○魏懷宇

（冠生園（集團(tuán)）有限公司 上海 200040）

集約化采購(gòu)模式助企業(yè)降本增效

○魏懷宇

（冠生園（集團(tuán)）有限公司 上海 200040）

統(tǒng)計(jì)是管理的基礎(chǔ)，而統(tǒng)計(jì)分析是科學(xué)管理的前提。筆者長(zhǎng)期負(fù)責(zé)企業(yè)綜合統(tǒng)計(jì)工作，并同時(shí)承擔(dān)物流管理。正是這種雙重的職責(zé)，使兩者有機(jī)的結(jié)合，并有效地為降低采購(gòu)成本提供了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析支撐。實(shí)踐告訴我們：一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造效益，關(guān)鍵要抓好兩個(gè)方面：一個(gè)是開(kāi)源增效，一個(gè)是節(jié)流增效。本文從企業(yè)節(jié)流增效為切入點(diǎn)，以集約化管理為主線，試論集約化采購(gòu)模式助企業(yè)降本增效。

企業(yè) 集約化采購(gòu)模式 降本增效

一、集約化管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)

集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本取向。即通過(guò)集中人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，并以節(jié)儉、約束、高效為價(jià)值取向，從而達(dá)到降低經(jīng)營(yíng)成本、獲取最大管理效益，進(jìn)而使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的比較優(yōu)勢(shì)。

1、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要以集約化管理為方向

國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是企業(yè)人財(cái)物核心資源的競(jìng)爭(zhēng)，而核心資源競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵取決于企業(yè)集約高效管理的能力。因此，當(dāng)今企業(yè)均以科學(xué)管理理念為指導(dǎo)，以集約高效管理為方向，積極探索做強(qiáng)做大，持續(xù)、快速的發(fā)展新路徑。

筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的行政性公司轉(zhuǎn)變而來(lái)，曾在公司制改制中完成了自身實(shí)體化改造，形成了集團(tuán)公司本部為主體的利潤(rùn)中心和以生產(chǎn)企業(yè)為主體的成本中心組織架構(gòu)，并在逐步建立和不斷完善集約高效為方向的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的過(guò)程中，贏得了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

2、集約化采購(gòu)是集團(tuán)型企業(yè)物流經(jīng)營(yíng)的首選模式

當(dāng)今企業(yè)采購(gòu)可分為分散化和集約化兩大經(jīng)營(yíng)模式。一般來(lái)說(shuō)，分散化采購(gòu)具有管理難度大、工作效率低的特點(diǎn)，而集約化采購(gòu)特點(diǎn)不僅與其相反，而且因有采購(gòu)數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，迎合了商品經(jīng)濟(jì)“在不超出價(jià)格彈性范圍的情況下，購(gòu)買(mǎi)商品的數(shù)量與價(jià)格成反比”的購(gòu)銷(xiāo)規(guī)律，可有效降低采購(gòu)成本和提升資金的使用效率。因此，以數(shù)量為優(yōu)勢(shì)的集約化采購(gòu)，必然成為集團(tuán)型企業(yè)首選的物流經(jīng)營(yíng)模式。

筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司，其原輔料的采購(gòu)成本占到產(chǎn)品總生產(chǎn)成本的50%以上。經(jīng)過(guò)多年對(duì)物流采購(gòu)系統(tǒng)的改造，完成了從分散到集中、從單一到集成的整合，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)成本從“1＋1＝2”向“1＋1＜2”的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的現(xiàn)金流向趨于合理、采購(gòu)成本中心得到有效控制，明顯增強(qiáng)了企業(yè)的盈利能力。并形成了具有自身特色的集約化物流經(jīng)營(yíng)模式。

二、集約化采購(gòu)必須有良好信息、資源作支撐

集約化采購(gòu)是以需求集中為前提的經(jīng)營(yíng)模式。但要成功運(yùn)作集約化采購(gòu)，還必須有良好的信息、資源作支撐，以形成完整的物流管理系統(tǒng)。

1、健全原輔料供需信息系統(tǒng)是基礎(chǔ)

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)原輔材料需求取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，但產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)受產(chǎn)品市場(chǎng)需求波動(dòng)而發(fā)生階段或整體性的變化；又同質(zhì)原輔材料采購(gòu)價(jià)格也會(huì)受市場(chǎng)供需變化和供需方關(guān)系的影響而變動(dòng)。因此，集約化采購(gòu)必須建立需求方品種、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)為內(nèi)容的客觀信息系統(tǒng)和建立已合作供應(yīng)方歷年供應(yīng)批量、同期價(jià)格及付款方式等各項(xiàng)相關(guān)技術(shù)參數(shù)為內(nèi)容和未合作社會(huì)供應(yīng)方誠(chéng)信ABC劃分為內(nèi)容的客觀信息庫(kù)。以保證采購(gòu)的有效性、及時(shí)性和最佳性。

筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司，在建立需求方客觀需求信息系統(tǒng)和供應(yīng)客觀供應(yīng)信息庫(kù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)集約自身需求，比照判斷縱橫，形成了采購(gòu)的決策依據(jù)。

2、建立資金統(tǒng)一調(diào)配使用是條件

資金是供需雙方實(shí)現(xiàn)商品交換的重要條件。集中采購(gòu)方因需求單位資金分散管理，而又使用不均情況下，一是因受采購(gòu)付款條件影響，難以做到及時(shí)采購(gòu)；二是要保證及時(shí)采購(gòu)，將不合理地增加企業(yè)財(cái)務(wù)成本。因此，集團(tuán)型企業(yè)的采購(gòu)資金必須是集中管理，統(tǒng)一調(diào)配，方能做到合理使用。

筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司，通過(guò)建立集團(tuán)層面的內(nèi)部資金往來(lái)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬企業(yè)資金的集約化管理，由于統(tǒng)一調(diào)配使用，既有效地提高了內(nèi)部資金的使用效率，又同時(shí)滿足了集團(tuán)集約采購(gòu)所需資金的統(tǒng)一支付。

3、專業(yè)部門(mén)協(xié)同配合是保障

集約化采購(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律等專業(yè)領(lǐng)域和相關(guān)部門(mén)，如何形成共識(shí)，把握有效采購(gòu)時(shí)機(jī)是個(gè)關(guān)鍵。

因此，必須建立一個(gè)由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭的采購(gòu)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)落實(shí)采購(gòu)相關(guān)工作事宜，做到具體事宜部門(mén)負(fù)責(zé)，重大問(wèn)題集體評(píng)審，最后決策領(lǐng)導(dǎo)拍板，來(lái)保證采購(gòu)工作的有序推進(jìn)。

筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司，在分管領(lǐng)導(dǎo)的牽頭下，以生產(chǎn)物流部為主，各部門(mén)分工負(fù)責(zé)，協(xié)同把關(guān)，有效地保障了集約化采購(gòu)的科學(xué)決策。

三、集約化采購(gòu)必須有科學(xué)的采購(gòu)方案

如果建立集約化采購(gòu)物流管理模式，解決的是采購(gòu)戰(zhàn)略問(wèn)題，那么重要的采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題必然是制定和實(shí)施具體的采購(gòu)方案。只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相配套，才能凸現(xiàn)集約化采購(gòu)的先進(jìn)性。

近幾年來(lái)，筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司在集約化采購(gòu)上面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響，經(jīng)歷了原輔材料采購(gòu)市場(chǎng)波動(dòng)挑戰(zhàn)，形成了以下的體會(huì)。

1、必須要有市場(chǎng)化的采購(gòu)思路

集約化采購(gòu)必須認(rèn)真分析當(dāng)前的宏觀形勢(shì)和每一項(xiàng)集約材料的微觀信息，以市場(chǎng)化思維來(lái)確定采購(gòu)的總體思路，即做到“應(yīng)變而變”。例如：2007年，集團(tuán)公司分析了部分紙箱、塑料袋、紙盒和標(biāo)貼略有上漲，但總體市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的基本狀況，制定了“擴(kuò)大原輔料供應(yīng)商范圍，實(shí)現(xiàn)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)”的采購(gòu)思路。通過(guò)組織80多家包裝材料企業(yè)的競(jìng)標(biāo)參與，成功地降低了采購(gòu)成本達(dá)230萬(wàn)元。

同年，又對(duì)價(jià)格周期性波動(dòng)的如砂糖、棕櫚油、味精、葡萄糖制定了“利用集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，集中擇機(jī)采購(gòu)”的采購(gòu)思路，成功地降低了采購(gòu)成本達(dá)110萬(wàn)元。

2008年下半年至2009年，本集團(tuán)公司面對(duì)受?chē)?guó)際市場(chǎng)糧食、能源、原材料價(jià)格的上漲影響，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和服務(wù)成本急劇上升，導(dǎo)致原輔料價(jià)格普遍大幅度上漲的不利形勢(shì)，制定了“繞開(kāi)現(xiàn)有的老供應(yīng)商，開(kāi)展外圍新供應(yīng)商招競(jìng)標(biāo)”的采購(gòu)思路。

為此，2008年采購(gòu)資金同比節(jié)約量達(dá)到643萬(wàn)元，2009年采購(gòu)價(jià)格仍達(dá)到2/3同比保持下降、1/3增長(zhǎng)低于市場(chǎng)增幅的業(yè)績(jī)。有效地穩(wěn)定采購(gòu)成本，抵御了通漲風(fēng)險(xiǎn)。

2、必須要有科學(xué)的采購(gòu)方式

降低和鎖定采購(gòu)成本必須根據(jù)不同時(shí)期，不同產(chǎn)品制定和采取多種形式相結(jié)合的采購(gòu)方式。

例如：2006年，砂糖走勢(shì)與往年有很大不同，國(guó)際食糖市場(chǎng)創(chuàng)下25年新高，中國(guó)食糖市場(chǎng)價(jià)格也創(chuàng)出歷史新高，2月份沖到80年代以來(lái)最高價(jià)，接近5700元/噸，比2005年最高價(jià)還翻了一番。

根據(jù)這一形勢(shì)，集團(tuán)公司就砂糖采取了四種方式相結(jié)合的采購(gòu)形式。

（1）擇時(shí)購(gòu)買(mǎi)

根據(jù)數(shù)據(jù)資料，每年砂糖的新榨季（12月—4月）價(jià)格相對(duì)較低，因?yàn)檫@時(shí)舊砂糖庫(kù)存還未消化完畢，新砂糖已經(jīng)產(chǎn)出，市場(chǎng)供應(yīng)量相對(duì)大于需求量。然后砂糖價(jià)格會(huì)因庫(kù)存下降而逐步走高，到7、8、9、10月價(jià)格相對(duì)較高，高低價(jià)格一般相差400元/噸—600元/噸。

根據(jù)這一分析判斷，本集團(tuán)公司利用資金優(yōu)勢(shì)，選擇在2、3月份（擇機(jī)）進(jìn)行了大批量（批量）采購(gòu)，有效的鎖定了砂糖的采購(gòu)成本。

（2）多家采購(gòu)

砂糖的供應(yīng)商具有一家獨(dú)大的明顯特點(diǎn)。這部分獨(dú)大供應(yīng)商目前以其供貨的保證和規(guī)范的服務(wù)，已贏得了大部分采購(gòu)商的青睞，但也因?yàn)楣?yīng)的壟斷性增強(qiáng)了供貨價(jià)格的剛性要求。而與其共存的小供應(yīng)商雖然在緊銷(xiāo)時(shí)供貨難以保證，但其貨源充沛期的價(jià)格靈活性確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獨(dú)大供應(yīng)商。

在這種情況下，本集團(tuán)公司根據(jù)比價(jià)采購(gòu)的原則，在保持與大供應(yīng)商采購(gòu)關(guān)系的同時(shí)，在市場(chǎng)貨源充沛期積極與小供應(yīng)商接觸談判，保證了最佳的采購(gòu)價(jià)格成交。

（3）產(chǎn)地購(gòu)買(mǎi)

廣東、廣西兩地是砂糖的產(chǎn)地，在當(dāng)時(shí)價(jià)格走高的情況下與上海市場(chǎng)的差價(jià)在200—300元/噸左右，而從產(chǎn)地到上海的運(yùn)輸價(jià)格在150元/噸左右，這樣就有50—150元左右的地區(qū)差價(jià)。

根據(jù)這一情況，本集團(tuán)公司果斷的從產(chǎn)地購(gòu)買(mǎi)了一批砂糖，通過(guò)船運(yùn)，以低于市場(chǎng)的價(jià)格提供給了各品牌公司使用。

（4）國(guó)家競(jìng)拍

每年，國(guó)家都會(huì)根據(jù)砂糖的產(chǎn)銷(xiāo)情況，進(jìn)行3—5次不等的國(guó)家儲(chǔ)備糖競(jìng)收（拍）的舉措，意在調(diào)控砂糖的價(jià)格，使之趨穩(wěn)。

本集團(tuán)公司根據(jù)這一信息，由于積極前期準(zhǔn)備，順利參與了競(jìng)拍，并以每噸砂糖集約成本450元左右的低價(jià)，實(shí)現(xiàn)了交割。

通過(guò)以上多種形式相結(jié)合的采購(gòu)活動(dòng)，本集團(tuán)公司在當(dāng)年共節(jié)約了砂糖采購(gòu)成本達(dá)50.47萬(wàn)元，有效地抵御了市場(chǎng)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

3、必須正確把握集約化采購(gòu)的“惟價(jià)格論”

價(jià)格水平的高低是影響采購(gòu)成本和采購(gòu)效果的一個(gè)重要指標(biāo)，但并非是集約采購(gòu)工作的“全部”指標(biāo)。采購(gòu)實(shí)踐證明：沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商成本的客觀估算而盲目壓價(jià)，會(huì)使供應(yīng)方無(wú)法接受而導(dǎo)致采購(gòu)失敗；沒(méi)有取得供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)承諾的低價(jià)位采購(gòu)，還可能成倍地增加了采購(gòu)成本。

因此，無(wú)論對(duì)哪一類(lèi)入選的供應(yīng)商都必須通過(guò)實(shí)地調(diào)研來(lái)取得該單位技術(shù)質(zhì)量、運(yùn)行效率、服務(wù)水準(zhǔn)及財(cái)務(wù)狀況等第一手信息，并以此作為判斷、評(píng)估的依據(jù)，從而對(duì)符合條件的供應(yīng)商作出客觀的成本估算，以保證公開(kāi)市場(chǎng)采購(gòu)，達(dá)到合理的批量低價(jià)效果。

4、必須制定規(guī)范的操作流程

集約化采購(gòu)涉及多個(gè)部門(mén)，多個(gè)環(huán)節(jié)，本集團(tuán)公司通過(guò)三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的管理，來(lái)保證向生產(chǎn)企業(yè)原輔料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量和期限的可靠性和有效性。

（1）編制采購(gòu)計(jì)劃

計(jì)劃的編制是實(shí)施集約采購(gòu)的基礎(chǔ)。必須具有需求的客觀性、及時(shí)性和可操作性。具體編制程序如下：根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)分月分品種的年度生產(chǎn)計(jì)劃，編制所需原輔料的采購(gòu)使用計(jì)劃書(shū)；根據(jù)采購(gòu)市場(chǎng)行情變化，在對(duì)所采購(gòu)物歷史價(jià)格軌跡和當(dāng)今價(jià)格趨勢(shì)的分析基礎(chǔ)上和確定采購(gòu)方式、編制采購(gòu)預(yù)算，形成詳細(xì)采購(gòu)計(jì)劃；根據(jù)集約采購(gòu)組織管理程序，采購(gòu)計(jì)劃經(jīng)采購(gòu)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和使用企業(yè)審核修改后，形成具體采購(gòu)方案。并由集團(tuán)公司決策層作最后審定批準(zhǔn)；根據(jù)決策層審定批準(zhǔn)書(shū)，資產(chǎn)管理部門(mén)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)籌資金，生產(chǎn)物流部組織實(shí)施采購(gòu)。

（2）供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇是實(shí)施集約采購(gòu)的條件。合格供應(yīng)商必須具備誠(chéng)信、規(guī)范、優(yōu)質(zhì)、高效等特點(diǎn)。具體選擇方法如下：通過(guò)網(wǎng)上和有關(guān)方面推薦等途徑選出第一批供應(yīng)商名單；要求供應(yīng)商提供營(yíng)業(yè)執(zhí)照和應(yīng)具備能反映其質(zhì)量保證的“幾證”，第二次篩選后符合我們要求的進(jìn)入招標(biāo)范圍；投標(biāo)及應(yīng)標(biāo)書(shū)的開(kāi)啟后，對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行“百分制”評(píng)估（包括企業(yè)情況介紹、生產(chǎn)能力、設(shè)備情況、質(zhì)量管理手段等等），第三次篩選“入圍”單位；實(shí)地考察與綜合評(píng)分結(jié)合后，第四次篩選確定合格供應(yīng)商。

（3）監(jiān)督與檢查機(jī)制

監(jiān)督檢查是實(shí)施集約化采購(gòu)的保證。成功的采購(gòu)不僅需求建立在依法簽約、履約的基礎(chǔ)上，而且必須建立在供需過(guò)程對(duì)應(yīng)，最大限度滿足需求利益之上。因此，必須由相關(guān)部門(mén)加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)察，并及時(shí)將監(jiān)察情況反饋決策層和執(zhí)行層，以保證采購(gòu)的高效實(shí)施。具體監(jiān)督檢查內(nèi)容如下：有關(guān)原輔材料采購(gòu)制度的執(zhí)行情況；原輔材料采購(gòu)比價(jià)擇優(yōu)情況；集約采購(gòu)和評(píng)審小組評(píng)定的合格供應(yīng)商和核定價(jià)格的執(zhí)行情況；集中采購(gòu)、供應(yīng)的業(yè)務(wù)在企業(yè)的執(zhí)行情況。

四、做強(qiáng)集約化采購(gòu)必須建立兩個(gè)外延

1、采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟

本集團(tuán)公司在集約采購(gòu)實(shí)踐中體會(huì)到：社會(huì)性采購(gòu)帶來(lái)的是良好的選擇性，但缺乏相對(duì)的穩(wěn)定性，特別是缺乏緊缺品采購(gòu)的保障性。而有效的采購(gòu)必須有良好的選擇性和相對(duì)的穩(wěn)定性為條件。

因此，本集團(tuán)公司在社會(huì)性采購(gòu)的基礎(chǔ)上，積極尋求優(yōu)秀的供應(yīng)商，共享資源優(yōu)勢(shì)，共謀發(fā)展之道，建立合作穩(wěn)定，末尾淘汰的重點(diǎn)原料采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效地滿足了集約高效的采購(gòu)。具體做法如下：以供應(yīng)方客觀信息庫(kù)為基礎(chǔ)，劃分誠(chéng)信ABC，其中A類(lèi)為主、B類(lèi)為副、C類(lèi)為候補(bǔ)，建立采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟；以需求方所需求物的品類(lèi)、質(zhì)量、技術(shù)、需求數(shù)量和時(shí)間及歷史采購(gòu)信息庫(kù)為基礎(chǔ)，借助當(dāng)今同質(zhì)價(jià)格走勢(shì)信息，與聯(lián)盟成員單位建立相關(guān)信息通道；通過(guò)信息通道的溝通，為雙方在相對(duì)價(jià)格低位時(shí)做好必要的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，共同抵御潛在供需風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。

2、集約采購(gòu)平臺(tái)的共享

集約采購(gòu)以量為優(yōu)勢(shì)，做大采購(gòu)平臺(tái)，既可實(shí)現(xiàn)資源的共享，又可提升平臺(tái)的有效性。具體做法如下：以本集團(tuán)公司集約采購(gòu)為主體，擴(kuò)展到系統(tǒng)兄弟集團(tuán)公司共同開(kāi)展共性項(xiàng)目的集約采購(gòu)工作，增強(qiáng)同供應(yīng)商談判的砝碼；以本集團(tuán)公司集約采購(gòu)管理方式為基本運(yùn)作模式，利用現(xiàn)有集約平臺(tái)，開(kāi)展“統(tǒng)談分簽”的采購(gòu)工作，增強(qiáng)采購(gòu)的靈活性。

五、本集團(tuán)公司集約化采購(gòu)取得的成效

2004年以來(lái)，筆者所服務(wù)的集團(tuán)公司通過(guò)集約化采購(gòu)的探索和嘗試，以采購(gòu)為主的物流管理水平得到了明顯提升，并取得了一定的成效。

1、采購(gòu)時(shí)間和資金的節(jié)約

從2004年至今，通過(guò)集約化采購(gòu)共節(jié)約各類(lèi)采購(gòu)資金8000多萬(wàn)元，不但直接為集團(tuán)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，而且保障了供應(yīng)，保證了生產(chǎn)。同時(shí)，集約化的管理模式整合和優(yōu)化了資源的配置，使流程的設(shè)置更加扁平化，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了采購(gòu)管理的效率，也間接地為集團(tuán)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益。

2、集約采購(gòu)的品種和方式不斷擴(kuò)大

集約化工作開(kāi)展以來(lái)，集約化采購(gòu)的品種和規(guī)模不斷的擴(kuò)大，從最初的7個(gè)品種擴(kuò)大到如今的20多個(gè)大類(lèi)，目前集約采購(gòu)資金已經(jīng)占到整個(gè)集團(tuán)全部采購(gòu)資金的80%以上，共性材料的集約已經(jīng)接近100%。

隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，集約化采購(gòu)的方式也越來(lái)越多種多樣，而且日趨靈活。除了公開(kāi)招投標(biāo)的方式外，還通過(guò)國(guó)外進(jìn)口、產(chǎn)地購(gòu)買(mǎi)、國(guó)家競(jìng)拍、外圍尋價(jià)等各種方式相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益最大化。

3、集約化采購(gòu)日趨“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化”

多年來(lái)本集團(tuán)公司的集約化采購(gòu)工作，一是以制度約束采購(gòu)人員的行為，以流程規(guī)范采購(gòu)工作的程序；二是以“公開(kāi)、公正、公平”原則作為共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)；三是培養(yǎng)和造就了一支專業(yè)化的市場(chǎng)采購(gòu)隊(duì)伍。從這一意義上來(lái)說(shuō)，集約化采購(gòu)不僅僅是簡(jiǎn)單的降本增效，更是“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化”的全面科學(xué)管理，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力在采購(gòu)物流管理上的體現(xiàn)。