■ 劉曉程 董 軍

公立醫(yī)院體制改革探索與實(shí)踐

■ 劉曉程①董 軍①

公立醫(yī)院 體制改革

從取消行政級(jí)別，推行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，推行人事制度改革；嚴(yán)格成本核算，推行財(cái)務(wù)制度改革；推行醫(yī)院后勤改革，實(shí)行全面社會(huì)化等四個(gè)方面介紹了泰達(dá)國(guó)際心血管病醫(yī)院創(chuàng)新管理體制的做法。圍繞建設(shè)醫(yī)院堅(jiān)持人性化和現(xiàn)代化兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)醫(yī)院高舉人道主義和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)兩面大旗的實(shí)踐進(jìn)行了闡述。并就公立醫(yī)院改革的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行思考與探討。

①泰達(dá)國(guó)際心血管病醫(yī)院，300457 天津市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)第三大街61號(hào)

Author’s address：Teda International Cardiovascular Hospital, no.61, the 3rd Street, Economy and Technology District, Tianjin, 300457, PRC

泰達(dá)國(guó)際心血管病醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“泰心醫(yī)院”）是天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資興建的一所公有制非營(yíng)利性三級(jí)甲等心血管病專科醫(yī)院[1]，于2003年9月竣工開院。從2004年到2009年，醫(yī)院的年門急診量由1.35萬(wàn)人次增加到10.11萬(wàn)人次；年住院患者數(shù)由1630人次增加到7637人次；平均住院日由10.7天下降至9.1天。醫(yī)院已為包括港澳臺(tái)在內(nèi)的全國(guó)所有31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)及美、德、加、俄、黎等國(guó)家的3萬(wàn)多名患者實(shí)施了心臟手術(shù)和介入治療。

醫(yī)院先后通過(guò)了天津市三級(jí)甲等醫(yī)院評(píng)審、中國(guó)合格評(píng)定國(guó)家認(rèn)可委員會(huì)（CNAS）ISO 15189醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可、美國(guó)病理協(xié)會(huì)對(duì)中心實(shí)驗(yàn)室的CAP認(rèn)證、國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局對(duì)心內(nèi)心外兩個(gè)學(xué)科的GCP認(rèn)證以及美國(guó)國(guó)際聯(lián)合委員會(huì)（J oint Commission International，JCI）[2]認(rèn)證。

1 創(chuàng)新管理體制

1.1 取消行政級(jí)別，推行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制

1.1.1 實(shí)行政事分開、管辦分開。醫(yī)院在建院之初即打破了傳統(tǒng)的行政體制，確立自身為無(wú)行政級(jí)別的事業(yè)單位。政府與醫(yī)院之間的關(guān)系不是直接行政管理關(guān)系，而是所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系。天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會(huì)作為所有者擁有醫(yī)院的所有權(quán)，負(fù)責(zé)聘任院長(zhǎng)，并確定院長(zhǎng)工資，授權(quán)國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)加以管理，通過(guò)審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行考核監(jiān)督，并通過(guò)開發(fā)區(qū)文教衛(wèi)生局對(duì)醫(yī)院進(jìn)行行業(yè)管理。

1.1.2 醫(yī)院擁有管理和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)行獨(dú)立法人院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。院長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理，獨(dú)立承擔(dān)法律、經(jīng)濟(jì)、民事責(zé)任，對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)的所有者負(fù)責(zé)。包括副院長(zhǎng)在內(nèi)的所有醫(yī)院?jiǎn)T工，由醫(yī)院院長(zhǎng)聘任，院長(zhǎng)辦公會(huì)確定醫(yī)院職工的工資。同時(shí)，醫(yī)院重大事項(xiàng)經(jīng)九大委員會(huì)和職代會(huì)論證審議，努力在科學(xué)民主決策的基礎(chǔ)上，由院長(zhǎng)辦公會(huì)主持日常工作。

1.2 精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，推行人事制度改革

1.2.1 醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)扁平高效，實(shí)行醫(yī)院政工管理組織結(jié)構(gòu)。黨辦、組織部、宣傳部、監(jiān)察部、保衛(wèi)部、工會(huì)、團(tuán)委等不設(shè)專職崗位，全部實(shí)行兼職。醫(yī)院絕大部分編制用于臨床和醫(yī)技一線部門。醫(yī)院共有人員509人，其中行政管理人員只有23人，僅占4.5%，只設(shè)正副院長(zhǎng)各1人，院長(zhǎng)兼黨委書記，院辦5人，負(fù)責(zé)行政、法律、外聯(lián)、宣傳四項(xiàng)工作，人力資源部2人，質(zhì)控中心2人，醫(yī)務(wù)部3人，護(hù)理部4人兼管院感，后勤部5人。不僅如此，凡能外包的工作一律外包，如總機(jī)及呼叫中心、醫(yī)院的中英文網(wǎng)站、影像制作、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)療等通常被視為重要甚至機(jī)要的工作均交給專業(yè)公司去做，事半功倍、物美價(jià)廉。先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系必然解放生產(chǎn)力。手術(shù)室只有l(wèi)2名護(hù)士，每天最多卻能完成11臺(tái)心臟手術(shù)；導(dǎo)管室只有9名護(hù)士，每天最多完成了57臺(tái)介入檢查和治療。

1.2.2 按崗定編，按能力定崗。在用人制度方面，醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展情況科學(xué)合理核定人員編制。對(duì)職工采用崗位管理取代身份管理，面向社會(huì)招聘，實(shí)行真正的全員聘任制和考評(píng)制度，所有應(yīng)聘員工檔案均存放在開發(fā)區(qū)人才交流中心。實(shí)行評(píng)聘分開的選拔用人制度，高職稱、高學(xué)歷可能低職位聘用，而低職稱、低學(xué)歷也能高職位聘用，為具有良好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、管理能力和業(yè)務(wù)技術(shù)水平的人搭建“舞臺(tái)”，讓他們施展才華、實(shí)現(xiàn)自我、貢獻(xiàn)事業(yè)。

1.2.3 自定薪酬體系，績(jī)效不與收入掛鉤。醫(yī)院薪酬由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資構(gòu)成。全院分成6檔18級(jí)工資，每級(jí)又分成若干亞級(jí)。每一個(gè)級(jí)別都有明確的崗位職責(zé)要求，根據(jù)院齡及年度考核決定每年基本工資的晉升。醫(yī)院對(duì)專家和有貢獻(xiàn)的中層干部發(fā)放年薪及特殊津貼。員工的社會(huì)保險(xiǎn)按照企業(yè)方式辦理，“五險(xiǎn)一金”全部納入社會(huì)保障體系?？?jī)效工資按照科室和護(hù)理單元依據(jù)病種或項(xiàng)目的工作質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)難度、效率（平均住院日）、滿意度和科室成本比等考核按月發(fā)放。這種不與收入掛鉤而只與成本掛鉤的績(jī)效工資核定原則，從根本上杜絕了員工“向錢看”的欲望，使他們只有努力多做重大手術(shù)、提高工作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，才能合法而有尊嚴(yán)地獲得物質(zhì)利益，從而實(shí)現(xiàn)了醫(yī)生——醫(yī)院——患者——社會(huì)多重利益的高度和諧一致，從根本上杜絕了紅包。

1.3 嚴(yán)格成本核算，推行財(cái)務(wù)制度改革

天津開發(fā)區(qū)管委會(huì)指派財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管。醫(yī)院實(shí)行總會(huì)計(jì)師制度，嚴(yán)格執(zhí)行年度預(yù)算，實(shí)施院科兩級(jí)成本核算，并開展了醫(yī)院項(xiàng)目成本的研究，分析醫(yī)院各技術(shù)項(xiàng)目的成本和盈虧情況。醫(yī)院開業(yè)第5年自給率即已達(dá)到96%。

1.4 推行醫(yī)院后勤改革，實(shí)行全面社會(huì)化

醫(yī)院的園林綠化、樓宇維護(hù)、保安保潔、水暖電氣、縫紉洗滌、生活護(hù)理、餐飲服務(wù)、導(dǎo)診服務(wù)等全部實(shí)行社會(huì)化管理。后勤部?jī)H負(fù)責(zé)監(jiān)督后勤服務(wù)質(zhì)量，控制后勤服務(wù)價(jià)格，保障醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)。僅此一項(xiàng)，每年就能為醫(yī)院節(jié)省六七百萬(wàn)元的人力成本。

2 建設(shè)醫(yī)院堅(jiān)持兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

2.1 人性化標(biāo)準(zhǔn)

為了實(shí)現(xiàn)以優(yōu)質(zhì)、便民、高效的服務(wù)，真正體現(xiàn)以病人為中心、全心全意為患者服務(wù)這一宗旨，醫(yī)院在環(huán)境、流程、標(biāo)識(shí)、服務(wù)等方面時(shí)時(shí)以病人為中心、處處方便患者，體現(xiàn)對(duì)患者濃厚的人文關(guān)懷。

尺寸：?1.0 m×1.1 m。停留時(shí)間，40 min。用來(lái)儲(chǔ)存物化處理的出水，保證生化處理系統(tǒng)進(jìn)水的穩(wěn)定。

醫(yī)院環(huán)境明凈、敞亮、美觀、舒適、溫馨，中英文標(biāo)識(shí)清晰，各種服務(wù)設(shè)施齊備。門診和住院部入口都設(shè)有與汽車道平行的長(zhǎng)廊，不管雨天還是雪天，下車的患者都不會(huì)被淋；掛號(hào)收費(fèi)處、藥房均采用開敞式空間，患者與工作人員之間取消了玻璃窗和鐵柵欄；候診患者可以免費(fèi)飲用醫(yī)院自制的純水，觀看等離子電視；患者不必尷尬地拿著大小便標(biāo)本到處找化驗(yàn)室，而是通過(guò)專為取排泄物樣本而設(shè)計(jì)的廁所的傳遞窗把樣本放到另一側(cè)的收集處；在國(guó)內(nèi)首家采用不設(shè)門的迷路式衛(wèi)生間，將手?jǐn)Q式水龍頭全部更換為感應(yīng)式水龍頭，從而可以有效減少醫(yī)院感染。在分為六個(gè)檔次的病房中都為每位患者配備了電話和薄屏彩電，方便患者溝通、獲取信息和休憩，以舒緩患者壓力；醫(yī)院免費(fèi)為患者提供營(yíng)養(yǎng)合理的一日三餐和水果，還免費(fèi)提供護(hù)工服務(wù)；醫(yī)院病房在國(guó)內(nèi)率先應(yīng)用高級(jí)靜音滑動(dòng)門，達(dá)到了對(duì)危重患者完全無(wú)障礙設(shè)計(jì)；醫(yī)院在每一病區(qū)中專辟寬敞明亮的日光廳供患者活動(dòng)、與親友會(huì)面；在手術(shù)室和ICU門外設(shè)立了千余平方米的親友等候區(qū)和24小時(shí)餐廳，讓家屬和親友可以在寬松溫馨的環(huán)境中度過(guò)焦慮的等候時(shí)光；醫(yī)院完善了探視制度，病區(qū)實(shí)行了無(wú)陪伴管理，通過(guò)指紋鎖和電梯控制卡，控制非探視時(shí)間外部人員隨意進(jìn)入，為保證臨床診療和患者休養(yǎng)提供一個(gè)安靜的環(huán)境。

醫(yī)院門診流程設(shè)計(jì)順暢合理，取號(hào)、掛號(hào)、就診、檢查、取藥，從左到右走一圈就完成了，大大節(jié)省了就診患者往返奔走的時(shí)間。醫(yī)院實(shí)行門診預(yù)約掛號(hào)，現(xiàn)場(chǎng)掛號(hào)使用了銀行式取號(hào)系統(tǒng)和中英文視聽叫號(hào)系統(tǒng)，方便患者就診。掛號(hào)后免費(fèi)為患者提供包含個(gè)人信息的可充值IC卡，醫(yī)生診療時(shí)可在診室直接劃轉(zhuǎn)檢查和藥品費(fèi)用，患者憑卡即可直接檢查取藥，免去反復(fù)排隊(duì)交費(fèi)的麻煩，大大縮短了就醫(yī)等候時(shí)間。醫(yī)院儀器檢查項(xiàng)目集中在一條不到60米長(zhǎng)的走廊兩旁，極大地方便了患者檢查。

服務(wù)周到細(xì)致，注重與患者及其家屬的溝通。護(hù)士服務(wù)耐心周到細(xì)致，不僅向患者介紹病情，還通過(guò)各種方式主動(dòng)幫助患者舒緩壓力。在手術(shù)室、導(dǎo)管室、ICU和CCU專設(shè)了病情介紹室，用于向患者家屬詳細(xì)介紹患者病情和治療過(guò)程，同時(shí)也保護(hù)了患者的病情隱私權(quán)。對(duì)于術(shù)后隔離患者，每天都向家屬交待病情，在ICU、CCU還安裝了視頻探視系統(tǒng)，家屬與患者可以通過(guò)視頻直接對(duì)話。醫(yī)院的二期網(wǎng)上探視已開展實(shí)施。家屬遠(yuǎn)在天涯海角，只要能上網(wǎng)即能探視家屬。三期手機(jī)探視也將付諸實(shí)施。

以重視護(hù)理工作、提高護(hù)理地位為切入點(diǎn)，全面提高護(hù)理水準(zhǔn)、提升服務(wù)品質(zhì)[3]。主要做法有：醫(yī)院最大限度地保障臨床護(hù)理崗位的護(hù)士配置；醫(yī)院賦予護(hù)理部責(zé)、權(quán)、利一體的垂直管理職能；首推護(hù)理臨床路徑[4]；護(hù)理站是“機(jī)場(chǎng)”，而醫(yī)療服務(wù)是“飛機(jī)”的靈活機(jī)動(dòng)的管理模式，以及大力推行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程活動(dòng)。

2.2 現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院廣泛采用信息技術(shù)和其他各種現(xiàn)代技術(shù)，貫徹醫(yī)院的服務(wù)理念，支持臨床服務(wù)，實(shí)現(xiàn)確保安全、提高效率、控制成本、改善服務(wù)、方便患者等目標(biāo)。

2.2.1 數(shù)字化醫(yī)院雛形[5]。醫(yī)院信息系統(tǒng)(H IS)、影像歸檔和通信系統(tǒng)（PACS）、實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)（LIS）和臨床信息系統(tǒng)（CIS）系統(tǒng)構(gòu)成了醫(yī)院診療、管理信息現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，使患者就診實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化。從門診電話、電子郵件預(yù)約掛號(hào)到門診收費(fèi)一卡通，免去了多次排隊(duì)劃價(jià)、交款的繁雜過(guò)程，并與醫(yī)療保險(xiǎn)信息系統(tǒng)相聯(lián)接，直接交付患者應(yīng)繳部分；從醫(yī)生和護(hù)士的臨床路徑信息系統(tǒng)到檢驗(yàn)科全自動(dòng)前處理系統(tǒng)（條碼掃描自動(dòng)運(yùn)送、離心、去蓋、分注、取樣的檢驗(yàn)流水線），從放射科、超聲科等影像科室無(wú)膠片化到各醫(yī)生工作站可隨時(shí)調(diào)閱查詢各資料，從醫(yī)生護(hù)士計(jì)算機(jī)移動(dòng)查房到采用腕帶式條碼識(shí)別系統(tǒng)，進(jìn)行患者身份識(shí)別與檢查、檢驗(yàn)、治療、護(hù)理核對(duì)，大大地提高了醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、工作效率和患者安全。

2.2.2 醫(yī)院與天津移動(dòng)公司聯(lián)合開發(fā)了國(guó)內(nèi)首個(gè)“醫(yī)患通”網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。通過(guò)呼叫中心、短信、互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)上網(wǎng)、視頻通訊等信息技術(shù)手段，搭建起醫(yī)院與患者、醫(yī)院與醫(yī)生、醫(yī)生與患者之間的信息化溝通平臺(tái)，讓患者可以隨時(shí)與醫(yī)生聯(lián)絡(luò)，病情變化可以最快速度得到診治，還可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程會(huì)診等跨地域的服務(wù)和合作。

2.2.3 運(yùn)用各種物流技術(shù)。國(guó)內(nèi)首批兩臺(tái)與電子處方和收費(fèi)聯(lián)動(dòng)的自動(dòng)包藥機(jī)，打破了傳統(tǒng)的藥房工作模式和發(fā)藥程序，實(shí)現(xiàn)了按頓包藥和頓服，既保證患者安全用藥，又極大地方便了患者，減少了醫(yī)院的人力成本。四通八達(dá)的自動(dòng)物流傳輸系統(tǒng)提高了醫(yī)院的物品傳輸效率。

另外，2.5米/秒的13部高速電梯，大大提高了縱向人流的運(yùn)載效率。

3 經(jīng)營(yíng)醫(yī)院高舉兩面大旗

3.1 高舉人道主義大旗

醫(yī)院堅(jiān)持在醫(yī)療面前人人平等的人道主義原則，通過(guò)與醫(yī)保部門合作，逐步推出單病種收費(fèi)系列標(biāo)準(zhǔn)，以低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為患者解除疾苦。2004年，醫(yī)院與市社?；鸸芾碇行暮灦藢?duì)三個(gè)心外科病種按單病種進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算的協(xié)議，繼而又?jǐn)U大了五個(gè)心內(nèi)科單病種項(xiàng)目。結(jié)果醫(yī)保支付金額比天津市平均結(jié)算金額降低了19.6%，而患者個(gè)人擔(dān)負(fù)金額平均降低了37.6%。醫(yī)院被評(píng)為天津市15家“基本醫(yī)療保險(xiǎn)誠(chéng)信建設(shè)A級(jí)誠(chéng)信單位”之一。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局城調(diào)大隊(duì)和天津市衛(wèi)生局紀(jì)檢組對(duì)天津市48家醫(yī)院出院患者入戶調(diào)查顯示，本院綜合滿意度為100%。唐山市醫(yī)保局、廊坊市醫(yī)保局相繼打破區(qū)域醫(yī)保界限，將本院納入醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院。醫(yī)院將臨床路徑管理定為一項(xiàng)重要措施，使平均住院日由10.7天降到9.1天。醫(yī)院堅(jiān)持合理用藥和檢查，支架甚至起搏器植入術(shù)后從不注射抗生素，心臟手術(shù)后也僅用24小時(shí)抗生素，使藥品收入只占總收入的13%。

為了讓群眾能看得起病，醫(yī)院與國(guó)家民政部、中國(guó)社會(huì)工作者協(xié)會(huì)等六家中外政府和NGO慈善機(jī)構(gòu)簽約，執(zhí)行救治孤兒的“明天計(jì)劃”、“愛(ài)佑童心”等項(xiàng)目，六年來(lái)，已為來(lái)自27個(gè)省、自治區(qū)的3700多名孤貧兒童做了心臟手術(shù)，成為國(guó)內(nèi)救助孤貧兒童數(shù)量最大的醫(yī)院。這一義舉帶來(lái)了極大的社會(huì)反響和愛(ài)心救助。

醫(yī)院與市兒保所聯(lián)手為全市兒童開展先心病篩查。自2004年至今，在272226名兒童中已檢出8222個(gè)先心病患兒，使有適應(yīng)癥的患兒及時(shí)接受了手術(shù)。至2009年，醫(yī)院年篩查量達(dá)到8.2萬(wàn)兒童，使天津成為我國(guó)第一個(gè)對(duì)出生兒童進(jìn)行“零網(wǎng)眼”先心病篩查的省級(jí)單位。

3.2 高舉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大旗

醫(yī)院在平等醫(yī)療的人道主義前提下、在保證公益性的同時(shí)，按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作，細(xì)分消費(fèi)人群，提供多層次服務(wù)，積極發(fā)展非基本醫(yī)療服務(wù)，為有更高需求的患者提供不同星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)環(huán)境和套餐式服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“雅俗共賞”。除了標(biāo)準(zhǔn)兩人間外，醫(yī)院還設(shè)有大兩人間、小單間、大單間、套間和面積達(dá)1200平方米的豪華套間，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，讓患者各取所需。

為了讓低收入患者看得起病，標(biāo)準(zhǔn)小兩人間病房只收80元床費(fèi)。各個(gè)層次病房的空間、服務(wù)設(shè)施和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)雖然不同，但在基本生活水準(zhǔn)和醫(yī)療水準(zhǔn)上一視同仁。即使在標(biāo)準(zhǔn)小兩人間病房也有中央空調(diào)，配備了符合人體力學(xué)的進(jìn)口病床和無(wú)障礙衛(wèi)生間，為每位患者配備了電話和薄屏彩電，還免費(fèi)提供純凈水、三餐和水果，并在需要時(shí)免費(fèi)提供護(hù)工。這樣既保證平民百姓能看得起病、看好病，也能讓有更高服務(wù)需求的患者得到滿足，從而以富濟(jì)貧、以豐補(bǔ)歉，人道主義和運(yùn)營(yíng)效益兩者兼顧。

開院七年來(lái)，醫(yī)院已收治了來(lái)自全國(guó)各省市自治區(qū)的從14天到82歲的3萬(wàn)多名患者。良好的技術(shù)，舒適的環(huán)境也吸引了來(lái)自美國(guó)、加拿大、英國(guó)等外籍患者。美國(guó)Global Benefits Group等多家國(guó)際保險(xiǎn)公司與醫(yī)院簽約。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》2007年1月 4日有史以來(lái)破例以整版篇幅高度贊揚(yáng)了醫(yī)院，題目是《中國(guó)醫(yī)院貧富同仁》。

4 思考與探討

4.1 政府簡(jiǎn)政放權(quán)是醫(yī)院體制改革的前提

天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)黨委和管委會(huì)積極支持醫(yī)院進(jìn)行全面管理、體制創(chuàng)新，使醫(yī)院完全去行政化，徹底“松綁”。這是公有制醫(yī)院體改的必要前提。

4.2 政府投入與支持是醫(yī)院體現(xiàn)公益性的關(guān)鍵

七年來(lái)，天津開發(fā)區(qū)管委會(huì)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)對(duì)社會(huì)事業(yè)的發(fā)展非常重視。泰心醫(yī)院總投資7.2億元，建筑面積7.6萬(wàn)平方米。開業(yè)以來(lái)，開發(fā)區(qū)管委會(huì)持續(xù)對(duì)醫(yī)院的公益性提供合理的補(bǔ)償，保證醫(yī)院的健康發(fā)展。

4.3 全新的運(yùn)行機(jī)制是醫(yī)院充滿活力的基礎(chǔ)

公立醫(yī)院實(shí)行政事分開、管辦分開，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的管理體制，明確界定所有者和管理者的責(zé)權(quán)，建立真正意義上的醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，有效地調(diào)動(dòng)了院長(zhǎng)和全院?jiǎn)T工的積極性。

深化公立醫(yī)院人事制度、財(cái)務(wù)管理制度和收入分配制度改革，對(duì)加強(qiáng)公立醫(yī)院內(nèi)部管理、落實(shí)各項(xiàng)醫(yī)院管理制度、保障醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、提高服務(wù)效率、控制醫(yī)療費(fèi)用、方便群眾就醫(yī)諸方面均起到了非常積極的推動(dòng)作用。

醫(yī)院的管理體制和科學(xué)激勵(lì)機(jī)制，讓員工、科室、醫(yī)院和患者的利益都緊緊地融為一體，使醫(yī)院在力求通過(guò)提供更多更好的醫(yī)療服務(wù)奉獻(xiàn)社會(huì)、回報(bào)社會(huì)的同時(shí)，與國(guó)家和人民利益并行不悖地獲得更大的發(fā)展空間和更快的發(fā)展速度。

4.4 先進(jìn)的醫(yī)院文化是持續(xù)發(fā)展的保證

泰心醫(yī)院秉承“博愛(ài)、濟(jì)世”的院訓(xùn)，力求用堅(jiān)定的信念和務(wù)實(shí)的行動(dòng)，使患者可以花相同或更少的錢，但享受到更高水準(zhǔn)的醫(yī)療和服務(wù)，讓普通百姓真正體會(huì)到自己是醫(yī)療消費(fèi)的“上帝”。

醫(yī)院積極參加各項(xiàng)社會(huì)公益活動(dòng)，奉獻(xiàn)愛(ài)心。為解救先心病孤貧兒童，全院上下夜以繼日地工作。沒(méi)有勞務(wù)費(fèi)，沒(méi)人抱怨；病房人手不夠，醫(yī)生、護(hù)士加班加點(diǎn)，有的人一周都回不了家，但他們說(shuō)“心甘情愿”；聽說(shuō)血站沒(méi)有血了，大家紛紛登上了采血車無(wú)償獻(xiàn)血。泰心醫(yī)院的義舉感動(dòng)著更多的人去傳遞愛(ài)的火種。

泰心醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員經(jīng)過(guò)七年的艱苦卓越的創(chuàng)業(yè)，更加堅(jiān)定了把醫(yī)改進(jìn)行到底的決心和信心。我們深知，這只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完的第一步，醫(yī)院的改革發(fā)展任重道遠(yuǎn)。我們決心繼續(xù)努力奮斗，和全國(guó)600萬(wàn)同道攜手并肩，共同去迎接華夏大地杏林中的春天。

[1] 劉曉程.我們種著一塊改革“試驗(yàn)田”[J].中國(guó)衛(wèi)生,2009,(9):59-60.

[2] 美國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審國(guó)際聯(lián)合委員會(huì).美國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審國(guó)際聯(lián)合委員會(huì)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)[M].3版.陳同鑒,王羽,周簡(jiǎn),譯.北京:中國(guó)協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社,2008.

[3] 劉亞平,董軍,馬力.提升醫(yī)院臨床護(hù)理服務(wù)質(zhì)量策劃與實(shí)施[J].中華醫(yī)院管理雜志,2010,26(5):325-328.

[4] 董軍,劉亞平,周亞春,等.臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)制訂方法與實(shí)踐[J].中國(guó)醫(yī)院,2009,13(6):11-15.

[5] 李軍,高云飛,張贊,等.醫(yī)院JCI認(rèn)證與信息化建設(shè)[J].中國(guó)數(shù)字醫(yī)學(xué),2010,5(10):89-91.

Exploring and practicing on public hospital system reform

LIU Xiaocheng, DONG Jun

Chinese Hospitals.-2011,15(1):3-6

public hospital, system reform

The innovations on hospital management system in Teda International Cardiovascular Hospital were introduced. The innovations included abolishing administrative rank and introducing director in charge, simplifying organization and promoting personnel system reform, developing cost accounting and introducing financial system reform, introducing logistics outsourcing. Based on the principles of humanity and modernization, hospital operation focused on humanitarianism and market economy. Relative questions on public hospital reform were also discussed.

董軍：泰達(dá)國(guó)際心血管病醫(yī)院副院長(zhǎng)。

E-mail：dongj@tedaich.com

2010-11-15](責(zé)任編輯 張曉輝)