周麗紅

眾所周知，資金猶如企業(yè)的血液，滲透在企業(yè)運作的各個層面，如果血液不流通，那么肌體再強壯，肌肉再發(fā)達，也無法挽回整個肌體，也就是企業(yè)迅速坍塌的宿命。

膽大心細應(yīng)對大環(huán)境與小氣候

《新理財》：導(dǎo)致企業(yè)資金運營出現(xiàn)危機的因素主要有什么?具體表現(xiàn)如何?

孫家琪：企業(yè)的資金運營出現(xiàn)危機，通常有外部和內(nèi)部兩方面的影響因素。

外部原因又分大環(huán)境及小環(huán)境，主要是政治、經(jīng)濟和企業(yè)所屬的行業(yè)等因素，而經(jīng)濟層面的影響尤其明顯。大環(huán)境如經(jīng)濟危機、國家領(lǐng)導(dǎo)人換屆，小氣候如企業(yè)所在地的經(jīng)濟政策，企業(yè)的關(guān)聯(lián)方、客戶、供應(yīng)商等。對于一般中小型企業(yè)來講，總統(tǒng)選舉、人大換屆可能不及所屬稅務(wù)所的相關(guān)規(guī)定變化及人事調(diào)整帶來的影響大。企業(yè)所在區(qū)域的政策規(guī)定往往是企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)向標(biāo)。

在行業(yè)因素方面，不同行業(yè)的CFO，面臨的問題以及考慮問題的出發(fā)點是不同的。以我個人經(jīng)歷為例，我曾經(jīng)在煙臺的一家船廠工作，當(dāng)時一艘船的售價在兩千萬美元左右，最貴的上億美元。這種行業(yè)規(guī)模巨大，花大錢，賺大錢，對于企業(yè)的CFO而言，一收一放都是大手筆，因此，這類企業(yè)的CFO要“膽大”。而另一些行業(yè)，比如食品、飲料，還有我此前供職的成品油零售業(yè)，每升油的平均毛利為3毛錢人民幣，這類企業(yè)的CFO在做決策的時候就要“心細”。當(dāng)然，很多時候，CFO做決策時“膽大”和“心細”須同時具備、兼而有之。

內(nèi)部原因包括企業(yè)的產(chǎn)品、管理系統(tǒng)等。先說產(chǎn)品，要使資金運營順暢，產(chǎn)品的定位務(wù)必準(zhǔn)確，既要有所發(fā)展，又不能好高騖遠。比如我此前做殼牌零售部財務(wù)總監(jiān)時，定立的目標(biāo)就是要把殼牌的加油站做到陜西省同行業(yè)內(nèi)的第二。因為我們不可能做到第一。在陜西，幾乎每個縣城的中央大街上都有中石油的加油站，你若不切實際地想要做“陜西第一”，那無疑是癡人說夢。定位之外，開發(fā)軟性的技術(shù)優(yōu)勢也很重要。比如加油站的競爭非常激烈，很難在原油成分上占大的技術(shù)優(yōu)勢，但可以通過給客戶提供更多的增值服務(wù)來吸引目標(biāo)客戶，即服務(wù)的優(yōu)化。

至于管理系統(tǒng)，又包含著許多子因素，比如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或管理層的重視、內(nèi)控制度的完善、關(guān)鍵崗位核心員工的責(zé)任意識、財務(wù)數(shù)據(jù)的與時俱進、對非財務(wù)人員的財務(wù)培訓(xùn)等。問題雖細，但這些問題一旦沒有處理好，就會給資金運營帶來很多阻力；處理好了就像給一個粗糙的鏈條上涂了潤滑劑，企業(yè)運轉(zhuǎn)會比較正常。

《新理財》：那么，如何平衡內(nèi)外部的相關(guān)影響因素呢?

孫家琪：辯證唯物主義說，外因通過內(nèi)因起作用，這是很有道理的。企業(yè)的資金運營，很多時候你把內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)打通理順，就可以避免很多問題的出現(xiàn)，或者即使出現(xiàn)一些問題也可以迎刃而解。作為企業(yè)的CFO，一定要善于從多方面發(fā)現(xiàn)問題，既要解決外部的不利因素影響，也要警惕內(nèi)部的隱患。很多CFO可能關(guān)注外部因素多一些，應(yīng)該記?。阂镣猓惨矁?nèi)。

有備無患雞蛋放在多個籃子里

《新理財》：應(yīng)該如何防止客戶和供應(yīng)商牽制資金運營?

孫家琪：客戶與供應(yīng)商是與企業(yè)聯(lián)系密切的關(guān)聯(lián)方，與他們打交道的時候，一定要遵循一個規(guī)則：多個籃子裝雞蛋，多條腿走路。

我舉一個國外企業(yè)的例子，當(dāng)時世界500強企業(yè)中排名第一的國際連鎖大超市，它的策略很簡單：首先成為你的大客戶，當(dāng)它給你公司帶來的業(yè)務(wù)量達到或超過你公司總業(yè)務(wù)的30％～40％的時候，它就直接找到你公司的負(fù)責(zé)人，跟你談判：要么你接受它的低毛利率的價格，比如加工一件襯衫只給你2毛錢利潤；要么，你不接受，它從你公司撤出所有業(yè)務(wù)。你接受還是不接受?接受，意味著從此你就只能在它的羽翼下以低毛利率求得生存；不接受，他們撤掉，那么當(dāng)初你為這個大客戶增加的產(chǎn)能就全都廢了你就可能因此面臨巨大的生存壓力甚至是倒閉的危險。這就是強勢的客戶。企業(yè)的CFO應(yīng)當(dāng)有這樣的認(rèn)識：任何一個客戶，就算再強再大，也不能讓其成為你惟一或幾乎惟一的客戶。惟一就完了，幾乎惟一那也相當(dāng)危險。只有把自己的客戶群體擴大，多條腿走路才安全可靠，一條腿走路那肯定是在地上蹦，勢能越高，危險系數(shù)越大。供應(yīng)商也一樣，不能讓其“一股獨大”。

《新理財》：對此，您對企業(yè)CFO有何具體建議?

孫家琪：作為企業(yè)的CFO，比如在供應(yīng)商這個問題上，首先要規(guī)劃并建立自己的供應(yīng)商體系，永遠要有備份，不能依靠單一供應(yīng)商。理想的狀態(tài)是，從公司建立后開始與第一家供應(yīng)商打交道的那一刻起，就開始籌建自己的供應(yīng)商體系，并對這個體系進行持續(xù)的規(guī)律性的調(diào)控和更新。財務(wù)部門可通過財務(wù)分析，考察這些供應(yīng)商在業(yè)內(nèi)的聲譽、運營狀態(tài)、資金鏈狀況等等，對供應(yīng)商進行等級評估。在進行這項評估工作時，CFO還要注意聽取業(yè)務(wù)部門的建議，因為他們是直接與供應(yīng)商打交道的人。

一夫當(dāng)關(guān)全局視野下的細處著手

《新理財》：CFO作為企業(yè)資金的守護者，在管理體系中如何起到關(guān)鍵作用?

孫家琪：由于管理層關(guān)注的是業(yè)務(wù)、業(yè)績，對具體的財務(wù)問題他只向CFO問詢就可以了，所以，CFO要對公司的領(lǐng)導(dǎo)層解釋財務(wù)數(shù)據(jù)。財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營管理的數(shù)字化體現(xiàn)，財務(wù)報表不是一個數(shù)字游戲，你只有能講出每個數(shù)字背后的故事，這張報表、這些數(shù)字的組合才真正有意義。因此，CFO和財務(wù)人員，在收到各部門數(shù)據(jù)的時候，不要急著點“句號”，改錯別字，而應(yīng)是“問號先行”。這樣，你向管理層解釋數(shù)據(jù)時，就可以說出這個數(shù)字是怎么產(chǎn)生，對整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展的意義，而不是簡單地說這個數(shù)字是從哪個部門來的。

《新理財》：除了解釋財務(wù)數(shù)據(jù)，在管理體系的建設(shè)中，CPO最容易遇到的困難是什么?

孫家琪：說“不”很難。各個部門都向你伸手，不可能一一滿足。企業(yè)就像人的身體，財務(wù)部門就是咽喉部門，你這里吞下去的東西就得讓身體的各個機能來參與消化，所以一定要慎重。企業(yè)的CFO或者其他財務(wù)人員，應(yīng)該堅持原則，學(xué)會藝術(shù)地說“不”。很多時候你需要不厭其煩地將道理給他們說透，讓對方自己體會到這件事真的不能做，或者現(xiàn)在不能做。不能冷冰冰地說“不”就完了，如果因一次業(yè)務(wù)不支持而堵塞和業(yè)務(wù)部門的溝通渠道，那樣只會得不償失。

CFO是企業(yè)資金的守護者，要有一夫當(dāng)關(guān)之勇。但并不是目光輕飄飄看著遠方就說明你視野寬廣有些時候，工作做在細處才更體現(xiàn)全局視野。

《新理財》：您認(rèn)為CFO在管理系統(tǒng)的各個子因素中，比較容易忽略的是什么?

孫家琪：對非財務(wù)人員進行財務(wù)培訓(xùn)，這一點可能很多CFO沒有充分重視。新員工入職時，心態(tài)比較謙虛開放，愿意接納新東西。這個時候給他們強化一定的財務(wù)概念，很容易讓他們記住。這樣也利于今后嚴(yán)謹(jǐn)、高效地開展工作。因此，財務(wù)部門應(yīng)該把這項工作做在前面。