桂林航天工業(yè)高等專科學(xué)校 葛莉

2009年10月9日，美國(guó)通用汽車公司與四川騰中重工有限公司在底特律就通用旗下悍馬業(yè)務(wù)的出售簽署最終協(xié)議。2009年10月28日，福特公司宣布浙江吉利控股集團(tuán)為沃爾沃汽車公司首選競(jìng)購(gòu)方。近期，上述兩項(xiàng)國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外汽車資產(chǎn)的舉措，在國(guó)內(nèi)又掀起了一輪關(guān)于海外并購(gòu)的熱議。縱觀我國(guó)的海外并購(gòu)案例，成功率并不高，雖然有前車之鑒，但是面臨產(chǎn)能過(guò)剩的狀況，同時(shí)受海外低價(jià)資產(chǎn)的誘惑，出于全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)還將越來(lái)越多，海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理亦將更為重要。

1 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀分析

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的數(shù)量遂年遞增，并購(gòu)規(guī)模也在逐年擴(kuò)大，2008年中國(guó)跨境并購(gòu)交易額為784億美元，比2007年同期增長(zhǎng)51.1%。目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)了交易金額更大、行業(yè)覆蓋面更廣、交易更加復(fù)雜等趨勢(shì)。

1.1 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易金額更大

2009年以來(lái)，雖然國(guó)際金融危機(jī)的余威仍在，但面臨外貿(mào)滑坡，以投資帶動(dòng)出口無(wú)疑是開(kāi)拓市場(chǎng)的一條捷徑。因此許多國(guó)內(nèi)企業(yè)不再觀望，對(duì)外投資意愿趨強(qiáng)，參與跨國(guó)并購(gòu)案增多，并購(gòu)交易的金額穩(wěn)步增長(zhǎng)。據(jù)新浪網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截止今年上半年，已宣布的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易額達(dá)到147億美元，已宣布的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易量從去年同期的59宗增加到65宗，今年上半年的海外并購(gòu)交易額超出去年同期交易額的三倍多。

同時(shí)，交易金額巨大的并購(gòu)個(gè)案層出不窮。今年4月，中國(guó)京西重工公司以1億美元收購(gòu)美國(guó)最大的零部件企業(yè)Delphi公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務(wù)；6月，中國(guó)五礦成功收購(gòu)全球第二大鋅礦商澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn)，總價(jià)值達(dá)12.06億美元；6月24日，中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)有限公司與Addax石油公司達(dá)成現(xiàn)金收購(gòu)協(xié)議，收購(gòu)總價(jià)相當(dāng)于72.4億美元。前幾年，海外并購(gòu)對(duì)象以中小企業(yè)為主。近年來(lái)，一些企業(yè)開(kāi)始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營(yíng)業(yè)務(wù)收購(gòu)，顯現(xiàn)出并購(gòu)大型化趨勢(shì)。

1.2 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的行業(yè)覆蓋面更廣

2009年前，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易主要發(fā)生在能源和金融領(lǐng)域。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，僅2008年一年，中國(guó)的鋼鐵公司在全球至少收購(gòu)了180億美元的礦業(yè)資產(chǎn)。

進(jìn)入2009年，海外并購(gòu)除了延續(xù)能源與礦產(chǎn)領(lǐng)域的熱源外，還新增了服務(wù)業(yè)、清潔科技等行業(yè)的并購(gòu)項(xiàng)目。8月，蘇寧電器收購(gòu)日本家電連鎖企業(yè)LAOX株式會(huì)社成為中國(guó)家電零售企業(yè)海外并購(gòu)第一單。并購(gòu)對(duì)象集中在發(fā)達(dá)國(guó)家，除一些資源型并購(gòu)?fù)?，目前我?guó)上千萬(wàn)美元的非資源型大型并購(gòu)集中于歐美地區(qū)。

1.3 近年我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率較低

據(jù)世界知名咨詢公司麥肯錫最新的一項(xiàng)研究顯示，過(guò)去20年里全球大型企業(yè)兼并案中取得預(yù)期效果的比例低于50%，而中國(guó)則有67%的海外收購(gòu)不成功。中國(guó)企業(yè)走出去并不樂(lè)觀，海外并購(gòu)成功率低、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足、資源整合能力弱等諸多問(wèn)題不容忽視。過(guò)去五年，中國(guó)在德國(guó)進(jìn)行的并購(gòu)案例中，三分之二的交易在中途結(jié)束，并購(gòu)成功的案例中，只有20%運(yùn)作比較穩(wěn)定，80%不太好。

《中國(guó)證券報(bào)》2008年12月18日?qǐng)?bào)道，2007年6月，中投斥資30億美元入股黑石集團(tuán)，不到1年浮虧60億美元，虧損超過(guò)20%；兩拓合并失敗，中鋁公司的80億美元虧損無(wú)可挽回；2008年，中國(guó)平安投資富通銀行，157億元的虧損計(jì)提已是既成事實(shí)；中國(guó)首只股票型QDII南方基金，在1120億元投資中已現(xiàn)600億元的浮虧；國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行向巴克萊銀行的投資，也已形成巨額虧損。據(jù)此分析，近兩年我國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)的損失應(yīng)該越過(guò)了2000億元。

2 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

受金融危機(jī)的影響，境外一些企業(yè)資產(chǎn)迅速縮水，國(guó)內(nèi)企業(yè)去境外并購(gòu)的成本降低，交易條件改善，在投資中有可能處于較有利位置。從價(jià)格上看，雖然目前海外收購(gòu)的顯性成本比前幾年低得多，但并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在任何時(shí)候都值得我們高度關(guān)注。

2.1 并購(gòu)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)準(zhǔn)備不夠充足，缺乏相應(yīng)的并購(gòu)技術(shù)，由此產(chǎn)生的并購(gòu)損失不在少數(shù)。海爾與中海油收購(gòu)案最后均以收購(gòu)方宣告退出而告終，分析整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，無(wú)論是在面對(duì)美國(guó)社會(huì)公眾反應(yīng)方面，還是應(yīng)對(duì)來(lái)自競(jìng)購(gòu)企業(yè)的挑戰(zhàn)方面，中國(guó)企業(yè)都顯得比較消極和被動(dòng)。這固然與中國(guó)企業(yè)海外投資經(jīng)驗(yàn)不足有關(guān)，也反映出企業(yè)在展開(kāi)收購(gòu)活動(dòng)前沒(méi)有做好前期的準(zhǔn)備工作，沒(méi)有將困難考慮得更加全面和充分。

可行性研究是海外并購(gòu)最難的環(huán)節(jié)，企業(yè)對(duì)海外企業(yè)資信掌握不夠全面、準(zhǔn)確，對(duì)東道國(guó)的法律、市場(chǎng)、環(huán)保和文化等等方面考慮不夠細(xì)致、周全，可行性研究和分析不深入，導(dǎo)致并購(gòu)失敗的情況很多。如上汽對(duì)韓國(guó)雙龍的收購(gòu)，由于對(duì)當(dāng)?shù)氐膭诠しú皇欤罱K亦導(dǎo)致收購(gòu)失敗。

并購(gòu)牽涉不同政治制度與社會(huì)文化的跨國(guó)交易，涉及并購(gòu)資產(chǎn)評(píng)估、企業(yè)實(shí)力分析、并購(gòu)收益與成本分析等方面，如果企業(yè)沒(méi)有充分的前期準(zhǔn)備、缺乏相應(yīng)的并購(gòu)技術(shù)就冒然收購(gòu)，失敗恐怕就在所難免了。

2.2 并購(gòu)政治風(fēng)險(xiǎn)

近年來(lái)我國(guó)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷上升，使境外同行產(chǎn)生了較強(qiáng)的戒備和競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，在政治上也招致更多猜忌。一些發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家對(duì)資源和高端技術(shù)類并購(gòu)尤其敏感，由此導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)受阻或失敗的例子并不鮮見(jiàn)。在優(yōu)尼科、力拓的并購(gòu)中，政治風(fēng)險(xiǎn)始終相伴。2005年8月中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科失敗，其一個(gè)重要教訓(xùn)就是企業(yè)對(duì)國(guó)際政治阻力估計(jì)不足。今年中鋁公司注資澳大利亞力拓集團(tuán)再次受挫，其背后的政治因素同樣不容忽視。在中鋁與力拓簽署協(xié)議后，澳大利亞不少反對(duì)黨議員和民眾對(duì)這項(xiàng)投資公開(kāi)表示反對(duì)。在并購(gòu)中，對(duì)方國(guó)家出于政治原因的反對(duì)之聲給交易帶來(lái)了很大的阻力，另一方面對(duì)方也會(huì)借故拖延交易時(shí)間，從而為自身贏得喘息機(jī)會(huì)。然而，與兩家國(guó)企命運(yùn)不同的是，騰中重工收購(gòu)美國(guó)悍馬品牌的意向卻受到美國(guó)朝野的一致歡迎。事實(shí)上，這起收購(gòu)被國(guó)內(nèi)專家紛紛看空，業(yè)內(nèi)人士幾乎一致認(rèn)為收購(gòu)一旦成功，中國(guó)企業(yè)將為此付出慘重的代價(jià)。兩者截然不同的態(tài)度，反映出境外并購(gòu)業(yè)務(wù)并不僅僅是單純的商業(yè)行為，政治風(fēng)險(xiǎn)往往如影相隨。

2.3 并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后的整合是企業(yè)面臨的又一個(gè)難點(diǎn)。目前絕大部分實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)都非常關(guān)注購(gòu)買(mǎi)成本的高低，認(rèn)為這是決定并購(gòu)與否的首要因素。但多數(shù)時(shí)候，并購(gòu)的準(zhǔn)備成本、購(gòu)買(mǎi)成本看起來(lái)很低，實(shí)際上總成本卻很高。涉及到組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、人員、文化等方面的整合成本并不低。并購(gòu)失敗的諸多案例中，主要還是由于對(duì)并購(gòu)后的整合成本準(zhǔn)備不足，未制訂相應(yīng)的整合計(jì)劃及實(shí)施方案。

國(guó)際上關(guān)于并購(gòu)有一個(gè)“七七定律”，指70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。并購(gòu)后整合中的文化沖突是很多企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，如TCL并購(gòu)湯姆森電視業(yè)務(wù)遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。現(xiàn)實(shí)中，中西方在文化理念、市場(chǎng)體制、法律尤其是勞工法上存在很多差異，會(huì)對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生直接影響。尤其是歐美、韓國(guó)和拉美等地的工會(huì)勢(shì)力很強(qiáng)，對(duì)解雇限制較嚴(yán)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往低估了這方面的力量。

3 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理建議

風(fēng)險(xiǎn)控制直接關(guān)系到海外并購(gòu)成敗。境外投資絕不僅僅是為了抄底，在跨國(guó)并購(gòu)的謀劃、運(yùn)營(yíng)方面，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)尚處初學(xué)階段，與發(fā)達(dá)國(guó)家差距明顯。20年前，日本企業(yè)曾大舉收購(gòu)美國(guó)落后的技術(shù)設(shè)備以及標(biāo)志性建筑、娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)等，結(jié)果損失慘痛。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，充分認(rèn)識(shí)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，積極采取措施預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.1 審慎選擇，做好可行性分析

我國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)?；谄髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，有目的的選擇被并購(gòu)企業(yè)。在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎地調(diào)查與評(píng)估，不僅要考慮目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、人員狀況、資源狀況等硬因素，還要考慮目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)期盈利能力、企業(yè)文化、管理狀況等軟因素，最后綜合考慮這些因素進(jìn)而做出判斷。

中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)海外企業(yè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量利用當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)國(guó)際上信譽(yù)好、經(jīng)驗(yàn)豐富的投資銀行或咨詢公司，將他們的利益與收購(gòu)交易直接掛鉤，借助他們的專業(yè)技術(shù)力量與當(dāng)?shù)乇尘埃云跍p弱技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)活動(dòng)中，真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息可以大大提高并購(gòu)的成功率。但在現(xiàn)實(shí)中，由于資本市場(chǎng)不完善、信息不對(duì)稱，給成功并購(gòu)帶來(lái)了一定的困難。因此并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，通過(guò)當(dāng)?shù)氐膶I(yè)中介機(jī)構(gòu)，篩選信息，對(duì)信息做進(jìn)一步的證實(shí)，以降低并購(gòu)成本。當(dāng)?shù)刂薪闄C(jī)構(gòu)從客戶和它們自身利益出發(fā)，會(huì)拒絕被并購(gòu)方提出不合理的、高出本身實(shí)際價(jià)值的價(jià)格。而且，通過(guò)這些中介機(jī)構(gòu)，可以協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門(mén)和公眾的關(guān)系，減少并購(gòu)的阻力。

3.2 充分準(zhǔn)備，積極應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)活動(dòng)因政治問(wèn)題而遭遇阻力，往往是企業(yè)自身所難以左右的。但這不等于企業(yè)便無(wú)所作為，企業(yè)要以積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)。事前做好充分的心理準(zhǔn)備和應(yīng)變策略，預(yù)先做些維護(hù)企業(yè)乃至國(guó)家良好形象的社會(huì)宣傳活動(dòng)。消除當(dāng)?shù)毓娦闹械膰?guó)家政治歧見(jiàn)與誤會(huì)，是每個(gè)從事海外投資事業(yè)的中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡的職責(zé)，而這種行動(dòng)也必然會(huì)使企業(yè)自身受益，并有益于企業(yè)收購(gòu)活動(dòng)的開(kāi)展。

在中海油并購(gòu)美國(guó)石油公司優(yōu)尼科的過(guò)程中，競(jìng)購(gòu)對(duì)手雪佛龍作為中海油的長(zhǎng)期合作伙伴把政治手段引入到競(jìng)購(gòu)中來(lái)。雪佛龍非常準(zhǔn)確地判斷出，在美國(guó)國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)的政治氣氛下，對(duì)中海油最為不利的就是炒作中海油并購(gòu)對(duì)美國(guó)國(guó)家安全利益的威脅。事實(shí)證明，雪佛龍比中海油更準(zhǔn)確地把握了美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)民族主義的脈搏，以壓倒的政治優(yōu)勢(shì)，擊敗了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)上明顯占上風(fēng)的中海油。雪佛龍將政治與經(jīng)濟(jì)完美結(jié)合的舉措，贏得了商業(yè)上的勝利，其成功之處、用心之深，值得我們學(xué)習(xí)。

3.3 關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，提升整合能力

一味注重并購(gòu)價(jià)格而忽視整合能力是大部分中國(guó)公司在海外并購(gòu)時(shí)常犯的錯(cuò)誤。中資公司通常會(huì)在跨國(guó)并購(gòu)后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn)：缺乏將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計(jì)劃的系統(tǒng)的方法；對(duì)外國(guó)公司利益相關(guān)者的各種需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程；過(guò)于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問(wèn)題。關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，做好并購(gòu)整合計(jì)劃，落實(shí)實(shí)施方案，在眾多的跨國(guó)并購(gòu)案例中，也不乏有成功之舉。北京第一機(jī)床廠于2005年并購(gòu)了德國(guó)Waldrich Coburg公司。在并購(gòu)之前，北京第一機(jī)床廠由專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，并與當(dāng)?shù)卣e極溝通，與當(dāng)?shù)毓?huì)組織保持良好關(guān)系，而且保留德方管理層并給予其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)利，最終開(kāi)發(fā)出整合采購(gòu)、銷售、研發(fā)、售后服務(wù)等系統(tǒng)的詳盡計(jì)劃，并購(gòu)獲得了成功。

跨國(guó)、跨文化的整合是最難的，所以中資企業(yè)在收購(gòu)海外企業(yè)時(shí)要對(duì)整合的目標(biāo)、流程、方法等方面進(jìn)行全面而詳盡的分析與審慎的實(shí)施。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須對(duì)流程、渠道、信息、價(jià)值觀等進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。充分考慮各關(guān)系方的利益與期望，確定兼并后新企業(yè)的定位與發(fā)展目標(biāo)，據(jù)此進(jìn)行各項(xiàng)資源的整合，尤其要注意文化、法律方面的差異，制訂好整合計(jì)劃，謹(jǐn)慎實(shí)施，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的融合、協(xié)調(diào)的發(fā)展。

[1]中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)：沖動(dòng)與挫折[EB/OL].長(zhǎng)江.http://www.sina.com.cn.,2009-01-18.

[2]葛莉,李悶管.我國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)的建議[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),2009(8).

[3]商務(wù)部.對(duì)近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)熱潮的幾點(diǎn)思考和建議[EB/OL],http:// www.jctrans.com. 2006-1-3.

[4]柯安德,龐復(fù)興.海外并購(gòu)成功整合之道.董事會(huì),2009年09月11日,http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20090911/14116738150.shtml

[5]聚集中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)[EB/OL].新浪財(cái)經(jīng)，http://finance.sina.com.cn/focus/zgqyhwbg/.