文/姜文帥

隨手打開多家化工行業(yè)網(wǎng)站或雜志，發(fā)現(xiàn)多家肥料企業(yè)目前都同時(shí)推出了多個(gè)新品牌，其實(shí)說“品牌”并不恰當(dāng)，也只不過就是又起了個(gè)“小名”而已，肥料還是某某廠家的肥料，而且好多公司在進(jìn)行并購或參股。同時(shí)，各種質(zhì)疑聲也不斷傳來：肥企搞這種所謂多“品牌”戰(zhàn)略是否是條正確的道路？沿著這條路一直走下去的話，是否能真正滿足目前我國農(nóng)村對(duì)肥料的實(shí)質(zhì)需求呢？農(nóng)民朋友買不買單呢？

其實(shí)，隨著市場和產(chǎn)品系列的多元化發(fā)展。多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向，但并不等于說企業(yè)在任何條件下都可以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功。有意思的是如果我們回顧過去3年的肥料行業(yè)品牌的發(fā)展不難看出：大型肥料企業(yè)在推進(jìn)品牌多元化的同時(shí)并未減少對(duì)其旗艦品牌的發(fā)展的推動(dòng)，常規(guī)品種肥料是主流，而新品種各性肥料是補(bǔ)充。而反觀一些中小型企業(yè)，卻是在不斷地調(diào)整其品牌，不斷地推出新品種，將這些作為主打品牌，而這些無非是區(qū)域表現(xiàn)一般，而在全國來說是曇花一現(xiàn)。更有的在有些地方在全然不知的情況下品牌產(chǎn)品線就已經(jīng)斷了?？梢姸嗥放朴衅浜锰?，但也應(yīng)控制。企業(yè)的真功夫還是在其傳統(tǒng)的旗艦產(chǎn)品上，企業(yè)也應(yīng)在旗艦產(chǎn)品上下真功夫，切莫盲目。從個(gè)人了解來看，目前肥料企業(yè)在實(shí)施所謂的多品牌問題上有以下幾個(gè)誤區(qū)：

誤區(qū)1

關(guān)于多 “品牌”戰(zhàn)略推出的時(shí)機(jī)，由于品牌的塑造和重建需要時(shí)間而且代價(jià)高昂，所以許多企業(yè)認(rèn)為，既然多品牌是必由之路，那么越早實(shí)施越好。

到底是不是越早越好呢?筆者以為關(guān)鍵是看企業(yè)是否具備了實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業(yè)本身是否已經(jīng)建成了至少一個(gè)強(qiáng)勢品牌，不論這個(gè)強(qiáng)勢品牌是一個(gè)產(chǎn)品品牌還是一個(gè)企業(yè)品牌。在主要品牌形成強(qiáng)勢之前過早導(dǎo)入多品牌戰(zhàn)略的弊端是過早分散了市場和目標(biāo)客戶的注意力及企業(yè)的資源，從而使各品牌的發(fā)展不僅不能相互支持反而是相互制約，其結(jié)果可能是欲速則不達(dá)、事倍功半，延緩而不是加速了企業(yè)發(fā)展品牌的過程。相比較而言，先集中精力建成一個(gè)強(qiáng)勢品牌而后再順勢拓展則可以是事半功倍，因?yàn)閺?qiáng)勢品牌將為后進(jìn)品牌提供強(qiáng)有力的支持，從而提高新進(jìn)品牌成功的幾率。

誤區(qū)2

以為多品牌戰(zhàn)略是進(jìn)入重點(diǎn)市場的唯一的選擇。

進(jìn)入重點(diǎn)市場是許多肥料企業(yè)的理想，像東北、河南、山東這些農(nóng)業(yè)大區(qū)省等，這本無可厚非，但是不是一定要靠新創(chuàng)“品牌”來進(jìn)入高端市場則是見仁見智。能否進(jìn)入重點(diǎn)市場并不斷向鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)用戶延伸的關(guān)鍵是看企業(yè)在塑造品牌形象和相應(yīng)的客戶使用過程中的功力足不足，最最直接的表現(xiàn)還是是客戶使用這種肥料后真正從心里感受到產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)的質(zhì)量，而這個(gè)過程必然是漸進(jìn)的而不是突變的。就是同一個(gè)廠家肥料，哪怕你就是換個(gè)包裝，老百姓有時(shí)都不買賬，何況你又是一個(gè)新的“品牌”呢。

誤區(qū)3

以為用多品牌來替代原先的弱勢品牌便可以讓企業(yè)有一個(gè)新開始，而不用去清理原來的歷史包袱，這種想法未免過于天真。

所有的品牌都有其發(fā)展的周期，回顧起來所有今天的強(qiáng)勢品牌都是發(fā)端于一個(gè)弱小的開始，成功的品牌都是在持之以恒的改進(jìn)后才有了今天。有些企業(yè)的產(chǎn)品可能會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題而名譽(yù)掃地，但是企業(yè)沒有打退堂鼓，更沒有換品牌，而是站在農(nóng)民的角度上，分析為什么會(huì)這樣，從產(chǎn)品質(zhì)量上和配方上下大力氣整改，廣泛爭求農(nóng)民的意見，大面積進(jìn)行新的示范試驗(yàn)，與農(nóng)民同呼吸共命運(yùn)，以求徹底改變農(nóng)民朋友對(duì)其品牌及產(chǎn)品的印象，在經(jīng)過幾年以后，這家企業(yè)在本地成為了一枝獨(dú)秀，因?yàn)槔习傩照J(rèn)為這才是真正的好企業(yè)。相反那些因?yàn)槟骋粋€(gè)品種出了問題，而第二年就又換了個(gè)品種，換了個(gè)名，農(nóng)民朋友是最現(xiàn)實(shí)的，這個(gè)企業(yè)即使宣傳的再好，價(jià)格再實(shí)惠，可還是不買你的賬。真的可謂是一朝被蛇咬，十年怕井繩。

誤區(qū)4

認(rèn)為多品牌是快速提高銷售收益的捷徑，這個(gè)假設(shè)是認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略可以在維持成本不變或略微提高的基礎(chǔ)上通過多品牌運(yùn)作來覆蓋更寬泛的市場，從而獲得更高的銷售收入。

從理論上說，多個(gè)品牌固然比單一品牌可以覆蓋更多的細(xì)分市場，但是假如據(jù)此就認(rèn)為多品牌的單位運(yùn)營成本就一定比單一品牌的單位運(yùn)營成本低，則是犯了簡單化的錯(cuò)誤。這里往往容易被忽視的便是企業(yè)組織由于多品牌運(yùn)作而導(dǎo)致的復(fù)雜度大幅提升的問題，以及由于這個(gè)問題而導(dǎo)致的企業(yè)運(yùn)營成本的大幅提高風(fēng)險(xiǎn)。盡管通過在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源共享、服務(wù)共享以及產(chǎn)品平臺(tái)的共享等措施有可能提供潛在成本節(jié)約的空間，但如果對(duì)復(fù)雜度的管理重視不夠，或?qū)Χ嗥放茟?zhàn)略對(duì)運(yùn)營體系造成的挑戰(zhàn)思想準(zhǔn)備不足，那完全有可能是品牌越多企業(yè)的盈利能力越差。

所以肥料企業(yè)要成功實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，首要條件是要有足以維持持續(xù)發(fā)展的規(guī)模。這個(gè)規(guī)模不僅僅是收購個(gè)小廠或建個(gè)分廠而已，更要有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的能力。第二個(gè)要素是精準(zhǔn)的市場定位，這個(gè)市場定位不僅僅是指企業(yè)的品牌宣傳推廣，更重要的是農(nóng)民朋友通過使用產(chǎn)品所獲得的收益，無論是肥料本身還是農(nóng)化服務(wù)都要形成真正的差異化以使農(nóng)民朋友各得其所。但從目前肥企業(yè)整體情況來看，其規(guī)模和資源都遠(yuǎn)未達(dá)到可以隨心所欲地同時(shí)支持多個(gè)品牌的地步。所以建議尚未進(jìn)入多品牌時(shí)代的肥料企業(yè)，先“深挖”目前的市場，“廣積”旗下主品牌的資源，“緩稱”多品牌之“王”。