胡 瑩

(武漢科技大學 中南分校,湖北武漢 430223)

對于二十一世紀的企業(yè)來說,企業(yè)文化已經(jīng)不再是一個陌生的詞匯,隨著與國際社會交流合作的加深,社會各個層次都開始關注并重視企業(yè)文化這一新興管理科學。企業(yè)文化建設原本是為企業(yè)更長遠的發(fā)展服務,但在不知不覺中卻使一批又一批優(yōu)秀企業(yè)走向衰亡乃至滅亡。以“狼性文化”著稱的華為因其員工頂不住工作壓力頻頻發(fā)生自殺丑聞而致企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸,而五年前令國人都為之捏一把汗的聯(lián)想在收購負債10.3億美元的IBM-PC部門后終于突出重圍,扭虧為盈。這與企業(yè)文化可持續(xù)發(fā)展有著重大的關系,值得我們深思。

一、企業(yè)文化可持續(xù)發(fā)展概念的提出

從企業(yè)自身來看,隨著經(jīng)濟政策的放寬,國內(nèi)很多經(jīng)過市場浪潮洗禮走向成功的企業(yè)在與國外優(yōu)秀企業(yè)的合作交流中,逐漸意識到自身企業(yè)文化管理的欠缺,繼而創(chuàng)建了自己的企業(yè)文化理念;一些企業(yè)在自身的發(fā)展過程中形成了良好的文化氛圍,后來逐漸完善被定格為企業(yè)文化;還有一些企業(yè)在意識到自身在這一新興管理方法的空白后,干脆直接求助于專業(yè)管理咨詢公司,為其量身打造適合其發(fā)展需要的企業(yè)文化方案。

無論百年老店還是新興企業(yè),都可能會重復企業(yè)文化不可持續(xù)帶來的厄運。如何避免企業(yè)重蹈前人失敗的覆轍,又更好地駕馭應用企業(yè)文化這種新興的管理手段,使之為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展服務是當前亟需解決的問題。

筆者認為企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展是指創(chuàng)建一種具有旺盛生命力的先進企業(yè)文化理念,并用最直觀的易于操作的語言影響員工,在企業(yè)發(fā)展過程中不斷創(chuàng)新、更新完善這一管理科學,避免企業(yè)文化的淡化、疲軟、衰亡,實現(xiàn)企業(yè)“盈利性”與“人文性”協(xié)調(diào)發(fā)展,增強企業(yè)核心競爭力,使企業(yè)保持旺盛生命力的可持續(xù)發(fā)展方法和過程。企業(yè)和人一樣擁有自己的生命周期,人的文化素養(yǎng)決定了人的生命質(zhì)量,企業(yè)文化則決定了企業(yè)的生命長度。企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展則保證了企業(yè)文化旺盛的生命力。正如現(xiàn)年84歲的世界著名企業(yè)家岡田野也所說:“企業(yè)的生命只有三十年”?！耙獮轫斄褐b上車輪”才能有所發(fā)展,意思是說應當不斷調(diào)整企業(yè)文化的具體內(nèi)容,但核心理念不能拋棄。

二、企業(yè)文化可持續(xù)發(fā)展過程中的兩種困擾

企業(yè)注重文化建設應該受到社會的肯定,但我們拒絕僅為標榜而虛設的企業(yè)文化理念。企業(yè)希望通過企業(yè)文化這一軟實力建設提高企業(yè)效益,但是并非有了優(yōu)秀的企業(yè)文化理念就能完全把這一理念有效地實施到日常管理中,使企業(yè)獲得預期良好的效益。我國企業(yè)文化構(gòu)建形成通常由“自創(chuàng)”和“引入”兩種機制發(fā)生,由于發(fā)生機制的不同,在各自發(fā)展過程中企業(yè)文化可持續(xù)性將可能會遇到不同困擾。

企業(yè)在創(chuàng)建初期形成的優(yōu)良企業(yè)文化,在企業(yè)經(jīng)營多元化以及員工不斷更新?lián)Q代等過程中其優(yōu)秀素質(zhì)可能不斷流失。企業(yè)文化在從上輩往下輩的傳承過程中逐漸被“打折”,結(jié)果即是企業(yè)文化中優(yōu)秀的因素被稀釋淡化,造成企業(yè)文化“傳承的可持續(xù)困擾”。對于企業(yè)自身在發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化,絕大多數(shù)符合企業(yè)發(fā)展階段的管理要求,但這樣的企業(yè)文化比較容易拋離社會責任感和公眾價值取向。企業(yè)文化在建設過程中不斷會有“假、大、空”的東西滲透進來,導致企業(yè)文化形式化。很多企業(yè)文化建設方案出臺后沒有得到有效實施,發(fā)展到后期甚至被消費者稱為企業(yè)謀取暴利的遮羞布,就是因為在繼承與發(fā)揚的過程中優(yōu)秀元素逐漸遺失和淡化。

專業(yè)打造企業(yè)文化的咨詢公司在打造企業(yè)文化方案中一味模仿成功企業(yè)的先進理念,而沒有考慮委托企業(yè)的實際情況,忽略企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、資源運作、經(jīng)營模式以及文化傳統(tǒng)等差異性,使得生搬硬套創(chuàng)立的企業(yè)文化很大程度上不適合企業(yè)的實際發(fā)展狀況。企業(yè)在不同的發(fā)展階段,適用不同特點的企業(yè)文化,當企業(yè)處于發(fā)展初期,生存是第一大挑戰(zhàn),為了應對這個挑戰(zhàn),企業(yè)上至領導下至員工都拼盡全力,以期在激烈的市場競爭中存活下來,效仿“狼性”企業(yè)文化可以使很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期贏得生存的業(yè)務和空間。然而當小企業(yè)成長為大企業(yè)、占有充分的市場份額后,員工的“狼性”就淡化下去,失去了創(chuàng)業(yè)初期的進取心,企業(yè)效益便出現(xiàn)疲態(tài),因此這種曾經(jīng)備受推崇的企業(yè)文化就不再適合企業(yè)目前乃至長遠的發(fā)展。

此外“引進”的企業(yè)文化可能與企業(yè)本身的傳統(tǒng)文化不相協(xié)調(diào),或者企業(yè)員工不能很好地領會引進的企業(yè)文化的內(nèi)涵,不能有效地實施到日常工作中,造成企業(yè)文化理論與實際管理脫節(jié)的現(xiàn)象,也就是造成了企業(yè)文化“引進的可持續(xù)困擾”。

社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境等客觀因素的變化會影響企業(yè)生存和發(fā)展,不同時期、不同區(qū)域的政治、經(jīng)濟、環(huán)境對企業(yè)文化有不同的影響。計劃經(jīng)濟時代和市場經(jīng)濟時代對企業(yè)文化的要求是不盡相同的,改革開放以前我國的企業(yè)文化偏重于思想政治建設,改革開放以后隨著經(jīng)濟政策的不斷調(diào)整,企業(yè)文化也需要加入市場經(jīng)濟元素。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營地的改變也可能涉及不同國家、地區(qū)的文化交融,企業(yè)要適應日益變幻的社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境,就需要企業(yè)及時調(diào)整企業(yè)文化的內(nèi)容。

三、企業(yè)文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化的功能是內(nèi)聚人心、外樹形象,但是過分注重形象工程的標語式企業(yè)文化建設卻容易導致企業(yè)文化走向“假大空”的誤區(qū)。越來越多的企業(yè)意識到口號式企業(yè)文化不利于員工很好地理解和執(zhí)行企業(yè)文化理念,更多是當作一句口號來念,對企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營并沒有產(chǎn)生積極作用。因此應該鼓勵企業(yè)建立一種直觀高效、簡單易懂、易于理解并操作的企業(yè)文化,最直接地影響員工在日常工作中的行為,諸如“創(chuàng)新”“高效”等等內(nèi)涵深刻的詞匯文化容易造成思維惰性,員工理解不到位或者只說不做,因為并不知道如何具體操作去實現(xiàn)這一理念。

我國“入世”以后不少國內(nèi)企業(yè)走出去并購國際企業(yè),聯(lián)想收購IBM-PC部門和TCL收購法國阿爾卡特都曾出現(xiàn)過重大波折,皆由企業(yè)文化差異的困擾。為了擺脫困境,收購方充分重視對企業(yè)文化的調(diào)整,最終轉(zhuǎn)敗為勝。聯(lián)想自2004年12月并購IBM-PC部門,但直至2009年9月30日第二財季才扭虧為盈,清償了此前PC連續(xù)三年半累計虧損達10.3億美元的負債,并實現(xiàn)了此季度5700萬美元的盈利。柳傳志表示聯(lián)想更根本的變革是企業(yè)文化上的變革——“說到做到”,并直接告訴員工如何去執(zhí)行每一個工作過程,真正實現(xiàn)了理念和實踐的并行高效。

首先,對于自創(chuàng)企業(yè)文化,為了保持企業(yè)文化完整性,就要盡量減少由于企業(yè)員工流動而帶來的淡化和稀釋。一是企業(yè)在新進員工的選擇過程中要把好關,要重視待選員工的思想價值觀念和企業(yè)文化理念有一定的切合度,這樣員工進入企業(yè)后可以更好地適應、傳承該企業(yè)文化。二是企業(yè)盡可能為員工創(chuàng)造更好的待遇和發(fā)展機會以增強員工的穩(wěn)定性,雖然付出了即期的成本,但從長遠來看對企業(yè)卻是利大于弊的,一方面降低了企業(yè)對新員工的培訓成本,更重要的是在一定程度上保證了企業(yè)文化的完整性。三是在建設“學習型”文化上下工夫,為了避免“假、大、空”的觀念滲透到企業(yè)管理中來,就要不斷發(fā)掘現(xiàn)有企業(yè)文化在實施中存在的漏洞與弊病,杜絕形式主義的企業(yè)文化實踐,如果一直沿用前人的思想成果必然致使企業(yè)文化生命力衰退,最終造成企業(yè)生命力的衰退。

其次,對于引進的企業(yè)文化,要隨企業(yè)在不同發(fā)展時期不斷更新、創(chuàng)新。從民營企業(yè)中走出的佼佼者——華為,曾一直以其“狼性文化”為業(yè)界所津津樂道。有專家指出華為是通信制造業(yè)里最好的服務導向型企業(yè),第三方公司的客戶滿意度的調(diào)查也顯示,華為服務的各項指標連續(xù)幾年在業(yè)界排名第一。然而這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)近幾年頻頻傳出其員工因頂受不住工作壓力發(fā)生多起非正常死亡事件。網(wǎng)絡上針對華為狼性企業(yè)文化的批評聲早已如潮,昔日備受推崇的企業(yè)文化如今被“妖魔化”了。

如今華為正積極努力地向惠普學習其“以人為本”的企業(yè)文化理念:信任和尊重個人,尊重員工,不欺騙用戶……以人為本的企業(yè)文化理念強調(diào)對企業(yè)員工負責,對社會負責。華為企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型為我們樹立了一個良好的榜樣。任何一種理念都不可能完全適合企業(yè)生存發(fā)展,隨著時間的推移與企業(yè)發(fā)展階段的改變,必然導致企業(yè)文化這種管理軟實力與實際脫節(jié)的現(xiàn)象,因此我們要適時適當更新、創(chuàng)新企業(yè)文化。

企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)文化不能固守成規(guī),無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部都在發(fā)生變化,因此企業(yè)文化也不能保持一成不變,需要不斷更新、創(chuàng)新來適應企業(yè)不同的發(fā)展時期,不同社會環(huán)境的需求。企業(yè)要堅持“以人為本”,確保企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)管理的最高效益和企業(yè)的最好發(fā)展。