□朱雪梅

試論道德領導理論視野中的高職院校管理

□朱雪梅

面對我國高職院?？缭绞桨l(fā)展對院校管理的挑戰(zhàn)與問題，道德領導理論為其提供了一個有價值的視角。伴隨著高職院校重數(shù)量、外延的擴張，而忽視文化、內(nèi)涵提升的跨越式發(fā)展，學校發(fā)展的目標錯位、學校組織的文化缺失、學校教師的自主性喪失等管理問題凸現(xiàn)，使得高職院校管理成為一個亟待變革的領域，道德領導與文化管理成為當前高職院校發(fā)展的訴求與選擇，而改善的途徑在于校長的角色轉(zhuǎn)變、塑造共同價值與學校文化、構(gòu)建學習共同體。

高職；道德領導；文化管理；院校管理

對于中國高職教育而言，近年來高職院校的跨越式、超常規(guī)發(fā)展對高職院校管理者和管理水平是一個巨大考驗，學校規(guī)模的急速擴張和社會轉(zhuǎn)型引發(fā)的教育內(nèi)外環(huán)境的巨大變遷，使學校正遭受著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。學校發(fā)展的目標錯位、學校組織的文化缺失、學校教師的自主性喪失，使得高職院校管理成為一個亟待變革的領域，道德領導與文化管理成為當前高職院校發(fā)展的訴求與選擇。本文擬通過對道德領導理論內(nèi)涵的闡釋喚起人們對高職院校管理的再認識，并從道德領導的新視角審視高職院校管理的危機、思路與改善之道。

一、道德領導理論內(nèi)涵述要

道德領導理論是由美國學者托馬斯·J·薩喬萬尼(Thomas J.Sergiovanni)于1992年在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中首次提出理論框架，而在之后的十多年經(jīng)大量學者后續(xù)著述的不斷補充和完善，最終構(gòu)建了對教育管理研究和實踐有著廣泛影響的理論體系。古希臘哲學家蘇格拉底曾說過：“未經(jīng)審視的生活，是不值得過的”，那么，未經(jīng)審視的管理也是不應廣泛實施的，否則朝令夕改、草率改革、盲目推行便難以杜絕。道德領導理論正是在對傳統(tǒng)領導理論的審視和比較分析中闡述道德領導理論的，提出領導者借助專業(yè)的和道德的權(quán)威在幫助教師實現(xiàn)自我管理的同時，將學校從一個傳統(tǒng)的教育組織轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習共同體，從而實現(xiàn)改善學校之目標。

在道德領導思想中，“共同體”是一個十分重要的隱喻，它說明了學校不是一般的組織，而是一個學習共同體。薩喬萬尼指出，學校與其他社會組織相比有明顯的特殊性，學校是一種類似于家庭、共同體的社會性機構(gòu)，而現(xiàn)今關于學校管理的理論都是以正式組織為原型而設計的，這將引起我們在認識論上的極端錯誤[1]。學校形成共同體后就會有自己獨特的共同體規(guī)范，每個成員擁有與他人具有相同意向的社會生活，而共同體規(guī)范應當被解釋為學校價值觀的內(nèi)核及其所闡發(fā)的一系列行動原則和信條。“學校是一個學習共同體”是道德領導理論最基本的一個假設，道德領導的其他觀點和主張多半都是據(jù)此推演開來的。

人們?yōu)槭裁捶念I導?或者說，領導者的權(quán)威來源于什么?薩喬萬尼分析了普通組織中存在的三種領導權(quán)威，即科層權(quán)威(存在于各種指令、規(guī)章、規(guī)則、工作陳述和規(guī)則期望之中)、心理權(quán)威(存在于人性的優(yōu)與弱，在激勵技術和人際關系的技能結(jié)構(gòu)中得到表述)以及技術——理性權(quán)威(存在于邏輯和科學研究證據(jù)的結(jié)構(gòu)中)。而依賴于這三種權(quán)威來源所形成的領導模式，均可以命名為“聽我的”領導模式。作為一個學習共同體的學校組織，“聽我的”領導模式雖然可以依靠嫻熟的管理技術使人去合作，但它不能喚起學校運作良好的承諾，勢必在教師中造成一種從屬狀態(tài)，而不是使教師信奉[2]。薩喬萬尼指出，以往的領導理論往往只根據(jù)前三種領導權(quán)威來描述領導的工作維度，這雖然是必要的，但還遠遠不夠。因此，他又鑒別了兩種領導權(quán)威：專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威。在專業(yè)權(quán)威之下，教師將依據(jù)共同的社會化、專業(yè)價值觀、認可的實踐原則以及內(nèi)化了的專業(yè)精神而對學校的召喚做出回應；在以寬廣的共享價值觀、理念與意義、義務和責任為表現(xiàn)形式的道德權(quán)威下，支持教師做出回應的是共同的承諾與相互的情感依賴。薩喬萬尼辯護道，究竟把哪一種或哪幾種權(quán)威的組合放在領導的首位，反映了不同的領導理念。如果將科層領導、心理領導或技術—理性領導置于首位，那么效率就會成為組織的最高價值，而理想、信仰、道義等都會退居次要位置[3]。果真如此，經(jīng)營一個死亡集中營和領導一所育人的學校還有什么差別呢？所以，真正適合于學校的領導理論，當然應將道德領導置于首位[4]。

道德領導理論提出，在學校組織中，有四個方面可以為領導者構(gòu)建替身：對學校作為一種學習共同體的規(guī)范的響應、對專業(yè)理想的承諾、對工作本身的回應以及團隊精神(被理解為專業(yè)美德)。它們加在一起可以為教師和其他工作人員提供某種來自內(nèi)部的鼓舞、意義和動機，使組織能夠高效、健康運行，而使校長、局長或者學校管理人員不再顯得那么重要?；诖?，薩喬萬尼還提出了建構(gòu)學校道德領導的四項措施:（1）經(jīng)常講述愿景，增強共同價值與信念；（2）發(fā)揮領導“替代物”的功能；（3）與學校愿景相結(jié)合，授予權(quán)能；（4）建立成員間的專業(yè)共享氛圍[5]。其中最重要的學校改善之道就是建設學習共同體和尋找領導替身。

二、道德領導視野下高職院校管理的現(xiàn)狀與問題

道德領導理論為我們考察學校管理開辟了新的視角，啟示我們從愿景、文化、價值等角度分析高職院校管理實踐的問題。

（一）院校發(fā)展的目標錯位

院校發(fā)展的目標錯位表現(xiàn)為這樣一種傾向：學校忘記了他們的目的，任由工具理性的過程和程序本身成為目的。這點在中國高職院校大發(fā)展的進程中體現(xiàn)得尤為突出，發(fā)展是所有高職院校所追求的目標，很少人會去追問：院校發(fā)展的終極目的是什么，價值性何在？換種說法，院?！鞍l(fā)展”是誰的發(fā)展，發(fā)展是否為院校的價值主體帶來實際意義？院校發(fā)展以國家評估指標為指揮棒，鮮有考慮教師與學生的呼聲和需求；學校教師的配備是為了應對評估的需要，而非提高教學質(zhì)量的需要；從轟轟烈烈的各級各類精品課程建設到層出不窮的教學“改革”，因循工具理性的思維，做了大量的表面文章，而忘記了這樣做的根本目的。

在實際的學校管理操作中，目標錯位還表現(xiàn)在：學校的規(guī)章制度體現(xiàn)為一刀切和強制性，甚至規(guī)章制度本身和執(zhí)行規(guī)章制度成了學校的管理目標，從而把管理的手段當作了管理的目標。課堂監(jiān)督和評價活動每天都在成千上萬的高職院校中重復著，卻收效甚微；對教師的控制、監(jiān)督依然十分普遍，教師被當作實施教學的工具，而未被作為發(fā)展的目標之一；學生的主體性價值同樣未能得到彰顯，學生的學習收獲以及學生發(fā)展需要很少能夠進入院校管理者的視野并予以關照。

（二）學校組織的文化缺失

近年的實踐中，高職院校發(fā)展以規(guī)模擴張和投入增加為特征，許多院校從擴招前一兩千人在校生的規(guī)模的中專升格為一萬多人規(guī)模的高職學院，教師數(shù)量在近十年間也擴張了近十倍。這種粗放型發(fā)展模式重數(shù)量的擴張，而忽視文化內(nèi)涵的提升，由此帶來的是學校文化的缺失，學校共同價值和專業(yè)共同體遠未形成，新進教師難以形成對學校價值的認同，缺乏歸屬感和責任心；學校的教師如同一盤散沙，缺乏有效溝通與共同學習，教師成為孤獨存在的個體，并逐漸形成事不關己、高高掛起的相互疏離的文化特征。

現(xiàn)有的管理價值體系偏向于理性、邏輯性、客觀性，強調(diào)這些價值使我們忽略了作為附加價值的情感、團體成員身份意識和意義、道德、責任和義務。教學工作被公認為“良心活”，其更重要的價值是教師投入的感情、時間，以及與學生的互動、溝通，而在工具理性的思維下，學校對教師的管理依照市場規(guī)則，重視經(jīng)濟刺激而忽視了其精神文化的屬性，教師的教學、科研都被以某種標準量化并成為量化考核的對象，而對教師工作的價值性和文化性卻視而不見。

（三）教師的自主性喪失

在高職院校管理的實踐中，長期以來我們視教師為一個有惰性、要監(jiān)督、檢查的群體，強調(diào)控制、集中、統(tǒng)一、被管理者和受教育者服從的領導方式，對教師的控制、監(jiān)督依然十分普遍，在這種控制、不信任的管理氛圍中，教師逐漸降低了對自身的要求與定位，正如哲學家弗洛姆所言：“人可以使自己適應奴役，但是，是靠他降低他的智力因素和道德素質(zhì)來適應的；人自身能適應充滿不信任和敵意的文化，但他對這種適應的反應是變得軟弱和缺乏獨創(chuàng)性?！盵6]同時，隨著評估標準和多種定量指標對教師評定的適用，教師的教學風格和專業(yè)自主性遭到了限制。他們沒有時間認真思考、總結(jié)教學實踐中的教育智慧，沒有充足的時間去繼續(xù)汲取知識，緊張的教學工作使他們身心疲憊，考評的壓力使他們無暇規(guī)劃自己的專業(yè)發(fā)展，只是機械地完成教學任務，被動應對，努力使自己達到考核的標準，而非出于基于專業(yè)自主性的內(nèi)在自覺的行為。正是管理中的問題使高職教師正在淪為教書匠，教學成為一種生計而非事業(yè)，因此學校領導者在譴責教師沒有追求、工作應付、缺乏創(chuàng)新的時候，要反思的恰恰是校方的管理方式。

三、高職院校管理改善的途徑

道德領導的理論視野為高職院校的領導改善提供了新的思路，它啟示我們，在高職教育管理中僅關注科層的領導和心理的領導是不夠的，還必須建立基于專業(yè)和道德權(quán)威的新型領導；要構(gòu)建共同價值和學校文化，從制度控制走向文化引領；要進行組織再造，使高職院校成為真正的學習共同體。

（一）校長的道德領導與角色轉(zhuǎn)變

校長作為學校文化的領導者，是學校文化建設的核心人物，從文化設計到文化建設，領導者本人的價值取向、理想追求、文化品位無不影響和規(guī)定著學校文化發(fā)展的導向。為此轉(zhuǎn)變校長的領導方式，實現(xiàn)校長的角色轉(zhuǎn)變是高職院校道德領導的關鍵。校長在做好行政職務職責的基礎上，還要實現(xiàn)以下三個角色：

1.校長應成為學校的精神領袖。著名教育家蘇霍姆林斯基曾說過“領導大學，首先是教育思想上的領導，其次才是行政上的領導?！盵7]學校應該成為師生的精神家園，校長應該成為學校的精神領袖，文化管理作為高職院校管理的新走向，已經(jīng)成為校長追求的一種新境界。推行文化管理，首要的是改變校長的領導模式，應從行政領導走向道德領導。

2.校長要成為學校文化的積極構(gòu)建者。校長應從行政瑣碎事務中擺脫出來，專心于把握學校未來發(fā)展的大方向，整合學校教育理念與教育價值觀，并以此引領整個學校的改革與發(fā)展。校長作為領導者的責任就是要讓學校組織文化日趨成熟，讓大家有共同的院校發(fā)展期望，并為學校管理的改革和發(fā)展提供組織關系層面、心理情感層面的支持。

3.校長應成為學校的道德楷模?！捌渖碚?不令而行,其身不正,雖令不從?！惫芾碚卟荒苤豢啃姓?而要“以德服人”，用德行作為管理的權(quán)杖會產(chǎn)生不令而行的魔力[8]。作為道德楷模的的校長通過自身美好的德行感染師生培養(yǎng)美好德行的潛力,使他們在共同的理想信念、價值觀和責任感的強烈驅(qū)動下,主動追求專業(yè)發(fā)展、改善教學質(zhì)量、關注學生發(fā)展。

（二）塑造共同價值和學校文化

道德領導是一種基于價值和文化的管理模式，就是要通過調(diào)整、創(chuàng)新和整合，塑造正確的學校共同價值觀，以實現(xiàn)對教師與學生的價值引領。每一所大學的發(fā)展史都是其寶貴的經(jīng)驗財富和豐富的文化底蘊的沉淀過程，也是一所大學發(fā)展的歷史根基。高職院?？梢酝ㄟ^修訂校史、開展對學校精神、校訓等的研討，使學校價值和文化精神滲透于師生內(nèi)心；通過學校的文化賽事、社團活動等文化載體形成獨特的文化氛圍，使文化理念滲透到教師和學生的日常行為之中。有了學校發(fā)展的共同價值，全校師生在學校感覺更充實更愉快，能夠以最飽滿的熱情投入到工作中，從而使工作效率不斷提高。

（三）構(gòu)建學習共同體和學習型學校

學校知識生產(chǎn)和育人的特征決定了它在本質(zhì)上是一個學習共同體，共同體圍繞著一定的價值觀、情操、信念——這些價值觀的內(nèi)核(Center)確定了人們的道德責任和義務，回答學校是什么、應當有什么作為、學習者的形象如何、怎樣才是一名好教師等問題。學校形成共同體后就會有自己獨特的共同體規(guī)范，而共同體規(guī)范應當被解釋為學校價值觀的內(nèi)核及其所闡發(fā)的一系列行動原則和信條，它們在很多時候能夠替代直接的領導。

構(gòu)建學習共同體要從以下幾個方面著手：

1.重心下移，打造以專業(yè)教研室為核心的學習型組織。專業(yè)教研室是高職院校實施專業(yè)教學的基本組織，是專業(yè)課程開設、教學計劃制定與實施的核心部門，而在大部分高職院校，教研室的作用與建設恰恰是被忽視的。在道德領導理念指引下，高職院校應將管理的重點放在提高學校管理效能上，將重心轉(zhuǎn)移到教學上，加強專業(yè)教研室的組織建設，把教研室打造成為教師專業(yè)發(fā)展和精神歸屬的學習型組織。

2.明確行政職能，建立服務型組織。高職院校不應陷入“官本位”的泥潭，否則將無心也無力做好教書育人工作，去行政化勢在必行。由此，強化教學，淡化行政職權(quán)，明確行政部門的服務型定位，行政機構(gòu)成為服務于教學的服務型組織，是道德領導與文化管理理念在組織結(jié)構(gòu)上的要求。

3.以人為本，構(gòu)建學習型學校。要改變高職院校教師缺乏歸屬感和文化疏離的狀態(tài)，必須將個體狀態(tài)的教師通過共同目標、使命、專業(yè)而結(jié)成信任、學習的團體，將高職院校轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型學校。

[1][3]轉(zhuǎn)引自：馮大鳴.美、英、澳教育領導理論十年(1993-2002)進展述要[J].教育研究，2004（03）.

[2]托馬斯·J·薩喬萬尼.道德領導——抵及學校改善的核心[M].馮大鳴，譯.上海：上海教育出版社，2002：8.

[4]Sergiovanni,T.J.The principalship:a reflective practice perspective.Boston:Allyn and Bacon,2001：348.

[5]李軍.薩喬萬尼論學校道德領導[J].外國教育研究，2003(10).

[6]弗洛姆.為自己的人[M].孫依依，譯.三聯(lián)書店，1988：41.

[7]蘇霍姆林斯基.和青年學校領導的談話[M].趙瑋，等譯.上海：上海教育出版社，1985：33.

[8]蔣文寧.學校管理新理念探析[J].教學與管理，2006（11）.

朱雪梅（1979－），女，河南駐馬店人，中山大學教科所博士研究生，廣東輕工職業(yè)技術學院講師、助理研究員，研究方向為教育基本理論和職業(yè)教育。

課題項目：廣東省哲學社會科學“十一五”規(guī)劃項目“高職院校文化管理的理論與實踐探索”，批準號：GD10XJY01。

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1001－7518（2011）15－0008－03

責任編輯 殷新紅