楊勝堅 梁 哲

摘要：近幾年來，隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的大力實施，越來越多的工程企業(yè)在越南承攬項目。越南交通基礎(chǔ)設(shè)施大發(fā)展的背景，給我們帶來了巨大的機(jī)遇，也同時存在眾多的挑戰(zhàn)，只要應(yīng)對得當(dāng)，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：越南交通基礎(chǔ)設(shè)施；發(fā)展；機(jī)遇和挑戰(zhàn)；應(yīng)對策略

越南是一個木瓜飄香、又彌漫著檸檬氣息的國度；是一個與中國一山之隔、還同飲一江水的鄰居。越南與中國，從文化到制度、從思維到行為有太多的相似，也正是這種相似和地域的特色，特別是隨著中國一東盟自由貿(mào)易區(qū)的建立，越南無疑成為了中國施工企業(yè)走出去的前沿陣地。

眾所周知，目前越南是東南亞國家中經(jīng)濟(jì)發(fā)展最具活力的國家之一，并且經(jīng)濟(jì)增長速度已經(jīng)連續(xù)多年保持在7％以上，隨著越南投資政策與投資環(huán)境的不斷改善，世界銀行認(rèn)為：除金磚四國(中、俄、印、巴)之外，越南已成為最理想的投資國家，各國資本爭相進(jìn)入越南。尤其是在越南在高速公路基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資比重一年比一年多，預(yù)計在2020年前越南將投入270億美元用于高速公路建設(shè)，2020年后的約十年內(nèi)還會追加投入210億美元，越南政府決心在2020年前后建成在面積僅約29萬平方公里的國土陸地區(qū)域內(nèi)涵蓋20條線路總里程達(dá)到5873公里的高速公路網(wǎng)。然而在與越南一山之隔、陸地區(qū)域面積為23.67萬平方公里的廣西，到2020年，高速公路總規(guī)模為5590公里，足以看出，越南政府決心僅用10年時間，就要趕超陸地區(qū)域面積相差無幾、而高速公路發(fā)展了近30年的廣西。

越南高速公路發(fā)展規(guī)劃的具體情況：根據(jù)越南交通部高速公路發(fā)展綱要中獲知，至2020年，總里程為5873公里，包括20條線路，分為5個路網(wǎng)，南北高速公路網(wǎng)，全長3262公里，其中東線長1941公里，西線長1321公里；二是北部高速公路網(wǎng)，含6條線路，全長969公里；三是中部與西原地區(qū)高速公路網(wǎng)，含3條線路，全長264公里；四是越南南部高速公里網(wǎng)，含6條線路，全長834公里；五是河內(nèi)和胡志明環(huán)城高速路網(wǎng)。此外河內(nèi)五環(huán)線與胡志明四環(huán)線建設(shè)在擬議中，其主要功能是連接兩個城市及周邊的衛(wèi)星城。

隨著國際金融危機(jī)的逐步消退和經(jīng)濟(jì)形勢逐漸好轉(zhuǎn)，越南國內(nèi)經(jīng)濟(jì)也已出現(xiàn)快速復(fù)蘇的勢頭。其政府依靠自身力量以及借助國際組織、外國政府等的貸款用于交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度明顯加大，這為我國特別是廣西等相鄰省份的工程承包單位在越南開展工程承包業(yè)務(wù)提供了良好機(jī)遇。隨著近年來兩國交往和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的持續(xù)發(fā)展，越來越多的中資工程承包企業(yè)走進(jìn)越南，目前在越的中資企業(yè)主要有：中建總公司、中國路橋、中國水利電力集團(tuán)、川鐵國際、中國鐵路、山東高速及廣西路橋總公司、廣西路橋建設(shè)有限公司、葛洲壩集團(tuán)等施工企業(yè)。相信還會有更多的企業(yè)走進(jìn)這個富有神奇且與中國有著太多淵源的鄰國。

但無論從先前(早在1992年)步入越南建筑市場的中國企業(yè)如中建總公司等所走過的艱辛歷程，還是從殘酷的競爭現(xiàn)狀看，對我們而言，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存是顯而易見的?，F(xiàn)在的市場競爭較以前更為殘酷，近些年日韓企業(yè)在越南有著較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，以越南內(nèi)排至老街高速公路競標(biāo)為例，全線8個標(biāo)段，韓國公司以出人意料的最低報價一口氣拿下6個標(biāo)，廣西路建和越南公司才各一個，以此足以看出韓國公司在越南高速公路建設(shè)市場的競爭力。越南本地企業(yè)的蜂擁興起，也給我們的生存空間造成擠壓。外部競爭的慘烈和內(nèi)部成本的逐增也同時并存。由于越南近年來通貨膨脹比較嚴(yán)重，同時政府又提高了最低工資水平，本地工人紛紛要求增加工資，這無疑又增加了成本負(fù)擔(dān)。況且與日本、韓國、歐美國家等工程公司相比，中國在越南的工程公司普遍缺乏融資能力。近年來，中國路橋、中鐵等公司在這方面已有很大改善，但如果只有以工程承包為主的話，也注定了要面臨更加激烈的市場競爭。

人力資源風(fēng)險成本也是個不小的問題，進(jìn)入越南的公司，首先要解決勞務(wù)人員短缺的困難。越南作為一個勞務(wù)輸出大國，普通勞動力并不短缺，關(guān)鍵是缺乏大量的熟練建筑技術(shù)的工人，缺少有大規(guī)模機(jī)械施工經(jīng)驗的隊伍及管理人員，且當(dāng)?shù)卦侥喜僮鞴と怂刭|(zhì)一般，工作效率偏低。國內(nèi)一個熟練工人足以頂三個越南工人。由于長期受西方管理的影響，越南工人沒有加班的習(xí)慣。第二個考慮的問題是合適的管理人員。因為需要交流的原因，要求管理人員至少掌握越南語和漢語。如果是越南政府引進(jìn)外資的項目，又需要管理人員掌握英語。這樣復(fù)合型人才非常難找，即使有，代價也非常大。第三個要考慮的問題是需要專門的翻譯，處理大量的圖紙及文件往來。聘請懂建筑工程專業(yè)技術(shù)的翻譯也是非常難的。

材料組織引發(fā)的可見成本增加風(fēng)險時時存在，以大宗材料為例：目前，越南國內(nèi)鋼材價格折合人民幣4800元／噸，比國內(nèi)高約1000元／噸，越南水泥價格折合人民幣420元／噸。有實力的大型材料供應(yīng)商基本上沒有，大批量的鋼筋采購當(dāng)?shù)毓?yīng)商無法應(yīng)付，從國內(nèi)進(jìn)口就需要和熟練的越南進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司合作，否則辦理出口退稅和報關(guān)在沒有專業(yè)人士操作下是無法順利完成的。

管理風(fēng)險引發(fā)的隱形成本增加也是不可忽視的問題，工程施工作為一個系統(tǒng)工程，要求橫向到邊、縱向到底的人員管理，由于語言交流的緣故，企業(yè)文化和管理理念會有很大的差異。作為項目部管理涉及到質(zhì)量、環(huán)保等各個方面。來到異國他鄉(xiāng)面臨語言、文化習(xí)慣、項目組織溝通等方面的矛盾與障礙，保證不出問題十分困難，與國內(nèi)管理難度相比，簡直是天壤之別。如果管理一旦出現(xiàn)疏漏就容易出現(xiàn)問題，后果將非常嚴(yán)重。

匯率風(fēng)險引發(fā)的匯率風(fēng)險成本的挑戰(zhàn)：現(xiàn)在由于國際金融危機(jī)的影響，越南盾與美元不斷貶值，而人民幣又在升值。由于越南建材市場并不發(fā)達(dá)，甚至沒有自己的民族產(chǎn)業(yè)，不少原材料還需要從國外進(jìn)口，這樣形成雙重的升值，壓力非常大。

政策風(fēng)險引發(fā)的通脹成本增加的挑戰(zhàn)：由于受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，甚至中國國內(nèi)政策都會影響到越南市場。最典型的例子就是鋼材。由于國內(nèi)從2007.6.1日起開始實行降低出口退稅和增加出口關(guān)稅的措施，對引發(fā)高污染、高能耗等產(chǎn)品增加出口關(guān)稅，并對83種鋼材出口產(chǎn)品實行出口價管理限制，從退稅到征稅，一進(jìn)一出相差20％。所以引發(fā)越南市場鋼材價格上漲。

當(dāng)然只要是市場經(jīng)濟(jì)，就會有風(fēng)險，任何項目的執(zhí)行都有存在其風(fēng)險性，我們并不是說有挑戰(zhàn)就要放棄，而是應(yīng)該根據(jù)引發(fā)風(fēng)險的各種因素加以分析并靈活應(yīng)對，最大限度的規(guī)避風(fēng)險，下面提供幾種應(yīng)對策略，僅供參考：

1.最大限度地實現(xiàn)本地化戰(zhàn)略

本地化工作，不僅僅是包括聘錄用本地人，還包含了兩層意思：一是人力資源本地化，二是原材料及機(jī)械設(shè)備本地化。人力資源本地化就是說既然來到越南就必須適應(yīng)這里的風(fēng)土人情，就要真正融入到當(dāng)?shù)氐纳钪腥?。人力資源本地化還要求不斷提升越南籍的本地工人素質(zhì)?？梢酝ㄟ^手把手教的方式，也可以采用集中培訓(xùn)的方式，使他們獲得職業(yè)能力的提升，節(jié)約溝通成本。其次資源就地取材也是本地化的重要方面。

2.整合項目團(tuán)隊文化，消除文化沖突

項目組建時應(yīng)該充分分析當(dāng)?shù)匚幕瘜椖拷?jīng)營的影響，消除不利影響，可以通過：學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?，增?qiáng)文化意識與溝通技巧；分析本國與越南文化的差異；進(jìn)行文化整合，消除文化沖突。由于歷史原因，越南似乎對中國總是心懷疑慮，暗存芥蒂，處處防備。越南民間對待中國有一股敵視的力量潛滋暗長，甚至通過一定的形式表現(xiàn)出來，這就需要我們應(yīng)該更加重視文化沖突引發(fā)的對項目不利因素。

3.完善用人機(jī)制，優(yōu)化人力資源

項目組建、選用外派人員時應(yīng)進(jìn)行選拔與培訓(xùn)，除了駐外人員具有良好的專業(yè)技能外，還要有出色的語言能力、人際關(guān)系能力，還要有去海外工作的強(qiáng)烈愿望，對東道國文化有較豐富的知識，且行動彈性大，適應(yīng)能力強(qiáng)，思想開放。其次在工作中加強(qiáng)培養(yǎng)、提高人員素質(zhì)，努力發(fā)掘各類雇員的特長，優(yōu)化調(diào)整崗位職責(zé)，發(fā)揮資源優(yōu)勢。

4.實施彈性的激勵和束縛機(jī)制

對作業(yè)人員，采用多種形式的物質(zhì)報酬激勵與束縛機(jī)制，在聘請當(dāng)?shù)厝藭r，談定條件。在管理上爭取主動地位，避免激勵約束方式的單一造成的低效率。建立對外市場競爭力、對內(nèi)公平公正的目標(biāo)導(dǎo)向的彈性激勵束縛機(jī)制。

5.加強(qiáng)組織溝通，創(chuàng)造和諧氛圍

海外項目的特點，決定了項目組織必須加強(qiáng)溝通，建立定期例會制度，通過溝通，建立起增強(qiáng)共識，消除分歧，防范沖突的有效途徑，并可早發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題。其次豐富職工業(yè)余文化生活，創(chuàng)造輕松活潑的團(tuán)隊氛圍，使項目組成為一個和諧的大家庭。

6.改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，實行民主決策

在領(lǐng)導(dǎo)方式上盡量采取“關(guān)系取向”的領(lǐng)導(dǎo)行為，以人為本的關(guān)系取向措施，確立起“領(lǐng)導(dǎo)+朋友”的關(guān)系，調(diào)動全體員工的積極性，提高項目的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力。同時充分發(fā)揚民主，員工參與管理。這將給項目帶來活力，起到了溝通不同文化背景下的員工的橋梁作用。

7.加強(qiáng)公關(guān)協(xié)調(diào)，充分利用高層往來，為項目創(chuàng)造良好的外圍環(huán)境

海外工程項目面臨的環(huán)境非常復(fù)雜，為了使自己有個輕松的發(fā)展環(huán)境，應(yīng)非常重視對外關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)。這些關(guān)系包括與當(dāng)?shù)馗浇年P(guān)系、社會關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系等。盡可能的與東道國高層建立良好的關(guān)系，為項目順利發(fā)展奠定基礎(chǔ)。