● 周玉容

一、六西格瑪：企業(yè)質(zhì)量管理的經(jīng)典

六西格瑪質(zhì)量管理起源于美國20世紀(jì)80年代興起的一場質(zhì)量革命，最早應(yīng)用于摩托羅拉公司，取得了令人矚目的成績。以后逐步推廣到通用電氣、IBM、愛立信、柯達(dá)、寶利來等一些著名跨國公司，到90年代形成了一股六西格瑪風(fēng)暴，席卷全球。到21世紀(jì)，六西格瑪仍然是經(jīng)典的質(zhì)量理念。六西格瑪?shù)膬?nèi)涵主要分為兩個方面：其一，它是表明過程缺陷的一種指標(biāo)。從這方面來看，一個六西格瑪管理的過程缺陷率是近似于百萬分之3.4個缺陷。其二，它是在過程改進(jìn)中解決問題的方法，從這方面來看，六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的方法，用來在過程改進(jìn)項目消除過程缺陷和無價值作業(yè)。

(一)六西格瑪?shù)脑?/h3>

“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念。在質(zhì)量管理領(lǐng)域，當(dāng)管理過程處于穩(wěn)定狀態(tài)下，大多數(shù)的質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，記為N(μ，σ2）。μ為正態(tài)分布中隨機變量的均值，σ為標(biāo)準(zhǔn)差，反映了隨機變量與相對于均值分布的波動的大小。在六西格瑪管理中，要求產(chǎn)品的質(zhì)量特性滿足顧客的要求，就是要求產(chǎn)品質(zhì)量特性均值無限接近顧客的需求目標(biāo)值T，即μ→T。區(qū)間(LCL,UCL)為給定的質(zhì)量特性的波動范圍(設(shè)計規(guī)格界限)。在實際過程中，隨著時間的推移，均值也會偏移，其偏移量約在±1.5σ之間。當(dāng)均值偏移1.5σ，設(shè)計規(guī)格界限為6σ時，隨機變量取值(即某個產(chǎn)品質(zhì)量特性)落在允許波動范圍外的可能性是3.4ppm(partsper million)，即一百萬次出錯機會中，只有3.4次發(fā)生。允許的質(zhì)量波動范圍的σ取值越大，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。(如圖一)

圖一

自1924年休哈特(Shewhart)提出質(zhì)量控制理論以來，通常把質(zhì)量控制的界限(允許的質(zhì)量波動范圍)設(shè)定在±3σ，這意味著每百萬次操作中有2700次缺陷和錯誤，這在現(xiàn)代質(zhì)量觀念來看，是不可接受的，無論是顧客還是企業(yè)實際上都要求缺陷和錯誤最低。六西格瑪已成為各類組織衡量和管理質(zhì)量的重要術(shù)語。表一反映了當(dāng)允許的波動范圍從±1σ提升到±6σ時，產(chǎn)品缺陷率及合格率的關(guān)系對比，可以看出其間質(zhì)量提升的意義。[1]

表一 均值漂移1.5σ時，允許波動范圍與缺陷率及合格率的關(guān)系表

表二為美國從3.8sigma質(zhì)量水平到6sigma質(zhì)量水平的對比，可以更為形象直觀的看出質(zhì)量提升的意義。

表二 美國不同西格瑪質(zhì)量水平的比較

(二)六西格瑪?shù)墓芾矸椒?/h3>

作為一種管理方法，六西格瑪是透過項目的形式，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的方法來消除與產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計有關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。六西格瑪管理包括：六西格瑪改進(jìn)(IFSS，Improve for six sigma)和六西格瑪設(shè)計(DFSS，Design for six sigma)兩個方面。六西格瑪改進(jìn)是指產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)等全過程進(jìn)行六西格瑪管理，尋找對顧客影響最大而對組織來說非常重要的關(guān)鍵質(zhì)量因子，并采取有效的改進(jìn)和控制方法，使其達(dá)到一個較高的績效水平。六西格瑪設(shè)計就是指對新產(chǎn)品／新流程進(jìn)行設(shè)計、使產(chǎn)品在低成本下實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平，滿足或超過顧客的需求[2]。

六西格瑪改進(jìn)一般通過DMAIC模型實現(xiàn)。所謂DMAIC包括五個階段：即定義 (Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)。 在實施六西格瑪管理的過程中，DMAIC模型緊緊圍繞公司目標(biāo)有步驟地進(jìn)行，為了達(dá)到目標(biāo)，這一模型往往循環(huán)使用，所以又被稱為五步循環(huán)法。DMAIC各階段主要工作及常用方法如表三所示。

當(dāng)IFSS沒有更大空間(即σ質(zhì)量水平高于4.8但沒有繼續(xù)提升空間時)，就要考慮DFSS。對每個生產(chǎn)或服務(wù)流程以界定 (Define)、測量 (Measure)、分析(Analysis)、設(shè)計(Design)、驗證(Verify)(簡稱 DMADV)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計過程為基礎(chǔ)，對擬建立的新流程進(jìn)行設(shè)計。

表三 DMAIC五步循環(huán)法

(三)六西格瑪管理理念的精髓

六西格瑪管理有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值的活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。六西格瑪是一個非常強大的量化工具，是一種管理系統(tǒng)，是一種有效的提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理方法。六西格瑪管理理念的精髓是顧客導(dǎo)向、數(shù)據(jù)驅(qū)動、流程管理、無邊界合作、持續(xù)改進(jìn)和追求卓越。[3]從其實施形式來說，六西格瑪管理不僅僅是一種管理方法、一種管理工具，而是整個組織經(jīng)營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)體系，六西格瑪管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意?，F(xiàn)今，六西格瑪已經(jīng)逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，是企業(yè)追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)和管理戰(zhàn)略。六西格瑪管理法已不是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，它同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略，其實施領(lǐng)域不斷擴展，并逐步向醫(yī)療保健、政務(wù)與社區(qū)管理、教育等公共服務(wù)組織滲透。[4]

二、移植創(chuàng)新的基礎(chǔ)，管理理念的契合

高校質(zhì)量管理是高校發(fā)展面臨的重要課題。要提高高校的質(zhì)量管理水平，必須依靠管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的基本途徑可分為獨創(chuàng)和移植。獨創(chuàng)是指在自我實踐摸索的基礎(chǔ)上創(chuàng)造的能重復(fù)用于指導(dǎo)實踐的全新的管理規(guī)律，而移植是以學(xué)習(xí)和引進(jìn)外來管理知識為特征的。[5]管理移植創(chuàng)新是指企業(yè)或其他組織在現(xiàn)有的管理實踐與環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)和吸收外來的新管理知識，提高自身管理水平，實現(xiàn)管理創(chuàng)新的動態(tài)過程。[6]質(zhì)量話語起源于企業(yè)，質(zhì)量管理實踐自然也以企業(yè)為先。在質(zhì)量管理問題上，大學(xué)是一個地地道道的被啟蒙者，他的啟蒙者就是企業(yè)。由于在質(zhì)量之旅中起步較晚，大學(xué)必須以企業(yè)為師，分享企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，爭取質(zhì)量管理上的后發(fā)優(yōu)勢。[7]高校質(zhì)量管理要取得后發(fā)優(yōu)勢，就必須以企業(yè)為師進(jìn)行管理移植創(chuàng)新。高校引入六西格瑪管理，是高校質(zhì)量管理從企業(yè)的一次移植創(chuàng)新，六西格瑪管理理念的精髓與高等教育質(zhì)量管理理念的高度契合是這一移植創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

(一)顧客導(dǎo)向

六西格瑪管理強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，實施六西格瑪管理的任何一個項目或問題的解決，都要從顧客的需求出發(fā)，讓顧客滿意，追求顧客忠誠。在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下，高等教育管理價值觀發(fā)生了根本性的變化，以學(xué)生為本成為高校管理的核心價值觀。隨著高等教育市場化的深入，學(xué)生在高校中的主體地位不容否認(rèn)，學(xué)生是高校最主要的利益相關(guān)者，從某種意義上來講，學(xué)生是高校提供的高等教育這種特殊服務(wù)的顧客，學(xué)生對高校教育服務(wù)的滿意程度就是高校教育質(zhì)量的一種反映。以學(xué)生為本就是要尊重學(xué)生、突出對學(xué)生的關(guān)愛與服務(wù)。這種價值觀和理念反映到質(zhì)量管理上就是要以學(xué)生的需求和滿意作為高校質(zhì)量管理的價值導(dǎo)向。這種導(dǎo)向有利于學(xué)校提高自身管理水平，提高學(xué)校教育質(zhì)量，增強學(xué)校核心競爭力。六西格瑪管理的顧客導(dǎo)向與以學(xué)生為本理念在內(nèi)涵上有相通之處，特別是在高校將學(xué)生視為顧客的情況下，兩者更可以完美契合。

(二)過程管理

六西格瑪管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化而不是通過對最終產(chǎn)品的嚴(yán)格檢驗來實現(xiàn)的，六西格瑪把過程視為成功的關(guān)鍵載體。高校的質(zhì)量管理雖然有一定的特殊性，但其管理功能仍然是通過對學(xué)校日常工作流程的管理來實現(xiàn)的，學(xué)校的教育服務(wù)工作可以界定為若干的流程，這是六西格瑪能引入高校的一個基本前提。過去，高校的質(zhì)量管理工作是結(jié)果為導(dǎo)向的，對教育服務(wù)過程的關(guān)注十分有限。隨著先進(jìn)的質(zhì)量管理方法和工具的引入，過程管理的理念受到高校的認(rèn)可和重視，高校質(zhì)量管理的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了過程管理中，比如在教學(xué)質(zhì)量管理從重視總結(jié)性評價逐漸轉(zhuǎn)為注重診斷性評價和形成性評價。對過程管理的重視，是六西格瑪管理與高校質(zhì)量管理的又一契合點。

(三)重視數(shù)據(jù)

六西格瑪重視工作流程中信息的收集、整理和分析，以事實和數(shù)據(jù)作為管理的驅(qū)動力，保證了管理的客觀性、科學(xué)性?？ㄆ仗m和諾頓兩位大師指出，“不能衡量，就不能管理”[8]在教育領(lǐng)域，多年來，學(xué)者們聲稱教育是很難量化的，并以此為理由拒絕量化管理、忽視數(shù)據(jù)的力量。在高校質(zhì)量管理中，如果不適當(dāng)?shù)牟捎昧炕氖侄?，一切都靠主觀臆斷，教育質(zhì)量的提升將成為海市蜃樓。其實，教育領(lǐng)域內(nèi)固然有不可量化的因素，但是可以量化的因素也很多，有些因素通過適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化處理后也可以量化，對于這一部分因素，就可以采用六西格瑪管理。而且采取西格瑪管理過程中取得的數(shù)據(jù)對于那些不可量化的因素也能起到很好的參考與促進(jìn)作用。值得慶幸的是，近年來，關(guān)于高校教育質(zhì)量的數(shù)據(jù)收集、調(diào)查、分析的開展逐漸增多，如學(xué)生滿意度調(diào)查等，并為高校質(zhì)量管理工作提供了非常有益的幫助。高校質(zhì)量管理由對數(shù)據(jù)的漠視到重視的觀念轉(zhuǎn)變，為引入六西格瑪管理提供了契機。

(四)無邊界合作

實施六西格瑪管理需要多個部門的密切配合，因此提倡部門之間的無邊界合作。無邊界合作并非對部門職能邊界的否定，其目的在于使各種邊界更易于擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，使組織更具開放性，更有利于信息在各部門的傳遞和對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。無邊界合作與高校的學(xué)術(shù)本質(zhì)相吻合。高校的學(xué)術(shù)發(fā)展是提高教育質(zhì)量的前提，學(xué)術(shù)發(fā)展要求跨學(xué)科的交叉融合，消除學(xué)科間的邊界和障礙；高校對學(xué)生的人才培養(yǎng)也需要多個部門、多個院系的共同合作。因此，無邊界合作是高校的本質(zhì)要求。而高校是松散的聯(lián)合體這一組織特性也為無邊界合作提供了基礎(chǔ)。高校的這種無邊界合作的理念和氛圍為六西格瑪管理的引入提供了良好的條件。

(五)追求卓越

追求卓越是企業(yè)與高校共同的目標(biāo)。企業(yè)的追求卓越，除了利潤目標(biāo)以外，還包括企業(yè)的社會價值的實現(xiàn)，體現(xiàn)在它為社會提供一種卓越的使用價值，從而作為一種對社會有益的實體而具有存在的價值和意義。大學(xué)作為一種文化組織，具有追求卓越的文化傳統(tǒng)。作為一種公益性組織，大學(xué)的卓越，體現(xiàn)在其社會職能的完美實現(xiàn)中。企業(yè)與大學(xué)追求的卓越，實際上都要通過質(zhì)量來體現(xiàn)，或者說卓越的本身就意味著質(zhì)量。六西格瑪管理對于卓越的追求充分說明了其理念與企業(yè)和高校的目標(biāo)的高度契合，也說明了六西格瑪管理作為一種質(zhì)量戰(zhàn)略的廣泛的適用性，這也是六西格瑪管理引入到高校質(zhì)量管理中的根本立基點。

三、移植創(chuàng)新的方式：吸收與整合

六西格瑪管理為高等教育質(zhì)量管理提供了兩個方面的指導(dǎo)和運用。一是提供了一種質(zhì)量管理的戰(zhàn)略和理念，二是提供了實施質(zhì)量管理的具體方法和技術(shù)。高校在從企業(yè)移植六西格瑪管理的過程中，應(yīng)以現(xiàn)有的高校質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)，根據(jù)自身需要對其進(jìn)行消化和吸收，并加以改造，與原有的管理基礎(chǔ)進(jìn)行整合，逐步將其管理理念、管理方法與技術(shù)根植在高校中，實現(xiàn)高校質(zhì)量管理方式的創(chuàng)新。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者強有力的推行

六西格瑪管理不僅是一種管理技術(shù)和方法，更是一種質(zhì)量管理理念和戰(zhàn)略。六西格瑪管理的戰(zhàn)略高度要求必須自上而下地貫徹實施，要求高校領(lǐng)導(dǎo)者強有力的推行。首先，要確保六西格瑪管理理念不受不利因素的干擾，在高校中得以順利貫徹執(zhí)行。其次，高校中的大部分關(guān)鍵流程跨越多個部門和職能界限，為了實現(xiàn)無邊界合作，領(lǐng)導(dǎo)者的參與和協(xié)調(diào)必不可少。再次，實施六西格瑪管理需要一定的人力、物力資源，高校領(lǐng)導(dǎo)者擁有學(xué)校的預(yù)算控制權(quán)，資源的分配需要得到他們的批準(zhǔn)和支持。

(二)注意六西格瑪運用的范圍和邊界

六西格瑪管理在高校質(zhì)量管理中的運用是完全可能的，但六西格瑪不是萬能的，它不能解決高校質(zhì)量管理中的一切問題，六西格瑪管理在高校的運用應(yīng)該有其范圍和邊界。從六西格瑪管理本身而言，它是以項目的形式對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)或設(shè)計，在幫助高校界定總體戰(zhàn)略目標(biāo)時具有一定局限性，因此開展六西格瑪管理決不能僅僅在個別部門、個別工作環(huán)節(jié)展開單一的改進(jìn)項目，應(yīng)該整合不同的六西格瑪項目，提供一個系統(tǒng)的管理體系，確立一個高校整體發(fā)展戰(zhàn)略。六西格瑪管理的焦點集中于降低過程中的缺陷，并且著重于過程中能直接測量的方面，可能會使管理者忽視過程中那些不易測量或不可測量的因素，如激勵因素、文化因素等，而這些因素在高校質(zhì)量管理中有不可忽視的作用。在這種情況下，應(yīng)將六西格瑪管理與其他的質(zhì)量管理系統(tǒng)(如TQM)結(jié)合在一起，相互取長補短，共同創(chuàng)設(shè)一個促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的良好環(huán)境。對高校質(zhì)量管理而言，六西格瑪管理理念的運用可以無處不在，但六西格瑪管理技術(shù)的運用應(yīng)該有其范圍和邊界。具體來說，六西格瑪管理技術(shù)應(yīng)當(dāng)應(yīng)用在一些具有較多可測量因素的質(zhì)量項目中，如教學(xué)服務(wù)管理、后勤服務(wù)管理。

(三)使用 DMAIC 模型

六西格瑪管理的一個重要優(yōu)勢就是它提供了操作性較強管理方法和技術(shù)，以DMAlC模型為其技術(shù)支持路徑。高校在吸收DMAIC的基礎(chǔ)上應(yīng)根據(jù)學(xué)校的實際情況對其進(jìn)行調(diào)整，圖二是DMAIC在高校質(zhì)量管理中的具體運用過程。

圖二

1.界定

高校質(zhì)量管理中界定階段的內(nèi)容可以根據(jù)需要適當(dāng)拓展，主要進(jìn)行以下幾方面的界定工作：第一，目標(biāo)界定。目標(biāo)界定既可以就一個具體項目來界定，也可以就整個學(xué)校發(fā)展目標(biāo)來界定。在設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則，充分考慮到目標(biāo)的具體性(Specific)、可衡量性 (Measurable)、可實現(xiàn)性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。第二，條件界定。界定必要的工作環(huán)境及資源擁有量等限制條件。第三，流程界定。將每一個實施六西格瑪管理的具體項目進(jìn)行流程界定，每一流程主要包括三個要素：輸入變量、過程函數(shù)以及輸出變量。

2.測量

測量為數(shù)據(jù)收集階段。高校教育質(zhì)量的測量與制造業(yè)對產(chǎn)品的測量不同，其流程具有隱形性，而且量化的難度較大。盡量將定性描述向定量描述轉(zhuǎn)化，對學(xué)生而言的定性描述要轉(zhuǎn)化為對高校而言的定量評價指標(biāo)，一般采用用戶滿意度測評及等級打分等方法。測量的目的是識別并記錄那些學(xué)生認(rèn)為關(guān)鍵的服務(wù)過程并量化其需求，最后用統(tǒng)計方法對服務(wù)過程能力進(jìn)行評價。比如，對教學(xué)服務(wù)的評價，如果用形象化的語言來描述，學(xué)生的評價可能千差萬別，但是如果將其轉(zhuǎn)化為滿意度測評或者等級打分，就能夠較為容易的測量出學(xué)生對于教學(xué)服務(wù)的總體評價。

3.分析

即對測量階段收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而找出學(xué)校教育質(zhì)量問題存在的主要原因、關(guān)鍵的影響因素及其相互關(guān)系。在這一階段可以運用一些統(tǒng)計的方法，比如描述統(tǒng)計中的頻數(shù)分析、離散程度分析及散點圖、曲線圖、因果圖等圖表；推斷統(tǒng)計中的相關(guān)分析、回歸分析、因素分析等；還可以運用一些企業(yè)管理中的分析系統(tǒng)，如FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)失效模式與影響分析等。

4.改進(jìn)

根據(jù)上面對影響高校質(zhì)量水平各方面因素進(jìn)行分析的結(jié)果，設(shè)計改進(jìn)方案，經(jīng)過專家組的討論及投票來找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃并確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，從而減少流程中的錯誤。

5.控制

控制階段的主要目的是保持在改進(jìn)階段中所實施的新的工作流程或評價體系，以避免突然回到舊的習(xí)慣及工作程序上來。控制是六西格瑪管理能長期改善教育質(zhì)量的關(guān)鍵?？刂齐A段首先應(yīng)該讓改進(jìn)方案所涉及到的相關(guān)人員及部門理解并接受此方案，這是方案實施的基礎(chǔ)。其次，對于新的方法、流程以及相關(guān)的改變都應(yīng)進(jìn)行有效的定義并形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。第三，對改進(jìn)方案實施后的質(zhì)量水平定期進(jìn)行評估?？蛇\用在分析階段中的各個分析工具來評估高校的質(zhì)量水平。

至此，六西格瑪在高校質(zhì)量管理中應(yīng)用的技術(shù)支持路徑就完成了一個循環(huán)，并為下一個循環(huán)做好了準(zhǔn)備。

(四)六西格瑪和高校質(zhì)量管理體系的整合

ISO9000是國際化的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)正常運行提供了相對穩(wěn)定的程序和方法。TQM是以顧客導(dǎo)向、全員參與、持續(xù)改進(jìn)為核心的質(zhì)量管理方法。六西格瑪與TQM、ISO9000不是相互替代的關(guān)系，而是互補的關(guān)系，它們能夠而且應(yīng)該整合在一起，共同形成較為完整的高校質(zhì)量管理體系。這個質(zhì)量管理體系要融入整個學(xué)校的經(jīng)營管理戰(zhàn)略并在其中取得核心地位，以提高學(xué)校的核心競爭力，實現(xiàn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。圖三表示的是三者整合的學(xué)校過程改進(jìn)方法。

圖三

在實際工作中，許多項目管理和過程改進(jìn)的方法不能奏效，往往是由于人們機械的生搬硬套這些方法而沒有充分理解其原理和精髓；或者缺乏系統(tǒng)思想，不注重各種方法間的整合利用。在高校質(zhì)量管理中運用六西格瑪管理，重在把握其理念和精髓，在此前提下，可以對其方法和技術(shù)做出調(diào)整，與別的質(zhì)量管理方法進(jìn)行整合，以適應(yīng)高校教育質(zhì)量管理的特性。

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