作為一家美國財富五百強企業(yè)，康明斯所在的發(fā)動機／發(fā)電機行業(yè)在中國市場發(fā)展迅速。競爭激烈。市場環(huán)境發(fā)生快速而劇烈的變化。需要企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠的戰(zhàn)略性目標，又能夠有快速的市場反應(yīng)?？得魉雇ㄟ^構(gòu)建一整套以全面預(yù)算為核心的計劃、預(yù)算和報告體系，形成了應(yīng)對管理復(fù)雜性的有效工具。

誰人不識康明斯

作為跨國公司在中國的分支機構(gòu)，在管理體系上既承襲了跨國公司原有的管理體系，又根據(jù)中國的業(yè)務(wù)分布進行了適度的本地化。管理復(fù)雜性是康明斯在中國業(yè)務(wù)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

康明斯(中國)的業(yè)務(wù)內(nèi)容非常廣泛，包括發(fā)動機、發(fā)電機組、零件分銷、配件產(chǎn)品等四大業(yè)務(wù)。上述業(yè)務(wù)中既包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售一條龍的制造業(yè)務(wù)，也包括以零部件銷售為主的分銷業(yè)務(wù)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點、地域特征，上述業(yè)務(wù)又被劃分為七個具體的業(yè)務(wù)單元。公司業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性，導(dǎo)致康明斯(中國)管理層面對的管理內(nèi)容非常復(fù)雜全面，企業(yè)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。

復(fù)雜的法律架構(gòu)和管理架構(gòu)進一步增加了公司管理的復(fù)雜性?？得魉?中國)的管理體系中，包括法律實體和業(yè)務(wù)實體兩套體系。從法律架構(gòu)上看，公司按地域劃分為中華區(qū)、北京地區(qū)、香港地區(qū)等，中華區(qū)又進一步細分為西安、上海、昆明、武漢等子區(qū)域。而業(yè)務(wù)實體則秉承業(yè)務(wù)板塊“業(yè)務(wù)單元”的模式，按照專業(yè)特點逐級細分。從管理成果上看，每一時段的報表，都需要按照法律實體和業(yè)務(wù)實體進行不同口徑的報表合并、信息披露，工作量非常巨大。

面對公司業(yè)務(wù)的快速增長，管理層需要大量的業(yè)務(wù)信息，以形成有效決策。此外，管理層需要獲得不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)、不同單位的收入、成本、利潤、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面的信息。上述信息不但需要年初的預(yù)算數(shù)據(jù)，還需要實際預(yù)算執(zhí)行情況、實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差，以及公司業(yè)務(wù)與最佳實踐之間的差距。

除了管理體系復(fù)雜之外，康明斯財務(wù)部也有其獨特的定位。目前，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部仍把核算和融資作為工作的核心。作為國際領(lǐng)先企業(yè)，康明斯的財務(wù)部已經(jīng)完成了從傳統(tǒng)核算業(yè)務(wù)為主向管理會計業(yè)務(wù)為主的轉(zhuǎn)型。

在康明斯，財務(wù)部的地位和作用非常關(guān)鍵，公司內(nèi)部通常稱財務(wù)部為“PFR”。其中，P是指Planning，即業(yè)務(wù)計劃；F是指Forecast，即基于業(yè)務(wù)計劃的全面預(yù)算；R是指Reporting，即基于預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)管理分析與報告體系?！癙FR”三個字母，形象地歸納了財務(wù)部門的主要職能，即為企業(yè)做計劃，對未來進行預(yù)測，為管理決策提供分析報告。這一點與國內(nèi)很多企業(yè)的財務(wù)部“閉門造車”或“事后總結(jié)”的狀態(tài)有很大差異。

能實現(xiàn)這種職能的定位，首先在于企業(yè)對于財務(wù)部的管理定位不同。在康明斯，財務(wù)部最重要的工作是公司業(yè)務(wù)／預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和管理決策的支持。這一定位使得財務(wù)部必須專注于與企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況相關(guān)的基礎(chǔ)信息，并且要能夠把這些基礎(chǔ)信息轉(zhuǎn)變成可供領(lǐng)導(dǎo)決策判斷所需要的管理建議或管理報告。因此，財務(wù)部的工作中心轉(zhuǎn)移就是順理成章的事情了。其次，借助外部咨詢顧問公司的幫助建立的全面預(yù)算管理系統(tǒng)、預(yù)算業(yè)務(wù)模型和預(yù)算信息系統(tǒng)。此外，得益于內(nèi)部核算的標準化和信息化平臺的運用，可以將所有分散在全球的各機構(gòu)的賬務(wù)處理工作統(tǒng)一到設(shè)立在印度的公共服務(wù)部門，從而使得財務(wù)部門擺脫了忙于賬務(wù)處理的細節(jié)，能夠?qū)Ｗ⒂跒楣芾頉Q策服務(wù)。

關(guān)鍵資源集中于核心業(yè)務(wù)之上，業(yè)務(wù)重心和管理重心從財務(wù)會計轉(zhuǎn)移到管理會計，使得康明斯財務(wù)部能夠?qū)Ｗ⒂趯緫?zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、分析報告、決策支撐等產(chǎn)生重大影響的工作中，財務(wù)部工作的價值增值和內(nèi)部影響力都形成了良性轉(zhuǎn)變。

三類預(yù)算

從公司經(jīng)營的角度，既要兼顧企業(yè)的長遠發(fā)展，也要關(guān)注當(dāng)期的經(jīng)營狀況，長期和短期之間必須互相兼顧，不可偏廢。

為了達到這一管理目標，康明斯的預(yù)算分為長期預(yù)算、年度預(yù)算和滾動預(yù)算三類。

長期預(yù)算的長度為五年，重點關(guān)注各業(yè)務(wù)單元的長期戰(zhàn)略投資情況，以及這些投資與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系，以確保從長期角度，資源配置能夠滿足公司戰(zhàn)略目標推進的要求。長期預(yù)算的核心是業(yè)務(wù)計劃、損益預(yù)算和投資預(yù)算。

年度預(yù)算以一年12個月作為預(yù)算對象，年度預(yù)算目標是各業(yè)務(wù)單元本年度最重要的工作目標，同時也是各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人績效考核的依據(jù)。各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的年度激勵性報酬，完全以年度預(yù)算目標實現(xiàn)情況為依據(jù)。年度預(yù)算是真正意義上的全面預(yù)算，涵蓋企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、人力資源等各個方面，能夠全面、準確地刻畫企業(yè)的運行情況，以及企業(yè)運行的經(jīng)營成果。

在年度目標和長期目標之間，康明斯構(gòu)建了時間長度為18個月的滾動預(yù)算。這份滾動預(yù)算每個月進行編制，每次延長一個月，始終保持18個月。這份滾動預(yù)算與各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的短期報酬無關(guān)，但是其預(yù)算質(zhì)量以及預(yù)算完成情況將被人力資源管理部門記錄在案，稱為管理人員晉升的重要參考依據(jù)。

維度設(shè)計

管理層級不同、專業(yè)分工不同，每位管理者期望從預(yù)算中得到的管理信息也各不相同。例如，銷售部門需要了解不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)品大類(系列)在不同區(qū)域、不同客戶的銷售收入情況；生產(chǎn)部門需要掌握不同的產(chǎn)品在不同分廠的生產(chǎn)成本；人力資源管理部門需要統(tǒng)計各種人員類型(包括正式工、勞務(wù)工、本地人員、外籍人員等)的薪酬成本在各個分子公司中的分配；公司高層則關(guān)注收入、成本、ROE、存貨等關(guān)鍵指標與預(yù)算和往年實際情況的不同。

這些不同的觀察、考慮問題的角度，在預(yù)算中被歸納成為“維度”。甚至可以說，康明斯的全面預(yù)算，就是一張基于維度的大網(wǎng)，把企業(yè)內(nèi)部運行的方方面面一網(wǎng)打盡。但是，人類的直觀感受只有長、寬、高三維，加上時間也只有四維，維度數(shù)目再增加，就只能靠我們的抽象思維來想象了。同時，以微軟的Excel工具為基礎(chǔ)，也只能在有限維度下進行樹形結(jié)構(gòu)的展開，很難進行多維管理視角的推演。因此，諾亞舟結(jié)合康明斯的業(yè)務(wù)需求，采用海波龍(Hyperion)軟件為康明斯定制開發(fā)了一整套的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)中多維業(yè)務(wù)體系的設(shè)計，使得康明斯不同管理層級、不同專業(yè)需求、不同統(tǒng)計和分析口徑的信息勾稽成為一個完整的整體成為可能。諾亞舟咨詢?yōu)榭得魉箤嵤┑娜骖A(yù)算體系能夠很好滿足上述管理需求，幫助康明斯落實其管理思想，推進康明斯在中國市場健康快速地成長。