周 歡

摘 要: 廣州大學(xué)的后勤社會(huì)化改革取得了一定的成效,但也存在一些問(wèn)題。本文針對(duì)廣州大學(xué)在后勤社會(huì)化改革過(guò)程中獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行了分析,并在此基礎(chǔ)上對(duì)其未來(lái)的改革發(fā)展道路進(jìn)行了思考。

關(guān)鍵詞: 廣州大學(xué) 后勤社會(huì)化改革 經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn) 改革發(fā)展道路

國(guó)家自1999年就開(kāi)始提出實(shí)行高校后勤社會(huì)化改革,各高校經(jīng)歷了一系列“大動(dòng)作”,但不少高校后勤的管理體制和運(yùn)行機(jī)制仍未實(shí)現(xiàn)質(zhì)的改變。高校后勤改革具有復(fù)雜性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性,不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單“逐漸剝離高校辦后勤的職能”、“開(kāi)放校內(nèi)后勤市場(chǎng)”就可行的。廣州大學(xué)在后勤社會(huì)化改革道路上也取得了一定的成效,但由于社會(huì)大環(huán)境和學(xué)校自身的原因,現(xiàn)在也面臨著經(jīng)營(yíng)管理和社會(huì)責(zé)任等問(wèn)題。如何協(xié)調(diào)各種關(guān)系,如何改善學(xué)校后勤社會(huì)化所處的尷尬形勢(shì),是值得我們進(jìn)一步研究的問(wèn)題。本文針對(duì)廣州大學(xué)在后勤社會(huì)化改革過(guò)程中的獲得經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),思考未來(lái)的改革發(fā)展道路。

一、廣州大學(xué)后勤社會(huì)化改革進(jìn)程及經(jīng)驗(yàn)

(一)合并初期的改革。

廣州大學(xué)合并組建后,學(xué)校黨委高度重視后勤社會(huì)化改革,黨委書(shū)記、校長(zhǎng)親自抓,按照國(guó)務(wù)院2000年1號(hào)文和省教育廳[2001]16號(hào)文的要求,積極推進(jìn)后勤改革,改革工作有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

2001年5月,學(xué)校成立第一屆總務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)班子,完成了后勤機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員安排。學(xué)校合并組建之初,總務(wù)系統(tǒng)有在編干部、職工217人,臨時(shí)工200多人,基本上歸屬總務(wù)處各科室。合并組建后,按照學(xué)校機(jī)構(gòu)設(shè)置原則,結(jié)合后勤社會(huì)化改革的需要,依據(jù)管理、服務(wù)兩大功能,初步建立起適應(yīng)學(xué)校實(shí)質(zhì)性合并的后勤保障體系。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗,合同聘任,完成各科室、實(shí)體領(lǐng)導(dǎo)和一般干部的聘任工作,按照后勤改革的要求對(duì)人員進(jìn)行了合理的分流。一批年富力強(qiáng)、學(xué)歷高、能力強(qiáng)的年輕同志走上科室領(lǐng)導(dǎo)崗位,一批長(zhǎng)期從事總務(wù)后勤工作、經(jīng)驗(yàn)豐富、曾作出較多貢獻(xiàn)的年長(zhǎng)的同志也得到了妥善安排。

第一輪后勤改革取得了一定的成效。作為甲方的小機(jī)關(guān)與作為乙方的后勤實(shí)體,雙方定位明確、職責(zé)清楚,管理與服務(wù)工作水平穩(wěn)步提高。精簡(jiǎn)了機(jī)關(guān)科室人員,用制度規(guī)范了后勤工作與物資配置,明確了辦事程序,提高了工作效率。后勤實(shí)體則按照自己的服務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍,制定出內(nèi)部管理的各種規(guī)章制度,加強(qiáng)成本核算,并用自己的積累改善服務(wù)環(huán)境,拓寬服務(wù)項(xiàng)目。例如,飲食服務(wù)中心統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理,集中采購(gòu),實(shí)行食堂經(jīng)理和廚師長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)體制,修訂內(nèi)部分配制度,使服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提高;學(xué)生公寓服務(wù)中心為解決學(xué)校擴(kuò)招帶來(lái)的困難,一方面積極在校內(nèi)挖潛,另一方面利用社會(huì)資源在校外擴(kuò)展學(xué)生住宿點(diǎn),并引入社會(huì)資金解決學(xué)生熱水供應(yīng)問(wèn)題,較好地解決了學(xué)校發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。

(二)整體搬遷大學(xué)城后的改革。

為了建設(shè)教育強(qiáng)省,廣東省、廣州市政府于2003年正式啟動(dòng)廣州大學(xué)城的建設(shè)。作為整體搬遷,我校于2005年9月整體搬進(jìn)大學(xué)城新校園。隨著學(xué)校的發(fā)展和高校后勤社會(huì)化改革的不斷深化,第一輪后勤改革所建立起來(lái)的后勤保障體系、運(yùn)行機(jī)制已難以適應(yīng)學(xué)校的發(fā)展,尤其是難以適應(yīng)學(xué)校整體搬遷大學(xué)城新校園后的超常規(guī)發(fā)展。

2004年5月,學(xué)校成立產(chǎn)業(yè)管理處,牽頭起草新一輪后勤社會(huì)化改革方案。2004年12月,學(xué)校第二個(gè)后勤社會(huì)化改革方案出臺(tái)。2005年3月,學(xué)校后勤服務(wù)與科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)正式掛牌成立。學(xué)校開(kāi)始實(shí)行“小機(jī)關(guān),大實(shí)體”的后勤管理模式,將原總務(wù)處和產(chǎn)業(yè)管理處合并,組建后勤與產(chǎn)業(yè)管理處,代表學(xué)校對(duì)后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)行使監(jiān)控職能。將總務(wù)處屬下有關(guān)服務(wù)職能的各中心及科室與學(xué)校科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合并,組建“廣州大學(xué)后勤服務(wù)與科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”,后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)采取有限責(zé)任公司的模式,設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,董事會(huì)向?qū)W校負(fù)責(zé),總經(jīng)理向董事會(huì)負(fù)責(zé)。由后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)大學(xué)城校園生活區(qū)的建設(shè)資金貸款、資產(chǎn)管理和還本付息。

進(jìn)行了人事制度改革,實(shí)行“老人老辦法”、“新人新辦法”,原屬學(xué)校事業(yè)編制的職工,保留學(xué)校檔案工資;新進(jìn)入的員工與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同,由集團(tuán)自行管理,實(shí)行社會(huì)保險(xiǎn)制度。財(cái)務(wù)管理方面將現(xiàn)行的撥款制改為服務(wù)收費(fèi)制,核定指標(biāo),統(tǒng)一劃撥到各單位。分配方面以崗位、貢獻(xiàn)、效益為主要依據(jù),建立以“基礎(chǔ)工資+崗位工資+績(jī)效工資”的新分配制度,將職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)大小直接掛鉤。完善資產(chǎn)管理,將現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行清理、界定和評(píng)估,制定資產(chǎn)的使用及管理辦法,根據(jù)使用性質(zhì),將資產(chǎn)分為服務(wù)性資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn),學(xué)校根據(jù)資產(chǎn)的不同用途和實(shí)體的行業(yè)特征分別以托管、零租賃、租賃的形式交由后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理、經(jīng)營(yíng)和使用,并保證學(xué)校資產(chǎn)的安全、保值和增值。在實(shí)際的運(yùn)作中,受各種改革配置政策的落實(shí)等因素影響,后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)采取虛擬法人的形式運(yùn)作。

通過(guò)后勤社會(huì)化改革,總務(wù)后勤部門(mén)的干部、職工進(jìn)一步增強(qiáng)了愛(ài)崗敬業(yè)精神,強(qiáng)化了服務(wù)意識(shí),為教學(xué)、科研和師生員工做了大量實(shí)事和好事。后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)自成立以來(lái),在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和指導(dǎo)下,認(rèn)真組織研究、制定了切實(shí)可行的工作計(jì)劃和符合實(shí)際的運(yùn)行機(jī)制,不斷優(yōu)化內(nèi)部管理體制,強(qiáng)化“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、師生至上”的服務(wù)理念,使“服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理”水平得到了顯著提高,在圓滿(mǎn)完成學(xué)校下達(dá)的后勤保障任務(wù)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的同時(shí),積極樹(shù)立規(guī)模與品牌效應(yīng)相結(jié)合的新型后勤服務(wù)保障體系,為集團(tuán)的健康穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、現(xiàn)存的主要問(wèn)題及原因

兩次后勤社會(huì)化改革取得了一定的成效,但是受到種種條件的限制,學(xué)校后勤社會(huì)化改革面臨很多困難。

(一)主要問(wèn)題。

1.后勤社會(huì)化中“人”的問(wèn)題。

在高校后勤社會(huì)化過(guò)程中必然存在“減員”與“留人”的問(wèn)題。既要解決“老人”的去向和收入,又要解決引進(jìn)“新人”的待遇問(wèn)題。由于學(xué)校的人事制度限制了集團(tuán)中“老人”在學(xué)校中自由流動(dòng),靠自然減員將是一個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程。而“新人”的待遇普遍不高,分配人難,留人亦難,影響和制約著學(xué)校后勤社會(huì)化改革的力度。

2.后勤社會(huì)化中“財(cái)”的問(wèn)題。

由于集團(tuán)采取虛擬法人模式運(yùn)作,并不具備獨(dú)立法人資格,集團(tuán)的財(cái)務(wù)賬是依托在學(xué)校財(cái)務(wù)賬下的二級(jí)帳戶(hù),集團(tuán)在資金運(yùn)用上不能完全按企業(yè)模式操作,自主權(quán)不大。學(xué)校撥付給集團(tuán)及集團(tuán)收益上繳學(xué)校的資金由于涉及國(guó)有資產(chǎn)、行政撥款等原因,運(yùn)作起來(lái)十分不靈活,給集團(tuán)發(fā)展與后勤改革帶來(lái)了許多不便之處。

3.后勤實(shí)體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。

廣州大學(xué)的后勤中心和實(shí)體有飲食中心、公寓中心、水電中心、交通運(yùn)輸中心,還有九大校辦企業(yè),雖然盡力為學(xué)校師生提供了比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù),但與市場(chǎng)上的企業(yè)比起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力仍很弱。

(二)原因分析。

1.社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)不完善,法律政策等不健全。

首先,我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系還不完善。高校后勤社會(huì)化改革是社會(huì)改革的組成部分,學(xué)校的市場(chǎng)也是社會(huì)市場(chǎng)的一部分。由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不夠成熟,市場(chǎng)化程度還不高,在后勤方面的立法監(jiān)管機(jī)制不夠健全,必然增加學(xué)校改革的成本。特別是廣州大學(xué)整體進(jìn)駐大學(xué)城以來(lái),交通運(yùn)輸、生活基礎(chǔ)設(shè)施等還很不完備,后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理面比較窄,很難形成品牌優(yōu)勢(shì)。

同時(shí),高校后勤社會(huì)化改革涉及到產(chǎn)權(quán)、人事、勞動(dòng)、工商、稅務(wù)等方面的問(wèn)題,國(guó)家和省內(nèi)相關(guān)的法律法規(guī)和政策出臺(tái)較少或基本沒(méi)有,造成無(wú)法可依、無(wú)規(guī)可遵、無(wú)章可循。廣州大學(xué)后勤社會(huì)化改革的目標(biāo)和計(jì)劃都很明確,但由于缺乏政府各項(xiàng)法規(guī)政策的支持,發(fā)展受到限制。

2.高校后勤的特殊性。

我國(guó)高校后勤產(chǎn)業(yè)具有自身的特殊性,后勤服務(wù)實(shí)體除了考慮經(jīng)濟(jì)效益外,還兼負(fù)著保持高校穩(wěn)定的職能,特別是飯?zhí)煤凸⒅苯由婕皩W(xué)生的生命和健康,在經(jīng)營(yíng)管理中不能以追求利潤(rùn)最大化為目的,還必須考慮教育公益性的理念。

3.管理體制的落后性。

高校后勤長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)費(fèi)來(lái)源單一、服務(wù)福利性、消費(fèi)封閉性運(yùn)作,后勤市場(chǎng)條塊分散、資源配置和服務(wù)結(jié)構(gòu)不甚理想,師生意見(jiàn)較大。廣州大學(xué)是由幾所高校合并的市級(jí)院校,后勤原有基礎(chǔ)就比較薄弱,在管理模式、管理水平和經(jīng)營(yíng)實(shí)力方面與省內(nèi)大的高校存在一定的差距。學(xué)校整體搬遷至大學(xué)城以來(lái)實(shí)行的仍然是直線(xiàn)管理結(jié)構(gòu)模式,從屬學(xué)校領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)行虛擬化經(jīng)營(yíng),并沒(méi)有取得獨(dú)立法人資格,所以仍然存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明的現(xiàn)象。甲乙雙方矛盾的焦點(diǎn)主要在經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和后勤實(shí)體的歸屬上,學(xué)校一方面插手后勤實(shí)體的經(jīng)營(yíng),一方面又把分出去的后勤實(shí)體員工視為“外人”,使后勤員工對(duì)高校喪失歸屬感。而且后勤企業(yè)在運(yùn)作上實(shí)行企業(yè)化管理,在分配上仍實(shí)行事業(yè)化分配,從而又回到了領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管理與被管理的關(guān)系中。這也是集團(tuán)發(fā)展中的大問(wèn)題。

三、對(duì)學(xué)校后勤社會(huì)化發(fā)展的思考

經(jīng)過(guò)幾年后勤社會(huì)化系列改革,從“摸著石頭過(guò)河”到逐漸走出一條適合學(xué)校發(fā)展的道路,我們認(rèn)識(shí)到后勤社會(huì)化不能“一刀切”和“一步走”,不能操之過(guò)急、硬搬照抄,應(yīng)該堅(jiān)持以人為本,堅(jiān)持因地、因校制宜的原則,從高校實(shí)際出發(fā),實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。

(一)增強(qiáng)后勤社會(huì)化改革意識(shí)。

1.正確理解“高校后勤社會(huì)化”。

高校后勤社會(huì)化不是千篇一律的模式,“引進(jìn)來(lái)”是社會(huì)化,“走出去”是社會(huì)化,參照社會(huì)實(shí)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰也是社會(huì)化。社會(huì)化的目標(biāo)是為了更好地滿(mǎn)足學(xué)校教學(xué)、科研和師生的需要,促進(jìn)學(xué)校更好、更健康地發(fā)展。因此采取什么模式,怎樣運(yùn)作都要根據(jù)學(xué)校內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營(yíng)條件來(lái)決定。

2.正確認(rèn)識(shí)改革和穩(wěn)定的關(guān)系。

要清楚地認(rèn)識(shí)學(xué)校發(fā)展是目的,后勤社會(huì)化改革是手段,穩(wěn)定是保證。學(xué)校的發(fā)展和穩(wěn)定是最重要的事情,后勤實(shí)體既要堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)屬性,又要堅(jiān)持教育屬性;既要遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律,又要遵循教育規(guī)律,任何片面地強(qiáng)調(diào)一個(gè)方面的屬性和規(guī)律,都會(huì)失去高校后勤產(chǎn)業(yè)固有的本質(zhì)。如果不講社會(huì)效益,高校后勤產(chǎn)業(yè)就會(huì)偏離高校后勤工作的方向,如果不講經(jīng)濟(jì)效益,高校后勤就無(wú)法實(shí)行自我運(yùn)作,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的保障功能,就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。因此既要講社會(huì)效益,又要講經(jīng)濟(jì)效益,關(guān)鍵是要加強(qiáng)各中心實(shí)體的內(nèi)部管理,繼續(xù)堅(jiān)持“三服務(wù),兩育人”的宗旨,實(shí)現(xiàn)微利經(jīng)營(yíng)。

(二)爭(zhēng)取政府和學(xué)校政策方面的支持。

政府和學(xué)校應(yīng)該充分重視后勤改革和建設(shè)的需要,給予后勤實(shí)體政策支持。政府是指揮家和管理者,應(yīng)該從高校的角度公平地考慮問(wèn)題,學(xué)校也應(yīng)該繼續(xù)重視對(duì)后勤改革人、財(cái)、物等政策的支持,創(chuàng)造后勤服務(wù)市場(chǎng)規(guī)范、有序、公平、競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放的寬松環(huán)境。只有政府和學(xué)校在政策方面的扶持,才能確保后勤社會(huì)化順利進(jìn)行。

(三)以人為本,加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。

后勤社會(huì)化的重中之重是人的問(wèn)題。真正地以人為本,不僅以高校師生為本,而且以后勤所有員工為本,關(guān)注“老人”,更關(guān)心“新人”的切身利益。后勤工作的著眼點(diǎn)、出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是為了滿(mǎn)足師生員工精神、物質(zhì)、文化的需求,都是為了師生員工的根本利益。

1.保障后勤員工的切身利益。

后勤員工的職稱(chēng)、職務(wù)、任期、晉升、提拔、聘任、住房等一系列問(wèn)題,都要進(jìn)行細(xì)化規(guī)定,出臺(tái)實(shí)施細(xì)則;學(xué)校人員的一切待遇都與職稱(chēng)、職務(wù)有關(guān),后勤工作人員也應(yīng)當(dāng)與教學(xué)科研人員享受同等的政策待遇。只有維護(hù)好后勤員工的切身利益,才能保證后勤干部、員工的穩(wěn)定,使后勤社會(huì)化順利進(jìn)行。

2.加強(qiáng)后勤人才引進(jìn)與人才培養(yǎng)工程。

依靠高校自身強(qiáng)大的人才優(yōu)勢(shì),引進(jìn)急需的后勤管理人才和技術(shù)人才;狠抓管理和技術(shù)人才培養(yǎng)教育,把后勤員工的培訓(xùn)作為核心工作來(lái)抓,建立自我培訓(xùn)、自我發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制,打造一支既懂技術(shù)又善管理的高效、優(yōu)質(zhì)、精干的高校后勤員工隊(duì)伍。

(四)循序漸進(jìn)地開(kāi)放后勤市場(chǎng)。

后勤完全社會(huì)化是必然的趨勢(shì),但不是一蹴而就的事。不論是“走出去”還是“推出去”,都要循序漸進(jìn),因校制宜。對(duì)學(xué)校來(lái)說(shuō),現(xiàn)在還不具備條件的中心實(shí)體只能先加強(qiáng)內(nèi)部管理,等條件成熟和制度完善了才能逐步實(shí)行外包等市場(chǎng)化模式經(jīng)營(yíng)。