文·本刊記者 馮嘉雪 圖·由星巴克提供

“我們已經(jīng)從專注于在門店提供咖啡，高增長的單一性專業(yè)咖啡零售商轉(zhuǎn)變成具有多渠道、多發(fā)展平臺的全球消費者產(chǎn)品公司。我們期望占有咖啡市場的更大份額，隨時隨地為消費者提供上佳的咖啡。”

——星巴克首席財務(wù)官Troy Alstead

星巴克在悄然改變。2011年3月8日，星巴克宣布更換全新的標志：原先印有“Starbucks coffee”字樣的綠色圓環(huán)不見了，“女海妖”的形象被放大。這是星巴克自1971年創(chuàng)辦以來更換的第四個圖標，也是自其1992年上市以來第一次更換圖標。

當天，星巴克位于全球的四家門店——北京藍色港灣店、巴黎盧浮宮旁的歌劇院店、倫敦布蘭普頓路店以及紐約的時代廣場店同步揭幕了全新的品牌標識。但由于時差的原因，北京實際上是星巴克新標在全球亮相的第一個城市。為了見證這一歷史時刻，星巴克咖啡國際公司總裁John Culver來到北京藍色港灣店，為新標志揭開了面紗。

“隨著我們與全球更多的顧客建立起聯(lián)系，我們品牌本身也不斷進行衍變以適應(yīng)越加復(fù)雜的全球市場。顧客從今天開始將看到我們品牌標識的衍變，這個衍變肩負著兩個重要使命：信奉并尊重我們深厚的咖啡傳統(tǒng)，同時讓星巴克變革成更加符合未來發(fā)展趨勢的公司。”John Culver說。

星巴克中國董事長王金龍稱，標識的變化是星巴克調(diào)整策略的一個自然演變，新標志的啟用意味著“我們不再只做咖啡”。王金龍還表示，未來星巴克在華的方向是要成為日常生活中的快速消費品。這意味著，從此星巴克將沿著新軌跡前行。2011年4月6日，星巴克開始在中國地區(qū)推出名為“VIA”的免煮咖啡，并在中國香港、臺灣、澳門的所有門店銷售。

免煮咖啡的上市，僅僅是一個開始。未來的星巴克，還將有越來越多的變化。新標志的更換，對于星巴克而言，只是一段新旅程的開啟。

由慢到快

星巴克的改變醞釀已久。2008年，席卷全球的金融危機曾經(jīng)讓星巴克在美國本土市場陷入嚴重的衰退。經(jīng)過19個月的調(diào)整，星巴克終于恢復(fù)元氣。但改變，勢在必行。

2010年12月1日，星巴克在兩年一度的投資者會議上詳述了公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略。星巴克高層領(lǐng)導(dǎo)團隊為未來勾勒的藍圖是：創(chuàng)造一個多方位的全球消費者品牌以及通過創(chuàng)新和業(yè)務(wù)擴張以在接近1450億美元的全球咖啡市場中占有更大份額。

“我們下一階段的增長主要是通過由多品牌和渠道把星巴克體驗從第三生活空間延伸到消費者生活的每一部分來實現(xiàn)。星巴克在美國的零售業(yè)務(wù)和我們與消費者建立的聯(lián)系是我們構(gòu)建永久資產(chǎn)的基礎(chǔ)，加上多渠道發(fā)展帶來的機遇，我們將加快我們創(chuàng)造的、其他公司無法復(fù)制的發(fā)展模式?！毙前涂酥飨?、總裁兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨如此向股東承諾。

一方面，星巴克開始在美國市場上嘗試構(gòu)建獨立品牌，如“Seattle’s Best Coffee”，這一策略實際上增加了星巴克的分銷點，使更多人能品嘗到星巴克的高品質(zhì)咖啡。這個品牌正專注于通過新產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，包括最近推出的通過簡單化咖啡購買來吸引新消費者的“等級系統(tǒng)”和新的概念，如加拿大沃爾瑪超市中的第一個試點項目：Seattle’s Best Coffee吧。

另一方面，星巴克公布了把公司建成世界一流的消費者產(chǎn)品（CPG）組織的目標。據(jù)悉，在星巴克全球消費者產(chǎn)品和食品服務(wù)部門總裁Jeff Hansberry的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克正在創(chuàng)建一套融合星巴克營銷和促銷方面專長和出色的消費品生產(chǎn)銷售能力的內(nèi)部架構(gòu)。Hansberry表示：“通過不同品類、渠道和市場以最有效最靈活的方式與消費者建立聯(lián)系，鑒于其全球規(guī)模，星巴克消費者產(chǎn)品業(yè)務(wù)已經(jīng)是一個高利潤、重要的和不斷增長的業(yè)務(wù)部門。新的直接管理模式有能力驅(qū)動真實有效的試用，與我們消費者建立真正的伙伴關(guān)系，贏得信任并把一些星巴克門店零售業(yè)務(wù)推廣到一般的雜貨零售渠道?！?/p>

盡管走出了金融危機，但金融危機的陰影無疑讓星巴克人堅定了改變的信念?！靶前涂艘呀?jīng)到了一個重要的節(jié)點：我們已經(jīng)從專注于在門店提供咖啡，高增長的單一性專業(yè)咖啡零售商轉(zhuǎn)變成具有多渠道、多發(fā)展平臺的全球消費者產(chǎn)品公司。我們期望占有咖啡市場的更大份額，隨時隨地為消費者提供上佳的咖啡?！毙前涂耸紫攧?wù)官Troy Alstead如此總結(jié)到。

從2009年下半年開始，星巴克開始在美國市場上推出免煮咖啡“VIA”，不僅在星巴克門店銷售，還在一些大眾零售渠道中推廣。

當然，針對不同地區(qū)消費者的消費習(xí)慣和需求，星巴克免煮咖啡在各個國家的賣點也不盡相同。例如在中國，他們強調(diào)的就是“隨意、隨享”，即方便消費者享用星巴克咖啡。

為了免除顧客對免煮咖啡品質(zhì)下降的擔(dān)心，星巴克強調(diào)VIA使用的是自然烘培的阿拉比卡咖啡豆，通過星巴克獨有的微細研磨技術(shù)來保持咖啡的口味、品質(zhì)和新鮮度，擁有與星巴克店內(nèi)現(xiàn)煮咖啡一樣的濃郁和醇厚口感。

為了顯示他們的信心，星巴克還在VIA上市之初的幾天邀請客人到門店參加“VIA免煮咖啡口味挑戰(zhàn)”。參與者可同時品嘗星巴克VIA免煮咖啡和新鮮煮制的咖啡，并進行對比，分辨哪一杯是星巴克VIA免煮咖啡，哪一杯是現(xiàn)煮的星巴克咖啡。

VIA的上市，也打破了星巴克很少投放廣告的鐵律。“星巴克從不投放電視廣告，也很少在傳統(tǒng)媒體投放廣告，我們更希望通過一種“潤物細無聲”的方式，讓消費者在不知不覺中感受到我們的誠意。”星巴克大中華區(qū)市場、產(chǎn)品及傳播副總裁黃麗敏說。可VIA上市后，人們卻在北京的地鐵里看到了大幅的VIA宣傳張貼廣告。

2011年4月6日，VIA正式在中國上市，當晚，黃麗敏來到清華大學(xué)參加MBA品牌營銷俱樂部的講座活動。她一邊熱情地向年輕學(xué)生們介紹新鮮上市的VIA，一邊自豪地說，芝加哥市場研究公司Symphony IRI集團發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在美國，任何產(chǎn)品推出后，第一年的銷售額如果能超過5000萬美元即可稱之為“巨大的成功”，因為僅有3%的新產(chǎn)品能達到這一成績。而星巴克推出VIA僅僅10個月，在國際市場上就獲得了超過一億美元的銷售額。

黃麗敏表示，她相信VIA在中國也能滿足消費者需求，成為一款成功的產(chǎn)品。

新的競爭

2011年4月6日，北京大悅城。這里是北京潮人的聚集地。一些拎著購物袋的年輕情侶們看到位于二層的星巴克門店，會選擇停下來。不過與喜歡在那里坐上半天的白領(lǐng)不同，他們更樂于端著一杯冰摩卡，邊走邊喝。對于他們而言，也許根本喝不出這里的咖啡與隔壁的Costa有什么區(qū)別，但他們還是喜歡端上一杯星巴克的咖啡，那會讓他們感覺自己更有范兒。

這家星巴克門店的標志依然沒有更換。但對于一些中國年輕人而言，他們并不在意“Coffee”是否會被去掉。那些“精選烘焙、研磨現(xiàn)煮”的咖啡原本也不是他們來星巴克的目標。一塊誘人的法式杏桃金融家蛋糕、一支彩色的“棒棒蛋糕”會更吸引他們。

在黃麗敏眼中，這些年輕人正是她和她的中國團隊需要盡力爭取的潛在客戶。盡管金融危機對中國市場的影響有限，但像總部一樣，星巴克中國也在2009年開始了他們的“尋根之旅”——意在深入了解消費者，尋找星巴克能夠打動消費者的核心所在。

2010年，星巴克在中國開展了一項與消費者互動的線上活動。他們讓消費者把自己與星巴克有關(guān)的照片傳到網(wǎng)上，然后由網(wǎng)民進行投票，選出最酷的顧客。

那次活動結(jié)束后，黃麗敏驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來有那么多年輕的中國消費者喜歡星巴克。“他們都那么年輕，很自信，對時髦、流行的東西很向往，對生活充滿積極的態(tài)度?！秉S麗敏說，“我們將這些客人稱為‘黃金一代’”。

研究過這些年輕人的生活和消費態(tài)度后，黃麗敏信心大增?！靶前涂似放频奶刭|(zhì)剛好能滿足今天中國年輕消費者的消費需求?！崩纾袊贻p人喜歡中西合璧，同時又體現(xiàn)本土創(chuàng)意的產(chǎn)品，而星巴克既有很強的美國文化光環(huán)，同時也會在中國不斷進行各種本土化的創(chuàng)新。像星巴克中國門店銷售的很多甜點，雖然形式是西式的，但口味是中式的，如在蛋糕上點綴黑芝麻，濃濃的綠茶口味，都讓中國消費者產(chǎn)生一種親切感。

然而，要贏得“黃金一代”的青睞，并非易事。因為在星巴克努力的同時，競爭對手們也加快了變化的步伐。

2008年，受金融危機影響，美國眾多小型咖啡店紛紛倒閉，麥當勞則從中發(fā)現(xiàn)了機會，開始在美國市場推出鮮煮咖啡產(chǎn)品“McCafe”。2009年7月，McCafe正式登陸中國市場。

推出新產(chǎn)品之初，麥當勞就強調(diào)，他們的鮮煮咖啡主要原料采用精選的阿拉比卡咖啡豆。這種咖啡豆生長在中南美洲地區(qū)，以口感醇厚豐富而著稱，加工時經(jīng)過嚴格甄選和精心烘焙，再加上麥當勞專業(yè)的鮮煮工藝，確保了每一杯McCafe濃郁香醇的口感與品位。

這與星巴克一直強調(diào)的“高品質(zhì)”咖啡的說法不謀而合。星巴克一直宣稱，過去的四十年中，他們在全球采購和烘焙的是最優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡，而阿拉比卡咖啡在全球的供應(yīng)中只占金字塔尖的3%。

像星巴克一樣，麥當勞也在關(guān)注他們的消費者。只不過，星巴克看到的是自己的顧客越來越年輕，而麥當勞則發(fā)現(xiàn)他們的顧客在長大。

“20年前，麥當勞剛進入中國的那一代核心消費者今天都已經(jīng)長大了，現(xiàn)在的核心顧客群是18-28歲的年輕人。他們可能不再喜歡喝汽水，反而會希望有咖啡?！丙湲攧冢ㄖ袊┯邢薰綜EO曾啟山說。

麥當勞中國首席市場推廣官張家茵認為，“近年來，品質(zhì)咖啡文化已逐步融入到中國人的日常生活享受中。然而好咖啡并不一定要坐下來享受?！?/p>

對于麥當勞加注咖啡產(chǎn)品線的做法。黃麗敏認為，麥當勞和星巴克是兩家有著不同客戶定位的企業(yè)，他們滿足的消費人群是不同的。如果客人很趕時間，一定會選擇麥當勞。反之，他們會愿意來到星巴克，慢慢享受。

像其他新產(chǎn)品上市時一樣，麥當勞也為McCafe的上市大作宣傳。在黃麗敏看來，這無疑能帶動咖啡在中國市場的發(fā)展，鼓動更多的中國人消費咖啡。

“一旦一個消費者對咖啡產(chǎn)生了興趣，他們就會對咖啡的品質(zhì)越來越重視，想要尋找更好的產(chǎn)品，獲得更好的咖啡體驗?！秉S麗敏說，星巴克是咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，隨著中國消費者越來越重視咖啡的品質(zhì)，星巴克的優(yōu)勢就會慢慢體現(xiàn)出來。“麥當勞進入咖啡領(lǐng)域，短時間對于星巴克而言，是一個競爭，但從長遠來看，這種競爭對星巴克又是有好處的?！?/p>

尋找平衡

實際上，外界一直認為，正是麥當勞推出鮮煮咖啡的做法，促使星巴克做出推出免煮咖啡的決定。同時，VIA的便攜式包裝又不免讓人們聯(lián)想到星巴克為自己樹立了一個新的競爭對手——雀巢咖啡。多年來，后者已經(jīng)占據(jù)了中國速溶咖啡市場70%的份額。

從價格上看，Via咖啡3支獨立包裝的價格為25元，12支獨立包裝的價格為88元，單支平均價格在7.3至8.3元之間。這個價格與麥當勞的McCafe價格幾乎一致，同時遠高于雀巢速溶咖啡的價格——按照目前市場上的促銷包裝售價計算，雀巢速溶咖啡的單支價格僅為1元。

盡管Via的價格已經(jīng)與McCafe持平，但是請注意，后者是麥當勞的鮮煮咖啡，而前者只能被消費者拿回辦公室享用。不難看出，金融危機之后的星巴克一直在尋找一種平衡：他們既想保持自身的獨特性，與競爭對手有所區(qū)隔；又不得不在華爾街的重壓下，推出迎合市場的舉措。

長久以來，星巴克打動消費者的，除了醇厚的“精選烘焙、研磨現(xiàn)煮”咖啡，更重要的是他們在店內(nèi)營造的輕松、休閑的氛圍。

早年間，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨正是在一次游歷意大利的途中，發(fā)現(xiàn)了咖啡館潛藏的巨大商機。在米蘭的咖啡店里，相熟的顧客會在早晨、中午、晚上光顧同一家咖啡館。咖啡店就像一個小型社區(qū)，成為人們聚會的場所。舒爾茨相信，咖啡店能放松心情、發(fā)展友情，這也是吸引回頭客的原因。

因此，創(chuàng)辦星巴克后，盡管咖啡一直是這家公司的主打產(chǎn)品，但每個星巴克人都會告訴你：“我們不是一家咖啡公司，我們是一家提供咖啡服務(wù)的公司?！弊屖鏍柎囊詾楹赖氖?，經(jīng)過多年的發(fā)展，星巴克已經(jīng)成為眾多白領(lǐng)的“第三生活空間”。在小資圈中，一度流行這樣一句話：“我不在辦公室，就在星巴克；不在星巴克，就在去星巴克的路上”。

星巴克的穩(wěn)步增長，曾讓舒爾茨在2000年放心地走下CEO寶座。但后來他逐漸發(fā)現(xiàn)，隨著星巴克門店數(shù)量的增加，店內(nèi)的氣氛也在改變。當星巴克柜臺被越來越多的三明治和甜點包圍時，他終于忍不住地爆發(fā)了：“跟我相識多年的人知道，很少有什么能像這種氣味那樣讓我怒火中燒。我受不了它！”

彼時星巴克的CEO相信，要想留住客人，就應(yīng)該不斷增加他們需要的食品。但在舒爾茨看來，這顯然已經(jīng)背離了他當初創(chuàng)辦星巴克的使命。他在一則備忘錄中寫到：“這些燒奶酪到底有何魔力？早餐三明治倒是成了我證明我們是如何節(jié)節(jié)敗退的絕佳例證！”

2007年，星巴克的股價開始大幅下滑，2007年底時，股價已下跌42%。2008年1月，舒爾茨罷免了時任星巴克CEO吉姆?唐納德，自己重新執(zhí)掌權(quán)杖。

盡管舒爾茨堅信：“真正的成功者必定堅持原則”。但是在金融危機面前，在華爾街投資者的質(zhì)問下，他也學(xué)會了妥協(xié)。從星巴克最新推出的標志中可以感到舒爾茨的無奈：為了滿足新一代消費人群的需求，他不得不“淡化”咖啡在星巴克中的概念。

“淡化”了咖啡的星巴克，似乎也在遠離舒爾茨創(chuàng)辦這家公司的初衷。面對市場變化與自己原則的沖突，舒爾茨只能改變他的心態(tài)和思維，“在紀律與創(chuàng)新之間總是有個脆弱的平衡，不過現(xiàn)在維持這個平衡的重要性比過去更加突出了?！?/p>

不可否認，“黃金一代”是每個品牌都值得下力氣研究的消費人群，但對于星巴克而言，如何保持自己的獨特定位，才是在日趨激烈的市場競爭中立于不敗的法寶。畢竟，只有真正能品味星巴克內(nèi)涵的消費者——既不會在乎星巴克的鮮煮咖啡價格比McCafe高20元，也不會在意VIA的價格遠高于雀巢，他們只樂于享受他們追求的——這才是星巴克應(yīng)該培養(yǎng)和關(guān)注的“黃金一代”。