○張明英

（中國(guó)鐵路通信信號(hào)上海工程集團(tuán)有限公司 上海 200436）

項(xiàng)目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的成本費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。它主要通過(guò)技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，研究探討施工項(xiàng)目的成本管理，意義重大。

一、當(dāng)前施工項(xiàng)目成本管理所面臨的主要情況

1、成本控制環(huán)境亟待改善

成本控制環(huán)境是其他成本管理措施的根基，是施工企業(yè)管理層對(duì)待成本管理的意識(shí)和價(jià)值觀。當(dāng)前，施工企業(yè)的管理層，特別是高級(jí)管理者對(duì)成本控制不力，控制制度沒(méi)有獲得見(jiàn)效舉措。在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部，往往從表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但缺乏全員的成本管理意識(shí)。如技術(shù)人員只為保證工程技術(shù)與質(zhì)量，采取可行但不經(jīng)濟(jì)的方案；組織人員只為趕工期而盲目增加人員、設(shè)備、材料成本；項(xiàng)目經(jīng)理成本意識(shí)淡薄，施工前成本控制計(jì)劃不編制、沒(méi)有針對(duì)性、實(shí)施時(shí)不重視。在市場(chǎng)招投標(biāo)價(jià)格偏低現(xiàn)狀下，沒(méi)有轉(zhuǎn)變觀念去積極適應(yīng)市場(chǎng)，缺乏底價(jià)中標(biāo)高水平管理意識(shí)。

在工程成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，需要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi)；如果材料管理人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)掌握不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料兩次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使工程成本增大。由此可見(jiàn)，成本控制環(huán)境的改善涉及施工企業(yè)的全方位，而財(cái)務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、成本控制缺乏可操作性

施工工程項(xiàng)目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目。但是很多施工企業(yè)對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及對(duì)工期的要求。項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度、空洞的理論規(guī)定，根本無(wú)法執(zhí)行。

3、成本組織管理分散，缺乏有效的溝通配合

一些施工企業(yè)將成本控制的任務(wù)分配給財(cái)務(wù)、材料采購(gòu)部門和現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)管理部門。財(cái)務(wù)部門僅從資金總額上控制工程成本；材料采購(gòu)部門主要從材料供應(yīng)的質(zhì)量、批量購(gòu)貨價(jià)格、及時(shí)性、服務(wù)質(zhì)量的好壞等角度考慮，但是由于其與具體施工部門或財(cái)務(wù)缺少有效溝通（或者是對(duì)材料采購(gòu)部門考核指標(biāo)的局限性），材料采購(gòu)部門往往在質(zhì)量和價(jià)格方面或者是質(zhì)優(yōu)價(jià)過(guò)高，或者是價(jià)低質(zhì)低。技術(shù)部門則僅從保證施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全等技術(shù)角度考慮，認(rèn)為成本管理應(yīng)是其他部門的事，與己無(wú)關(guān)。這樣缺乏團(tuán)隊(duì)內(nèi)部門之間的溝通、協(xié)調(diào)，各自為政的分散組織管理模式很難形成成本管理的良性循環(huán)。

4、體制不健全，管理機(jī)制不完善

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)管理層往往把主要精力放到投標(biāo)上，對(duì)于如何以最低成本來(lái)干好工程等方面的研究相對(duì)較少，加上成本責(zé)任體系不健全，分解責(zé)任預(yù)算不到位，往往是在承接工程后沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目部的管理效果和運(yùn)行績(jī)效情況進(jìn)行及時(shí)有效地監(jiān)控，直到出現(xiàn)較大的管理漏洞時(shí)不得不由資金來(lái)彌補(bǔ)，缺乏成本管理事前控制和全過(guò)程管理意識(shí)。有些企業(yè)項(xiàng)目完工后，盈虧的獎(jiǎng)罰措施不明確，或者重獎(jiǎng)輕罰，出現(xiàn)虧損雖由企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理按比例承擔(dān)，但相對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理前期的高收益，這種風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于單一。缺乏制度規(guī)范，沒(méi)有激勵(lì)約束的管理機(jī)制，根本無(wú)法調(diào)動(dòng)成本控制的積極性。同時(shí)應(yīng)該在一定程度上要項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

二、完善施工項(xiàng)目成本管理的對(duì)策

1、加強(qiáng)施工企業(yè)內(nèi)部控制

內(nèi)部控制不僅包括企業(yè)成本管理的具體規(guī)范措施，更為重要的是現(xiàn)階段已成為企業(yè)成本管理控制環(huán)境的重要組成部分。2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，其內(nèi)容是從建立健全公司治理的內(nèi)外機(jī)制的高度來(lái)奠定企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，進(jìn)而保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它不僅有利于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，還有利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。施工企業(yè)應(yīng)該以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為準(zhǔn)繩，結(jié)合施工企業(yè)項(xiàng)目施工特點(diǎn)，建立自身內(nèi)部控制體系，其中首要的就是在企業(yè)內(nèi)部從上至下營(yíng)造成本管理的良好氛圍，具體說(shuō)來(lái)就是管理層重視、全員參與。良好的內(nèi)部控制體系可以為企業(yè)節(jié)約大量成本。所以，要更好地控制項(xiàng)目成本必須判斷企業(yè)內(nèi)外、項(xiàng)目?jī)?nèi)外的各種因素，在分析現(xiàn)存或未來(lái)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，涵蓋整體、突出重點(diǎn)地建立企業(yè)內(nèi)部控制體系。該體系需要涵蓋全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，貫穿于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程。在具體實(shí)施上既要不留死角，又要堅(jiān)持重要性原則，突出對(duì)重要部門、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制，這樣才能把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制在合理水平。

2、編制適用施工項(xiàng)目的定額

以企業(yè)定額來(lái)進(jìn)行成本控制，是施工工程造價(jià)管理體制和投標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)施工企業(yè)的客觀要求。企業(yè)實(shí)物量消耗定額是企業(yè)定額的最重要組成部分，它是企業(yè)在自身的水平上充分考慮了人的積極因素，在施工強(qiáng)度、質(zhì)量以及人工、材料、施工機(jī)械等方面制定的標(biāo)準(zhǔn)。編制先進(jìn)而又可行的工時(shí)（工日）、材料單位耗量、臺(tái)時(shí)（臺(tái)班）等項(xiàng)目的消耗定額是成本計(jì)劃、考核、分析施工消耗水平的重要依據(jù)。有了定額，才能據(jù)以審核各項(xiàng)消耗是否合理，是否節(jié)約，借以控制不必要的施工消耗，因此，規(guī)模企業(yè)必須建立健全定額管理制度。隨著新的施工技術(shù)、新的建筑材料、新的施工工藝和新施工設(shè)備在施工中的應(yīng)用，施工企業(yè)的施工技術(shù)和管理水平必將不斷提高。所以，施工企業(yè)必須及時(shí)地對(duì)內(nèi)部定額進(jìn)行修訂，使其在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利位置。

3、編制切實(shí)可行的成本管理流程

成本管理流程是施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)施工企業(yè)拿到一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，第一時(shí)間應(yīng)該讓項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助做一個(gè)內(nèi)部預(yù)算，明確工程的毛利與預(yù)計(jì)成本。同時(shí)，這個(gè)預(yù)算要經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司工程管理中心、市場(chǎng)管理中心、行政管理中心、企業(yè)規(guī)劃中心和資產(chǎn)財(cái)務(wù)中心等相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的審核確認(rèn)。預(yù)計(jì)成本是施工企業(yè)允許最高的成本發(fā)生額，預(yù)計(jì)成本用于確認(rèn)每月的完工比例，再根據(jù)完工比例確認(rèn)工程收入，有了預(yù)計(jì)成本與內(nèi)部預(yù)算，根據(jù)內(nèi)部預(yù)算來(lái)比對(duì)每月的發(fā)生額，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)指出。同時(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的監(jiān)察，具體來(lái)說(shuō)，就是每月舉行視頻會(huì)議，做財(cái)務(wù)分析報(bào)告，尤其是對(duì)日常財(cái)務(wù)核算時(shí)針對(duì)項(xiàng)目發(fā)生的一些不規(guī)范操作進(jìn)行協(xié)商處理，使相關(guān)工作能按照財(cái)經(jīng)紀(jì)律來(lái)有序進(jìn)行（因?yàn)槭┕挝辉谕獾厥┕?，所以?jīng)常用視頻會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題，簡(jiǎn)單快捷）。當(dāng)項(xiàng)目完工時(shí)，施工企業(yè)要進(jìn)行內(nèi)部績(jī)效考核、內(nèi)部審計(jì)，然后根據(jù)最終的利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（主要是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師）。

4、強(qiáng)化動(dòng)態(tài)成本控制

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則。所謂動(dòng)態(tài)控制就是將人工、物料、機(jī)械投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無(wú)偏離。若無(wú)偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實(shí)施成本控制過(guò)程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，但關(guān)鍵性問(wèn)題對(duì)成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。

可見(jiàn)，建立強(qiáng)大的變動(dòng)控制程序在施工企業(yè)項(xiàng)目管理中有重要作用。目標(biāo)或預(yù)算成本與項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)際成本所帶來(lái)的差異問(wèn)題在于產(chǎn)生范圍擴(kuò)大，這些成本小的差異有時(shí)帶來(lái)的累計(jì)效果可能是破壞性的。項(xiàng)目范圍擴(kuò)大的現(xiàn)象是很普遍的，處理這種成本差異的最佳方法是設(shè)立強(qiáng)大的變化控制程序，并在施工項(xiàng)目存續(xù)期間實(shí)施這些程序。

5、完善施工企業(yè)成本管理的信息溝通

現(xiàn)階段，信息與溝通在企業(yè)管理中越來(lái)越受到重視。有效的溝通必須在施工企業(yè)內(nèi)以全方位方式進(jìn)行，只有這樣才能使成本信息暢通傳遞到成本決策管理人員的手中。高級(jí)管理層應(yīng)向基層施工人員傳達(dá)清晰的信息，使其明白必須認(rèn)真履行成本控制責(zé)任。他們必須明白自身在成本控制系統(tǒng)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧约皞€(gè)人活動(dòng)如何跟其他人的活動(dòng)有所關(guān)聯(lián)。他們還必須有把重要成本信息向上級(jí)匯報(bào)的方法，這需要施工企業(yè)建立公開的溝通渠道，上級(jí)人員應(yīng)樂(lè)于傾聽。

總的來(lái)說(shuō)，有效的信息與溝通系統(tǒng)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：能夠生成施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的、關(guān)于財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)及法規(guī)遵守的報(bào)告，幫助作出有效的成本控制決策。信息與溝通系統(tǒng)能使得施工人員獲得信息，且為他們傳送實(shí)施、管理及控制運(yùn)轉(zhuǎn)情況所需的信息；能識(shí)別和傳送相關(guān)成本信息，并且是以一種能夠有效履行職責(zé)的方式進(jìn)行；使溝通在企業(yè)以全方位方式進(jìn)行。

6、建立健全項(xiàng)目成本績(jī)效考核和激勵(lì)制度

成本管理的成果不僅與管理者的管理水平有關(guān)，還與企業(yè)的考核方式和獎(jiǎng)勵(lì)方法有關(guān)。建立項(xiàng)目成本績(jī)效考核和激勵(lì)制度的意義就在于用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄈタ己撕图?lì)各級(jí)管理者，去更好地履行成本管理職責(zé)。成本績(jī)效考核和激勵(lì)制度應(yīng)該包含在工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本責(zé)任合同中，且在合同中應(yīng)對(duì)成本責(zé)任方式、承包經(jīng)濟(jì)和責(zé)任指標(biāo)、獎(jiǎng)罰方式及兌現(xiàn)方法等進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。當(dāng)前，應(yīng)著重從以下環(huán)節(jié)入手。

（1）完善對(duì)工程項(xiàng)目的考核體系。對(duì)工程項(xiàng)目要突出經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度、產(chǎn)值、工期等指標(biāo)外，還增加了產(chǎn)值利潤(rùn)率、成本降低率、上交款完成率等指標(biāo)，以保證工程項(xiàng)目利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。完善各工區(qū)的激勵(lì)和約束機(jī)制，在內(nèi)部預(yù)算確定后，明確項(xiàng)目經(jīng)理層和各作業(yè)工區(qū)的效益責(zé)任，同時(shí)，做好經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核，嚴(yán)格執(zhí)行既定的獎(jiǎng)懲措施。

（2）建立虧損單位的責(zé)任追究制度。施工企業(yè)應(yīng)該明確規(guī)定，對(duì)由于項(xiàng)目經(jīng)理及其他管理人員的自身原因或管理不善等原因造成的虧損要追究責(zé)任。

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