傅楚昉

(武鋼黨校 黨史黨建部,湖北武漢 430081)

一、“彼得原理”與人才能級(jí)

1.人才晉升的“彼得原理”

彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在:一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員,而無(wú)所作為。

2.人才能級(jí)與人才任用邊界

在層級(jí)組織里,每個(gè)人都會(huì)由原本能勝任的職位,晉升到他無(wú)法勝任的職位,無(wú)論任何階層中的任何人,或遲或早都將有同樣的遭遇。對(duì)一個(gè)組織而言,一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別,就會(huì)造成組織的人浮于事,效率低下,導(dǎo)致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。因此,這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制,不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。當(dāng)本企業(yè)任用空間有限時(shí),是否該提前告知員工,讓他及早作出抉擇呢?

3.完善人才成長(zhǎng)通道

要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制,客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式,應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì),反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能,也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

對(duì)個(gè)人而言,雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從,還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

二、“凱撒的歸凱撒,上帝的歸上帝”,讓合適的人做合適的事

“凱撒的歸凱撒,上帝的歸上帝”就是讓合適的人做合適的事,也就是根據(jù)每個(gè)人個(gè)性心理特征的不同,安排與之相適應(yīng)的事情。讓合適的人做合適的事就是為了提高工作效率和效能,保證管理績(jī)效。

那么如何做到合適的人做合適的事呢?

1.根據(jù)員工氣質(zhì)安排工作

根據(jù)勒溫的個(gè)性心理特征理論,人的氣質(zhì)可分為四種類型:膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。不同性格類型的人對(duì)工作崗位的適應(yīng)性不同。

膽汁質(zhì)的人具有高度興奮性,因而在行為上表現(xiàn)出不均衡性,他們?yōu)槿酥甭?、熱情、精力旺?但情緒易于沖動(dòng)、心境變化劇烈,當(dāng)工作上遇到困難,精力消耗殆盡時(shí),就會(huì)失去信心,情緒沮喪而一事無(wú)成。這種人精力旺盛、性格剛強(qiáng)卻粗心大意,不能深入細(xì)微地探求道理,在論述大道理時(shí),顯得廣博高遠(yuǎn),但在分辨細(xì)微道理時(shí)則失之于粗略疏忽。此種人適合安置在創(chuàng)新性的工作崗位上。

多血質(zhì)的人對(duì)有興趣的事情反應(yīng)熱忱而有顯著的工作效能,他們活潑好動(dòng),善于交際,反應(yīng)靈活,動(dòng)作敏捷,但如果事業(yè)平凡或不投其所好,他的熱情馬上煙消云散。這種人可以采取以目標(biāo)管理為主的方式。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下,盡量讓他們自己選擇措施和方法,控制自己的行為過(guò)程,同時(shí)還可適當(dāng)擴(kuò)大其自主權(quán),給他們回旋的余地和發(fā)展空間。

粘液質(zhì)的人安靜、均衡、堅(jiān)定、頑強(qiáng),一旦估計(jì)能完成任務(wù)就會(huì)一干到底,待人真摯,態(tài)度持重,交際適度,控制感情,但比較沉默,有惰性,反應(yīng)遲緩。這種人才安靜、忍耐、性格堅(jiān)定又有點(diǎn)韌勁,他們喜歡實(shí)事求是,因此能把細(xì)微的道理揭示得明白透徹,比較適于安置在需要條理性、冷靜和持久性的科學(xué)研究工作崗位上。

抑郁質(zhì)的人處事謹(jǐn)慎,工作細(xì)致,感情細(xì)膩、豐富,但孤僻羞怯,優(yōu)柔寡斷,脆弱多疑,易受挫折。這種人才性情孤僻、細(xì)心敏感,可以采取以過(guò)程管理為主的方式。給他們略超過(guò)自己能力的任務(wù),使他們獲得成功體驗(yàn),建立起自己不比別人差的信心,同時(shí)注意肯定他們的長(zhǎng)處,一點(diǎn)點(diǎn)啟動(dòng)起來(lái)。

2.根據(jù)員工行為風(fēng)格安排工作

人的行為風(fēng)格可分為以下四類:分析型、溫和型、表現(xiàn)型以及推動(dòng)型。

分析型是完美主義者。他們力求正確,精于建立長(zhǎng)期表現(xiàn)卓越的高效流程。但他們的完美傾向會(huì)導(dǎo)致大量繁文縟節(jié),做事喜歡固守陳規(guī)。因此,不要指望這些謹(jǐn)小慎微的人會(huì)果斷決策。這類人總是搜集盡可能多的信息,權(quán)衡各種選擇、甚至一些不可能的選擇,他們常常苦于決策。分析型的人喜歡獨(dú)立行事,不愿與人合作。盡管他們性情孤傲,但令人驚喜的是,患難之中卻最見(jiàn)其忠誠(chéng)。

溫和型的人適合團(tuán)隊(duì)工作。他們常喜歡與人共事,尤其是人數(shù)不多的團(tuán)隊(duì)或兩人合作。這類人淡漠權(quán)勢(shì),精于鼓勵(lì)別人拓展思路,善于看到別人的貢獻(xiàn)。由于對(duì)別人的意見(jiàn)能坦誠(chéng)相待,他們能從被其他團(tuán)隊(duì)成員隨手否決的意見(jiàn)中發(fā)現(xiàn)價(jià)值。溫和型的人常常愿為團(tuán)隊(duì)默默耕耘。由于其幕后貢獻(xiàn),往往使他們成為團(tuán)隊(duì)中的無(wú)名英雄。這種無(wú)私的奉獻(xiàn)固然偉大,但他們也可能會(huì)走極端,只顧別人卻忘了及時(shí)完成自己的工作。溫和型的人一般在穩(wěn)定的、企業(yè)組織架構(gòu)清晰的公司中表現(xiàn)出色。一旦他們的角色界定、方向明確,他們會(huì)堅(jiān)定不移地履行自己的職責(zé)。

表現(xiàn)型的人好炫耀。他們敢于夸口,好出風(fēng)頭。這類人喜歡惹人注目,是天生的焦點(diǎn)人物。由于他們精力充沛,所以總喜歡忙個(gè)不停。但表現(xiàn)型的人好沖動(dòng),常常在工作場(chǎng)所給自己或別人惹麻煩。他們喜歡隨機(jī)做事,不愛(ài)計(jì)劃,不善于時(shí)間管理。他們能抓大局,放棄細(xì)節(jié),喜歡把細(xì)節(jié)留給別人去做。

推動(dòng)型的人注重結(jié)果,在四類人中最務(wù)實(shí),并常常將這點(diǎn)引以為豪。他們喜歡訂立高而實(shí)際的目標(biāo),然后付諸實(shí)施。他們極其獨(dú)立,喜歡自己定目標(biāo),不愿別人插手,善于決斷是其顯著特點(diǎn)。推動(dòng)型的人看重眼前實(shí)際,很少理會(huì)理論、原則或情感。他們懂得隨機(jī)應(yīng)變。但這類人有時(shí)太好動(dòng)且行動(dòng)迅速,往往因?yàn)閭}(cāng)促而走彎路,從而帶來(lái)一些新問(wèn)題。

3.根據(jù)員工興趣安排工作

興趣是最好的老師。有興趣,才會(huì)有欲望和動(dòng)機(jī)。當(dāng)興趣產(chǎn)生時(shí),能使人的注意力高度集中,能激勵(lì)人的工作熱情,這樣人的能力才會(huì)全部發(fā)揮出來(lái)。20世紀(jì)50年代,在南美洲的一個(gè)小村莊里,一群小孩圍著一只用布縫起來(lái)的足球踢來(lái)踢去,樂(lè)此不疲。20年后,其中的一個(gè)小孩站在了世界足球的最高點(diǎn),他就是享譽(yù)世界的球王貝利。貝利熱愛(ài)足球,他的父母清楚地看到了這一點(diǎn),所以沒(méi)有阻止他的足球夢(mèng)想,而是進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),這也終于成就了貝利。同樣如此,領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才的時(shí)候,既要強(qiáng)調(diào)專業(yè)對(duì)口,又不能太絕對(duì)化,還要考慮到不同人的興趣方向。

4.重視員工的長(zhǎng)處

對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō),人力資源總是有限的,充分發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處和才智,是時(shí)代的要求。每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處,作為領(lǐng)導(dǎo),對(duì)待下屬不能求全責(zé)備,應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短,為下屬發(fā)揮自身長(zhǎng)處創(chuàng)造條件。楚漢爭(zhēng)霸時(shí)期,劉邦手下有韓信、蕭何、張良等人才,對(duì)于他們劉邦可謂做到了用其所長(zhǎng)。在長(zhǎng)期的征戰(zhàn)實(shí)踐中,劉邦發(fā)現(xiàn)韓信的確是將才,用兵打仗,無(wú)人能比;而蕭何心思縝密,行為非常謹(jǐn)慎小心;張良則足智多謀,稱得上是一位運(yùn)籌帷幄的謀士。于是,在以后的征戰(zhàn)中,劉邦果斷地將用兵之權(quán)交給了韓信;把糧草等后備物資的籌劃、運(yùn)輸交給了蕭何,來(lái)保障前線士兵的供給;而張良則理所當(dāng)然地成了一位重要的謀士。由此可見(jiàn),對(duì)于下屬,即使他的毛病很多,也要先看到他的長(zhǎng)處,這樣才能充分利用其才干。

5.不可忽視“偏才”

在“量才而用”時(shí)不可忽視的一點(diǎn)是:偏才也是才,要將擁有偏長(zhǎng)的人才安排到最合適的工作崗位上去。所謂偏長(zhǎng),就是指某人在某一方面所特有的一種技能。具有這種偏長(zhǎng)的人,很容易被人忽視。其實(shí),發(fā)揮這類人的特長(zhǎng),也是高明的領(lǐng)導(dǎo)者所注重的用才之道。每一個(gè)人都有其潛在的優(yōu)勢(shì)和不足,但優(yōu)勢(shì)只是潛在的資產(chǎn),只有善加開(kāi)發(fā)才能成為實(shí)際優(yōu)勢(shì)。同樣,不足也只是潛在的負(fù)債,如果懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短,負(fù)資產(chǎn)也會(huì)變成巨額利潤(rùn)。

大千世界,沒(méi)有兩片相同的樹(shù)葉。不同的人適合做不同的工作。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,不需要各方面都才干超群,但必須具備超群的選才與用才的眼光,練就一副火眼金睛,把握員工的差異化,量才而用,這樣才能大大提高組織的效能,取得更好的業(yè)績(jī),同時(shí),也使每位員工都放射出自身絢麗的光芒!

三、管理的應(yīng)有之義——組織合適的人做適合的事

1.選擇合適的人而不是一味追求尖端的人才

傳統(tǒng)上我們把飽讀詩(shī)書(shū)、博學(xué)多才之人稱為人才,而現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)對(duì)人才有了新的認(rèn)識(shí)與界定,是否擁有職業(yè)素質(zhì)成了人才的一個(gè)基本標(biāo)志。視人才為企業(yè)的生命,所以許多企業(yè)拼命不惜血本追求各種高端人才。要重視人才,尊重人才本來(lái)是很正確的選擇,但是如果一個(gè)企業(yè)過(guò)于依賴某些奇才或者某些人才也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能夠穩(wěn)定發(fā)展的。另外,即使對(duì)方是一個(gè)專業(yè)素質(zhì)很高的人才,也得看他能否適應(yīng)企業(yè)本身的環(huán)境與否?！稄膬?yōu)秀到卓越》一書(shū)的研究人員發(fā)現(xiàn),那些卓越的企業(yè)一般不是特別注重追求人才,而是注重“人盡其才”、”適人適職”。這意味著什么呢?意味著人才就是具有潛在能力者。在這些企業(yè)看來(lái),適合企業(yè)的每個(gè)人都有天賦,因而每個(gè)人都可能是人才。所以讓合適的人在合適的位置上發(fā)揮他們的才能更重要。當(dāng)然企業(yè)合適的人是需要經(jīng)過(guò)雙方選擇的,結(jié)果是合適的人自然留下來(lái),不合適的人自然被請(qǐng)出去。

2.選擇合適的事業(yè)而不是一味追求尖端的事業(yè)

選擇合適的事業(yè)原則之一就是不要隨時(shí)追趕時(shí)代的浪潮。選擇合適的事業(yè)原則之二就是不要太注重追求先進(jìn)的技術(shù)。大家都說(shuō)技術(shù)是先進(jìn)的生產(chǎn)力,但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō),過(guò)分追求先進(jìn)的技術(shù)是不太現(xiàn)實(shí)的選擇:一方面技術(shù)開(kāi)發(fā)需要龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力也需要技術(shù)實(shí)力;另外,技術(shù)開(kāi)發(fā)要冒極大的風(fēng)險(xiǎn):一是要冒不成功的風(fēng)險(xiǎn);二是要冒市場(chǎng)不認(rèn)可的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)領(lǐng)先不一定代表市場(chǎng)也能夠領(lǐng)先,在這方面IBM公司就是榜樣:蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出個(gè)人電腦,而 IBM卻能夠后來(lái)居上。“模仿式創(chuàng)新”往往能夠省力而且成功率更高。企業(yè)如果各個(gè)環(huán)節(jié)能夠和諧促進(jìn)發(fā)展,獲得技術(shù)先進(jìn)的地位就是自然而然的事情,而不能一味為了先進(jìn)而技術(shù)。即使是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域成功的企業(yè),這一點(diǎn)也能夠得到證實(shí):眾所周知阿里巴巴現(xiàn)在可謂成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在世界范圍內(nèi)是BtoB(BusinessTo Business)成功的典范。但是我們知道阿里巴巴這個(gè)網(wǎng)站在前期幾乎沒(méi)有什么特別的技術(shù)上的創(chuàng)新,他們的成功只是建立在對(duì)中國(guó)中小企業(yè)需求的了解和具體的服務(wù)上的,直到現(xiàn)在他們依然認(rèn)為:阿里巴巴不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè),只是一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)服務(wù)公司。

3.重視能力素質(zhì)模型的應(yīng)用

能力素質(zhì)模型(Competence model)就是用行為方式來(lái)定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力,通過(guò)對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述,確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的,并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。以能力素質(zhì)模型為核心構(gòu)建人力資源管理體系,能力體系成為企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)的基礎(chǔ),給企業(yè)的管理和員工的發(fā)展帶來(lái)很多的益處。

從企業(yè)角度來(lái)看,能力素質(zhì)模型是推進(jìn)企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進(jìn)行組織變革、建立高績(jī)效文化的有效推進(jìn)器;有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn),明晰目前能力儲(chǔ)備與未來(lái)要求之間的差距;建立了一套標(biāo)桿參照體系,幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些能為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建做出貢獻(xiàn)的員工;可以更加有效地組合人才,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo);便于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源用于最急需或?qū)?jīng)營(yíng)影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展;建立了能力發(fā)展階梯;便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動(dòng)和發(fā)展,可以更有效地進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。

從員工角度來(lái)看,能力素質(zhì)模型為員工指明了努力的方向,使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要;鼓勵(lì)針對(duì)個(gè)人的技能增長(zhǎng)進(jìn)行激勵(lì),可以幫助員工更好地提高個(gè)人績(jī)效;了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。