馬玉波

(勝利石油管理局經(jīng)營管理部,山東東營257000)

國有企業(yè)管理層精神激勵研究

馬玉波

(勝利石油管理局經(jīng)營管理部,山東東營257000)

國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵是國有企業(yè)改革與生存發(fā)展的根本影響因素。長期以來,國有企業(yè)經(jīng)營者激勵不足帶來的弊病嚴重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國有企業(yè)效益的提高。關于企業(yè)管理者的物質激勵問題,中國企業(yè)的實踐相對是比較成功的,然而在精神激勵方面,亟需找到一條有效的途徑。為此,應從將激勵機制融入企業(yè)文化建設、實施晉升激勵、使國有企業(yè)管理層成為戰(zhàn)略伙伴、強化對國有企業(yè)經(jīng)營者的聲譽激勵、優(yōu)化經(jīng)營者競爭選拔機制等五個方面進行精神激勵,以完善對國有企業(yè)管理層的激勵體系。

國有企業(yè);管理層;精神激勵

按照通常的理解,國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產(chǎn)歸國家所有,并按照《全民所有制經(jīng)營責任制條例》、《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例》規(guī)定的程序登記注冊的非公司制的企業(yè)法人或經(jīng)濟組織。不包括有限責任公司中的國有獨資公司。國有企業(yè)當初是國營企業(yè),其含義是全民所有、政府經(jīng)營。政府不可能直接經(jīng)營企業(yè),是通過一系列中間環(huán)節(jié)(國家部委或地方政府)來委托(實質任命)給企業(yè)經(jīng)理來直接經(jīng)營。這就產(chǎn)生了雙重的委托代理關系,即:國家把企業(yè)委托給了政府,政府又把企業(yè)委托給了經(jīng)理,出現(xiàn)了國有企業(yè)中所有權與經(jīng)營權分離的情況。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看,無論是增長速度還是占國民經(jīng)濟的比重,民營企業(yè)都己經(jīng)超過了國有企業(yè)。國有企業(yè)無論是資產(chǎn)規(guī)模還是資產(chǎn)質量,都不比民營企業(yè)差,且由于與政府千絲萬縷的關系,國有企業(yè)獲得政策性支持的可能和從四大國有商業(yè)銀行融資的能力也要比民營企業(yè)強。并且,從企業(yè)內(nèi)部人員素質來看,國有企業(yè)也絲毫不比民營企業(yè)遜色。國有企業(yè)良好的經(jīng)營條件和經(jīng)營環(huán)境卻不能帶來良好的經(jīng)營業(yè)績的真正原因是什么呢?排除物質影響因素,國有企業(yè)和民營企業(yè)的最重要的差別就在于以企業(yè)所有制和利益分配為核心的制度安排的不同,正是這種不同的制度安排導致了國有企業(yè)和民營企業(yè)之間不同的效率。而在這種不同的制度安排中,國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵又是國有企業(yè)改革與生存發(fā)展的根本影響因素。長期以來,國有企業(yè)經(jīng)營者激勵不足帶來的弊病已嚴重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國有企業(yè)效益的提高。關于企業(yè)管理者的物質激勵問題,中國企業(yè)的實踐相對比較成功,然而在精神激勵方面,亟需找到一條有效的途徑。有的企業(yè)管理者的物質收入并不高,卻仍然格盡職守,全心全意為企業(yè)所有者服務;但有的企業(yè)管理者的物質收入已經(jīng)很高了,卻存在機會主義行為。

一、國有企業(yè)管理層精神激勵中存在的問題

某種程度上,國有企業(yè)管理層更重視精神激勵,它既是對業(yè)績的評價,也是對管理者本人的肯定。在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家,人們給予榮譽與尊嚴以高度的重視。所謂“貧賤不能移,富貴不能淫,威武不能屈”、“良禽擇木而棲,賢臣擇主而侍”的思想深入人心。

按照馬斯洛的需求層次理論,人的需求分為生理需求、安全感的需求、歸屬感的需求、尊重的需求、實現(xiàn)個人價值的需求,層次由低到高。而人在這五種需求上,并不是嚴格遞增的,往往會超越層次的局限,即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下,產(chǎn)生對較高層次的需求。中國文化中尤其體現(xiàn)了這一點。因此,精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但現(xiàn)實中,各種榮譽,如勞模、三八紅旗手、先進工作者稱號等,由于授予面較窄,使激勵效果受到影響,這就使精神激勵不足的情況在現(xiàn)實中存在。

(一)人事選拔機制不完善

國有企業(yè)傳統(tǒng)人事管理,局限于工資發(fā)放、人事檔案、人員調動等制度管理,不注重人才開發(fā),缺少精神激勵。主要體現(xiàn)在:

第一,用人機制不合理,任人唯親。國有企業(yè)人才選拔任用常常取決于個人資歷或領導意見,沒有規(guī)范的評選標準或競爭機制,帶有一定的主觀性,難以做到機會平等、任人唯賢,一定程度上制約了年輕有為的管理人員發(fā)展,造成青年人才流失嚴重。

第二,管理制度不科學,難以適度把握集權與分權關系。有些國有企業(yè)對下屬部門過度放權,管理人員掛企業(yè)牌子攬私活或私自在外單位兼職,造成企業(yè)資源外流;有些則過度集權,過多的上報審批制度束縛手腳,影響管理人員的工作效率和工作熱情。

第三,上級主管單位或部門在配備管理團隊時,有時故意“摻沙子”,造成管理班子的不團結,以便于上級管理部門平衡關系,參與管理。

(二)管理層行政干預過多,政企職能不分

雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經(jīng)營的權力,同時在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中始終作為重點來抓,但是由于隸屬關系的客觀存在,行政干預也不可能徹底消除,有時甚至會局部蔓延。這種干預不是以行文的手段表現(xiàn)出來的,而是以諸如領導的意圖、有關方面的期望、所附的重托等方式表現(xiàn)。使得企業(yè)的管理者在做出經(jīng)營決策時不得不考慮這些因素,從而自覺不自覺地偏離經(jīng)營的目標,違反市場運作的規(guī)律,影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動。這種情況顯然并不是強加給企業(yè)的,甚至是企業(yè)出于自愿所為,但其客觀存在是毋庸置疑的。更何況在某些情形下,會遭遇到“穿小鞋”被打擊報復的可能。這種情況會引發(fā)企業(yè)的非理性行為,增加委托人的監(jiān)督成本,同時也會造成社會資源的浪費,產(chǎn)生委托、代理及社會三方的無謂損失。

(三)現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求建立區(qū)別于政府和其他社會階層的企業(yè)家隊伍

劇作含納了常香玉人生70年的跨度。戲劇本身的局限，不可能把她人生的70年窮盡，原則是截取常香玉各個不同歷史時期最閃光、最動人、最富有個性色彩的人生片段，由常香玉晚年的生命之最后一刻的“回光返照”完成其連綴而形成“戲中戲”“人中人”的雙重“蒙太奇”結構，雙重形象，雙重意向、雙重心象的雙重意義閾。也是心理現(xiàn)實主義與結構現(xiàn)實主義相互探索結合的雙重意義閾。

一支高素質的經(jīng)營管理者隊伍是搞好國企的關鍵,他們的出現(xiàn)既是高度分工和專業(yè)化的要求,也是現(xiàn)代企業(yè)制度對所有權和經(jīng)營權分離的要求。判別一種激勵機制是否有效,最重要的標準是能否激發(fā)管理層的積極性和創(chuàng)造性。因此,凡是能夠激發(fā)管理層積極性和創(chuàng)造性的舉措,都可以視為是對管理層的有效激勵,否則就是一種無效的激勵設計[1]。

二、國有企業(yè)管理層精神激勵的設計

(一)將激勵機制融入企業(yè)文化建設

所謂企業(yè)文化,是企業(yè)成員培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和追求,它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力,并彌漫于企業(yè)文化群體之間。它把每個個體的行為合起來,維系、主導著企業(yè)所有成員,引導他們朝既定目標邁進。

從激勵機制的角度講,企業(yè)文化是企業(yè)員工精神激勵環(huán)境的總和。企業(yè)文化建設是培養(yǎng)新一代國有企業(yè)管理者隊伍的有效保證。企業(yè)文化重視人的作用,統(tǒng)一人的思想,凝聚人的力量,它通過尊重國有企業(yè)管理者的人格、正當需求,承認國有企業(yè)管理者的奉獻、價值,注重“感情投資”,給國有企業(yè)管理者以家庭式的溫暖。激勵國有企業(yè)管理者強烈的歸屬感和立足崗位為企業(yè)、為國家做貢獻的主人翁責任感,從而調動國有企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性,保證企業(yè)的興旺發(fā)展[2]。

社會主義市場經(jīng)濟的推行,增強了企業(yè)的活力,但也產(chǎn)生了新的矛盾,需要通過企業(yè)文化建設,去協(xié)調相互關系,規(guī)范國有企業(yè)管理者的行為。一方面要靠硬性的經(jīng)濟、行政管理手段,另一方而還要靠精神激勵手段,更要通過企業(yè)管理者的表率楷模作用去影響帶動全體員工,建立起團結友愛、誠實可信、上下榮辱共擔、崗位奉獻的新型人際關系。并使人與人之間的關系升華為一種親密、和諧的氛圍,從團隊精神上發(fā)揮激勵的作用。

可見,企業(yè)文化具有導向、激勵和教育功能,可以增強企業(yè)成員的內(nèi)聚力,增強激勵效果。將激勵機制融入企業(yè)文化建設中,培育信任、寬容、忠誠的企業(yè)文化至關重要。

(二)實施晉升激勵

在企業(yè)中我們要盡量創(chuàng)造一個公平的工作環(huán)境。一個不給他人公平的組織,難以得到持續(xù)普遍的公平回報;一個不能自我從不公平中走出來的人,他將失去新生。采用晉升、提拔等組織激勵,可以增加管理人員事業(yè)上的成就感,并滿足他們的“發(fā)展需要”和“權利需要”,在一定程度上替代或弱化貨幣激勵作用。企業(yè)處于盈利階段或成長期的時候,公司可提供較多的晉升機會,但是當公司處于成熟或衰退期的時候,晉升的機會相對有限。

因此,要注重高層管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃,在崗位目標上設置一個明確的要求,使雙方達成預期,并據(jù)此打消部分高層管理人員的不合理(過高的)預期。通過輪崗、換崗等方式使高層管理人員的工作豐富化,創(chuàng)造對自己的預期,以增加其市場價值。因此,企業(yè)要發(fā)展,必須提供給高層管理者晉升的機會和空間,并為他們提供工作設施、團隊工作、職業(yè)生涯管理等組織支持,提升他們的工作績效[3]。

(三)使國有企業(yè)管理層成為戰(zhàn)略伙伴

對于那些喜歡接受挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的國有企業(yè)管理人員而言,離職往往是因為他有能掙錢的項目,但不為原來的企業(yè)所采納,沒有得到應有的重視,也沒有相應的地位和報酬。這也是許多國有企業(yè)管理人員跳槽到外企和民營企業(yè)的一個重要原因。如果企業(yè)讓他們成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,例如成立一個適合此人的事業(yè)部,讓他實施創(chuàng)業(yè)夢想,既可以避免他們加盟競爭對手,給原來的國有企業(yè)帶來巨大威脅,又可以為國有企業(yè)帶來競爭的優(yōu)勢。

任何一個組織從混亂到恢復秩序都意味著代價。有大胸懷才能干大事業(yè),要容忍那些喜歡挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的國有企業(yè)管理人員。成功男人的胸懷是被委屈撐大的,有多大的胸懷可干多大的事業(yè)。面對挑戰(zhàn)不能以一種平和、穩(wěn)定、理性的態(tài)度去處理,可能就沒下文了。要有控制自己情緒的能力和決策時不受情緒左右的能力,一個無法控制情緒的人是無法走向新生的。為了組織穩(wěn)定,讓其組織成員相對其它組織成員能獲得更多的財富和精神,尤其要讓其成員免于匱乏,自然就成了組織必盡的義務。

(四)強化對國有企業(yè)經(jīng)營者的聲譽激勵

現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法,在西方的企業(yè)中也普遍采用。對于國有企業(yè)管理層而言,聲譽激勵更是一種特殊而重要的激勵。

要提高經(jīng)營者對聲譽需要的預期,一要使經(jīng)營者和社會改變傳統(tǒng)的價值觀念,破除“仕途經(jīng)濟”的傳統(tǒng)意識,樹立經(jīng)營者是一種崇高的社會職業(yè)的新觀念,使之成為社會上最受人尊重和向往的一種職業(yè),并且要利用大眾傳播媒介,廣泛宣傳經(jīng)營者的改革精神、創(chuàng)新精神、開拓精神和奉獻精神。引導人們認識到經(jīng)營者是推動社會經(jīng)濟發(fā)展的重要力量,真正在全社會形成一個關心、尊重、愛護經(jīng)營者的良好氛圍。二要組織經(jīng)營者參政議政,使一些對社會有突出貢獻的經(jīng)營者感受到自己的社會價值,這對那些實現(xiàn)良好經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)營者具有極大的吸引力。三要發(fā)揮社會中介組織的作用,對企業(yè)素質和企業(yè)形象等進行評估,證明企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位、作用和影響力,從而間接地顯示出經(jīng)營者的地位與作用。

對于優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者的退休年齡可以按其經(jīng)營業(yè)績給予延長或者使其在退休后成為終身企業(yè)董事等榮譽,使其對企業(yè)的貢獻與未來的收益相對稱。尤其是在目前的市場環(huán)境下,優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理還是非常稀缺的人力資源,更需要充分利用他們的經(jīng)營才能。因而,將經(jīng)營者退休制度與經(jīng)營者業(yè)績和企業(yè)的未來發(fā)展相聯(lián)系,能夠引起經(jīng)營者對職業(yè)道德和聲譽的重視。

(五)優(yōu)化經(jīng)營者競爭選拔機制

對于國有企業(yè)的經(jīng)營者,不可能完全排除行政任命制的必要性,但應根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況,分別采取不同的選擇經(jīng)營者方式,盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量,擴大市場化的比重,逐步培育職業(yè)經(jīng)營者市場,優(yōu)化國有企業(yè)管理者競爭選拔機制。改革國有企業(yè)經(jīng)營者選拔任免制度,完善職業(yè)經(jīng)理人才市場,將國有企業(yè)的經(jīng)營者任免和考核權力交給企業(yè)董事會,由董事會按照公開、競爭和擇優(yōu)錄用的原則,選拔真正有經(jīng)營管理才能的人才管理國有企業(yè)[4]。

對于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)或企業(yè)集團,可縮小行政任命的范圍,只任命主要的經(jīng)營者,其他副職可采取市場招聘的方式。即使行政任命的主要經(jīng)營者,也可以結合市場選擇方式,引入競爭機制,不拘一格地選拔經(jīng)營人才。

對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業(yè)的經(jīng)營者,應在明確國有資產(chǎn)出資人代表的前提下,完全按照市場化的方式選擇經(jīng)營者。過程公平是防止管理者謀取特殊利益,平衡參與經(jīng)濟活動者各方心態(tài)的重要環(huán)節(jié)。過程公平需要一個強有力的監(jiān)督機制,沒有這樣的監(jiān)督機制就不能保證執(zhí)行過程的公開、透明,也就使一些不良分子利用過程的不公平達到自己謀利的目的。

凡是市場化選聘的經(jīng)營者,應該實行市場化的激勵方式,與市場完全接軌;凡是行政任命產(chǎn)生的經(jīng)營者,其激勵方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合。逐步推進國有企業(yè)高層經(jīng)營者的職業(yè)化、市場化,實質上是要改革長期以來形成的國有企業(yè)干部管理體制,改變傳統(tǒng)的把國有企業(yè)高層經(jīng)營者作為國家干部委派的制度,逐漸培育職業(yè)經(jīng)理人階層,形成經(jīng)營者市場,建立國有企業(yè)經(jīng)營者的市場競爭選拔產(chǎn)生機制。

在經(jīng)營者市場上,經(jīng)營者的能力既是經(jīng)營者長期成功經(jīng)營企業(yè)的結果,又是經(jīng)營者擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。經(jīng)營者市場的“供方”為經(jīng)營者候選人,“需方”作為獨立市場經(jīng)濟主體“虛位以待”的企業(yè),在“供需雙方”存在大量提供企業(yè)信息、評估經(jīng)營者候選人能力和業(yè)績的市場中介機構。如果把報酬作為經(jīng)營者市場上經(jīng)營者的“價格”信號的話,那么能力則是經(jīng)營者市場上經(jīng)營者的“質量”信號。對于我國國有企業(yè)而言,應積極培育充分競爭和公平競爭的市場機制。在兩者之間創(chuàng)造了一種公平,責任和權力是對等的,他就愿意做這個事情。給予真正在市場競爭中產(chǎn)生的優(yōu)秀經(jīng)營者以社會地位和榮譽,推動國有企業(yè)健康發(fā)展。

[1] 張春霖.企業(yè)組織與市場體制[M].上海:上海人民出版社, 1996:45.

[2] 高晨,王斌.股東—管理者的利益沖突與公司價值[J].會計研究,1998(12):37.

[3] 顏光華.國有企業(yè)改革與企業(yè)家隊伍建設[M].上海:上海財經(jīng)大學出版社,2003:36.

[4] 同勤學.論國有企業(yè)經(jīng)營者的選擇機制[J].西安聯(lián)合大學學報,2004(4):38.

[責任編輯] 梁敬升

F276.1

A

1673-5935(2010)04-0085-03

2010-09-20

馬玉波(1971—),女,河南洛寧人,勝利石油管理局經(jīng)營管理部會計師。