤電企業(yè)成長期籌資戰(zhàn)略的制定

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成長階段時，隨著企業(yè)銷售額的增大，利潤和現(xiàn)金流量的增加，企業(yè)有了進(jìn)一步擴(kuò)張的實力。但是由于收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總會有一定的滯后性，因此，雖然此時企業(yè)實力有了長足的增長，但是企業(yè)的資產(chǎn)收益率在較長的一段時間內(nèi)會表現(xiàn)為相對的低水平。在這一時期，經(jīng)營風(fēng)險仍然很高，因此仍然需要降低財務(wù)杠桿率，以增加財務(wù)杠桿利益為出發(fā)點，這時煤電企業(yè)可主張擴(kuò)張性的籌資戰(zhàn)略，目的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。為了滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，企業(yè)需要在將絕大部分利潤留存的同時，應(yīng)該大量籌措外部資金。在融資方式上，更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資。相對于初創(chuàng)期，企業(yè)的外部融資變得相對容易，企業(yè)不僅有機(jī)會進(jìn)入證券市場獲取大量的資金，而且還可以獲得銀行的貸款。在此期間，煤電企業(yè)財務(wù)策劃以增加財務(wù)杠桿利益為出發(fā)點，采用積極的籌資策略，大量提高債務(wù)比重，同時加強(qiáng)管理，降低資金成本，減少籌資風(fēng)險，從而提高企業(yè)的權(quán)益資本收益率，獲得較大的財務(wù)杠桿利益，為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮積極作用。

（三）煤電企業(yè)成熟期籌資戰(zhàn)略的制定

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，為了避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，以及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的約束，企業(yè)一般在發(fā)展到一定規(guī)模后采取多元化經(jīng)營。為適應(yīng)煤電企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，企業(yè)在資源配置上宜采取穩(wěn)健性的籌資戰(zhàn)略。這時可采用相對較高的負(fù)債率來提高財務(wù)杠桿率，以有效利用財務(wù)杠桿，企業(yè)開始出現(xiàn)大量正的現(xiàn)金凈流量，這些變化也使企業(yè)開始可以使用負(fù)債而不單單使用權(quán)益籌資。企業(yè)保持一個相對合理的資本結(jié)構(gòu)，將企業(yè)總風(fēng)險控制在一定范圍以內(nèi)，負(fù)債籌資就會為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿利益，同時企業(yè)也可以享受杠桿搭配帶來的正效應(yīng)作用。

穩(wěn)健性籌資戰(zhàn)略是滿足煤電企業(yè)多元化經(jīng)營的需要，分散財務(wù)風(fēng)險，有效地利用資源，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增大和資產(chǎn)規(guī)模的平衡擴(kuò)張。由于煤電企業(yè)一般有較豐厚的盈余積累，在資金使用上以內(nèi)部資金為主，以防止煤電企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重利息負(fù)擔(dān)。多元化財務(wù)戰(zhàn)略可以通過相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種形式來實現(xiàn)。相關(guān)多元化可使煤電企業(yè)保持主要核心業(yè)務(wù)的同時，將其競爭優(yōu)勢運(yùn)用于多個相關(guān)業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗優(yōu)勢。煤電企業(yè)多數(shù)都是通過這種方式來實現(xiàn)多元化財務(wù)戰(zhàn)略的。而非相關(guān)多元化的著眼點是追求未來的財力協(xié)同作用，而很少考慮到與原有業(yè)務(wù)的協(xié)同性。煤電企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以實施?，F(xiàn)金流量充裕，而發(fā)展機(jī)會較少的煤電企業(yè)，可以兼并機(jī)會較多，現(xiàn)金流量較為短缺的企業(yè)。具有周期性銷售特性的煤電企業(yè)可以兼并或自我形成具有與原煤電企業(yè)銷售周期相反的業(yè)務(wù)，以平衡企業(yè)經(jīng)營的周期性。負(fù)債比率較高的煤電企業(yè)，可以兼并負(fù)債較少的企業(yè)，以平衡企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

（四）煤電企業(yè)衰退期籌資戰(zhàn)略的制定

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營遇到困難而在短期內(nèi)造成經(jīng)營困難因素?zé)o法消除時，企業(yè)不可避免地會面臨緊縮或退出經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。既然企業(yè)采取了各種方式進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)或擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，就有必要退出某些業(yè)務(wù)。煤電企業(yè)隨著環(huán)境不斷變化，原本有利的環(huán)境在經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，會變得不那么有吸引力了。原來就容納許多煤電企業(yè)發(fā)展的煤電工業(yè)，會因為進(jìn)入衰退階段而無法為所有企業(yè)提供最低的經(jīng)營報酬，或是煤電企業(yè)為了進(jìn)入某個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要大量的投資或資源的轉(zhuǎn)移等。這時煤電企業(yè)就應(yīng)該采取防御性的籌資戰(zhàn)略。

防御不是全面退縮，而是積累內(nèi)部力量，尋找新的時機(jī)，在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模發(fā)展，減少現(xiàn)金流出和增加現(xiàn)金流入是防御性籌資戰(zhàn)略的首要任務(wù)。通過采取消減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有資產(chǎn)、節(jié)約成本支出等手段，集中一切資源，用于煤電企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)煤電企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭能力。由于煤電企業(yè)在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過快速擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略，歷史上形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御性籌資戰(zhàn)略的主要原因。