何瀾靜

【摘 要】文章主要針對(duì)“吉利收購沃爾沃”一案作出評(píng)論,在分析了吉利成功收購沃爾沃的原因之后,闡述了此次收購對(duì)吉利以及中國汽車業(yè)產(chǎn)生的積極影響,并且客觀指出了潛藏的隱患和需要注意的問題。

【關(guān)鍵詞】海外收購;管理水平;勞資糾紛;文化差異

中圖分類號(hào):F74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-8283(2010)07-0027-01

北京時(shí)間2010年3月28日,浙江吉利集團(tuán)與福特汽車在瑞典正式簽署最終股權(quán)收購協(xié)議,吉利出資18億美元,成功收購福特旗下沃爾沃轎車公司100%的股權(quán),成為中國汽車企業(yè)收購國外豪華汽車品牌的第一宗。與多數(shù)媒體將吉利收購沃爾沃比作“蛇吞象”不同,我更愿將此喻為“農(nóng)村青年迎娶貴族小姐”。 已有82年歷史的沃爾沃,是歐洲著名的豪華汽車品牌。而吉利,作為一個(gè)只有13年歷史的中國汽車自主品牌,近幾年來靠傾力攻克中國的低端市場迅速成長,一直給人留下一種“農(nóng)村青年”的形象。然而,出乎大家意料的是,這位貌不驚人的中國“農(nóng)村青年”卻成功迎娶了來自北歐的“貴族小姐”。那么,究竟是什么條件促成了這場“門不當(dāng),戶不對(duì)”的結(jié)合?我認(rèn)為主要有三個(gè)原因:

首先是“天時(shí)”。 2008年在國際金融危機(jī)的大背景下,許多外國企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估,成為中國企業(yè)走出國門,進(jìn)行收購并購的好時(shí)候。此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致歐美汽車市場的急速下滑,世界汽車巨頭紛紛變賣資產(chǎn)換取現(xiàn)金,這對(duì)中國汽車企業(yè)來說是一次很好的海外收購機(jī)會(huì)。借助海外收購這一捷徑,中國汽車企業(yè)“走出去”將會(huì)減少很多阻力。幸逢如此絕佳時(shí)機(jī),吉利果斷出手競購沃爾沃并成功收購。

其次是“地利”——沃爾沃需要中國市場。2009年,在世界汽車市場萎靡的大背景下,中國車市卻逆市走紅,以1300多萬輛的銷量成為全球最大的新車市場,中國市場也憑此成為全球汽車企業(yè)復(fù)興的希望。近年來,沃爾沃經(jīng)營陷入困境,銷量一路下滑,因此,依賴潛力無限的中國市場進(jìn)行復(fù)蘇,是沃爾沃選擇吉利的重要原因。沃爾沃端莊、低調(diào)、安全的品牌形象符合中國公務(wù)和商務(wù)市場的需求,再加上沃爾沃作為中國企業(yè)全資收購的企業(yè),有著更為優(yōu)越的政治優(yōu)勢,其完全有可能坐上中國豪華車第一品牌的寶座。

再者是“人和”。我們應(yīng)當(dāng)注意到,在吉利對(duì)沃爾沃的收購中,吉利“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”,其背后有國內(nèi)外銀行、地方政府乃至中央政府部門的大力支持。從吉利收購沃爾沃的資金來源看,吉利為此次收購籌集了約30億美元,資金來自于中國、美國和歐洲的多家銀行,瑞典和比利時(shí)政府也為此次收購提供了低息貸款擔(dān)保。

不可否認(rèn),此次收購對(duì)吉利和整個(gè)中國汽車業(yè)的影響是顯而易見的。對(duì)吉利而言,吉利集團(tuán)此前一直忙于轉(zhuǎn)型,從生產(chǎn)廉價(jià)車向生產(chǎn)具附加值的產(chǎn)品過渡。而沃爾沃轎車是全球知名的豪華車品牌,故此次收購將有助于吉利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。更重要的是,從當(dāng)事雙方簽署的協(xié)議來看,吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權(quán),買到了沃爾沃的核心技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)和制造設(shè)施,還獲得了沃爾沃在全球的經(jīng)銷渠道。這為吉利實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越、進(jìn)行自主創(chuàng)新,以及走過國門、打開國際市場,提供了“捷徑”。對(duì)整個(gè)中國汽車制造業(yè)來講,這項(xiàng)海外并購,可以提升中國汽車產(chǎn)業(yè)在本土市場的競爭力,為自主創(chuàng)新提供原始技術(shù)依據(jù),有利于加快中國汽車產(chǎn)業(yè)“走出去”的步伐,解決中國汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新所面臨的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題,實(shí)現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家汽車市場零的突破,從根本上改變中國汽車產(chǎn)業(yè)的國際形象。

然而,在各種輿論將此案炒的火熱的時(shí)候,其收購背后的“冰山”卻日益凸現(xiàn)。我認(rèn)為,吉利收購沃爾沃,并不像官方媒體和吉利自己說的那樣“前途一片紅火”,而是經(jīng)歷著“冰火兩重天”。

首先,第一座冰山潛伏于吉利身后:從歷史經(jīng)驗(yàn)來看,海外汽車收購的成功案例少而失敗案例多。如福特收購路虎、捷豹、阿斯頓-馬丁、沃爾沃;梅賽德斯-奔馳兼并克萊斯勒;通用收購薩博,都是異國之間的汽車聯(lián)合兼并,均以失敗告終;少數(shù)成功案例如大眾兼并奧迪、標(biāo)致兼并雪鐵龍皆為本國收購案例。吉利如何跳出這個(gè)魔咒?如何使沃爾沃走出困境、重樹雄風(fēng)?它有什么方法或?qū)嵙δ軌虮壤暇毜母Ｌ刈龅母?

其次,吉利所面對(duì)的第二座冰山是,自身技術(shù)實(shí)力和管理水平的薄弱。據(jù)吉利某負(fù)責(zé)人稱,吉利目前的汽車零部件制造水平已經(jīng)達(dá)到世界一流,并在國內(nèi)設(shè)有研究院進(jìn)行最新的汽車零部件制造技術(shù)研。但是目前的吉利僅僅局限于零部件的制造和裝配,其整車制造技術(shù)還很薄弱,甚至還不能獨(dú)立制造發(fā)動(dòng)機(jī)。更重要的是,一家汽車企業(yè)競爭力的體現(xiàn),關(guān)鍵不是在于制造和裝配,而是在于整個(gè)管理系統(tǒng),一個(gè)健全的管理系統(tǒng)才是一家汽車企業(yè)的生存壯大的主要力量。但是目前還很稚嫩的吉利,本來就缺乏一整套的完備的管理系統(tǒng),現(xiàn)在又要管理一家擁有自己獨(dú)特的企業(yè)文化的異國車企,可謂是難上加難。

最后,吉利可能遭遇第三座冰山,也是我認(rèn)為的最為嚴(yán)酷的一座,那就是難以解決文化差異所造成得勞資糾紛。學(xué)者郎咸平曾經(jīng)用“魔鬼”一次來形容外國的工會(huì)組織。他說,“外國的工會(huì)的要求很簡單,就是加薪加薪再加薪,否則就罷工。哪里像中國的工會(huì),一般就是組織工人們一起看個(gè)電影喝個(gè)茶?！彪m然郎教授的話很戲謔,但很有道理,畢竟100%的中國企業(yè)家沒有處理國外勞資關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)。舉個(gè)例子,2004年,上海汽車集團(tuán)花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份,成了最大股東。但雙龍工會(huì)屢次抵制中方與雙龍達(dá)成技術(shù)合作,阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車,雙方的技術(shù)合作始終也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。雙龍工會(huì)還多次罷工示威,并要求提高員工的福利待遇。2009年初,雙龍申請破產(chǎn),整合以失敗告終。因此,吉利可以試想一下,要是沃爾沃的工會(huì)以罷工為威脅要求加薪加福利,那么該如何應(yīng)對(duì)呢?這是擺在吉利領(lǐng)導(dǎo)者面前的一個(gè)巨大的難題。

實(shí)際上,吉利收購沃爾沃所經(jīng)歷的“冰”與“火”反映的正是目前中國企業(yè)在海外并購發(fā)展的路途上面臨著的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)家不但應(yīng)該善于利用國外市場所具有的優(yōu)越性,而且看到和應(yīng)對(duì)國外經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化不同所帶來的挑戰(zhàn),客觀、全面和清晰地認(rèn)識(shí)到自己的差距,從而使中國企業(yè)的海外并購走向成功。

げ慰嘉南:

[1] 趙宇空:海外并購不是金錢游戲 《中外管理》2010年1月

[2] 馮潔:吉利:收購沃爾沃之成敗 《浙江經(jīng)濟(jì)》2010年1月

[3] 羅風(fēng)梅:金融危機(jī)下的企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)及成本 《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》2009年第12期

[4] 蘇華:吉利收購沃爾沃的冷思考《中外企業(yè)文化》2010年3月