□ 文/中國石化勝利油田勝大集團(tuán)總公司總經(jīng)理 陳福喜

繪畫/楊振偉

責(zé)任編輯 張建

“KPI控制點(diǎn)”特色管理模式是一種有效的精細(xì)化管理方法。

成立于1990年9月的勝大集團(tuán)，是勝利油田輔助性的生產(chǎn)保障單位之一。公司現(xiàn)有經(jīng)營單位12家，經(jīng)營范圍包括商業(yè)連鎖經(jīng)營，食品加工、餐飲服務(wù)，農(nóng)牧水產(chǎn)業(yè)種植、養(yǎng)殖、苗木及園林綠化，化工品生產(chǎn)，機(jī)械加工，建材加工及建筑安裝施工，石油工程技術(shù)服務(wù)等，業(yè)務(wù)涉及行業(yè)眾多，2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入12億元。多年來，勝大集團(tuán)致力于從最初粗放式的、投入拉動(dòng)型增長(zhǎng)向精細(xì)化、市場(chǎng)帶動(dòng)型增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，探索發(fā)展勝利油田非油業(yè)務(wù)特色的企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)運(yùn)行流程，總結(jié)提煉出適用于自身發(fā)展的“KPI控制點(diǎn)”特色管理模式。

“KPI控制點(diǎn)”模式介紹

勝大集團(tuán)“KPI控制點(diǎn)”特色管理模式是以“KPI”管理為基礎(chǔ)，通過梳理企業(yè)經(jīng)營的所有工作流程，建立集團(tuán)公司框架下的各級(jí)控制點(diǎn)考核表，將全部工作“無縫隙”地劃分到黨群工作、人力資源、企業(yè)管理、生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理和審計(jì)監(jiān)督工作六個(gè)系統(tǒng)控制點(diǎn)。按照工作屬性，進(jìn)一步將各項(xiàng)工作劃分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)控制點(diǎn)內(nèi)容，明確責(zé)任人、考核人，細(xì)化考核辦法，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，形成覆蓋所有業(yè)務(wù)流程的“系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)”，把每項(xiàng)工作細(xì)化到崗位、具體到人，做到管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單數(shù)據(jù)化，閉環(huán)運(yùn)行，杜絕漏項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上，圍繞各單位、各部門的核心業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作和指標(biāo)分解等工作，提煉出“KPI控制點(diǎn)”。前者是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的日常性工作，控制節(jié)點(diǎn)涵蓋經(jīng)營活動(dòng)的所有業(yè)務(wù)，通過定期的檢查、監(jiān)督，避免管理漏項(xiàng)；后者是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，適用于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層重點(diǎn)關(guān)注的工作和業(yè)績(jī)指標(biāo)，兩者的結(jié)合體現(xiàn)了經(jīng)營工作要全面推進(jìn)、不能漏項(xiàng)，為經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破提供了抓手。這就是勝大集團(tuán)“KPI控制點(diǎn)”特色管理模式的主體內(nèi)容。

“KPI控制點(diǎn)”形成背景

KPI管理。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題，并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI管理按照“二八原理”設(shè)計(jì)，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

2008年初，勝大集團(tuán)開始全面導(dǎo)入“KPI”管理，集團(tuán)公司機(jī)關(guān)與三級(jí)單位共同圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點(diǎn)環(huán)節(jié)制定“KPI”運(yùn)行表。經(jīng)過兩年的試運(yùn)行，“KPI”業(yè)務(wù)保障計(jì)劃內(nèi)容逐步完善，明確了工作項(xiàng)目、任務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間及工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，能夠解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核和監(jiān)督。勝大集團(tuán)推廣“KPI”管理的優(yōu)點(diǎn)在于目標(biāo)明確，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中的核心環(huán)節(jié)，分解指標(biāo)、制定措施、確定責(zé)任人；不足之處在于缺少對(duì)日常工作的監(jiān)督考核，需要輔以其他方法結(jié)合運(yùn)用。

企業(yè)發(fā)展的需要。同許多國有企業(yè)一樣，在創(chuàng)業(yè)初期，勝大集團(tuán)依靠大量的資金投入和政策扶持不斷發(fā)展壯大，最多時(shí)下屬企業(yè)達(dá)到107家。隨著油田改革的發(fā)展和政策的調(diào)整，勝大集團(tuán)要按照市場(chǎng)規(guī)律參與競(jìng)爭(zhēng)，粗放管理的弊端日漸凸顯，主要表現(xiàn)在：成本意識(shí)不強(qiáng)；管理制度執(zhí)行不嚴(yán)；內(nèi)部控制管理制度、各種管理規(guī)定在執(zhí)行中存在偏差，落實(shí)不到位，特別是考核不嚴(yán)，導(dǎo)致制度約束力不強(qiáng)；“跑、冒、滴、漏”問題嚴(yán)重，這些問題致使勝大集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中一度陷入困境。

勝大集團(tuán)經(jīng)過21年的發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營管理的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，闖市場(chǎng)的難度逐年增大，這就要求我們?cè)诰?xì)上下功夫，在創(chuàng)新上做文章，在管理上見實(shí)效，建立系統(tǒng)控制點(diǎn)是一項(xiàng)行之有效的措施。

勝大集團(tuán)實(shí)施KPI的初步成效

2010年以來，按照精細(xì)管理的要求，結(jié)合全員目標(biāo)成本管理，借鑒系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，勝大集團(tuán)不斷完善和深化KPI控制點(diǎn)的管理工作。

建立覆蓋所有業(yè)務(wù)的“系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)”。一是制定控制節(jié)點(diǎn)。勝大集團(tuán)按照“5E”標(biāo)準(zhǔn)體系，即每一人、每一事、每一時(shí)、每一物、每一處，把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)和工作流程細(xì)分到最小的單元進(jìn)行管理和考核，做到“人人有事做、事事有人管”。根據(jù)最小工作單元的業(yè)務(wù)梳理出所有工作的項(xiàng)點(diǎn)，按工作性質(zhì)屬性的不同劃分到一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)節(jié)點(diǎn)，最后歸結(jié)到黨群工作、人力資源、企業(yè)管理、生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理（針對(duì)經(jīng)營企業(yè)）5個(gè)系統(tǒng)控制點(diǎn)。二是制定工作標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)每項(xiàng)控制節(jié)點(diǎn)的所用時(shí)間、數(shù)據(jù)、指標(biāo)或百分比等確定工作標(biāo)準(zhǔn)，做到量化考核。三是明確責(zé)任人、考核人。責(zé)任人一般要落實(shí)到從事具體業(yè)務(wù)的每一個(gè)人，考核人一般為責(zé)任人的直接主管，考核具體業(yè)務(wù)的完成情況。四是增加“現(xiàn)狀”和“改進(jìn)措施”。這兩項(xiàng)內(nèi)容主要是為定期的考核、評(píng)價(jià)服務(wù)。按照以上內(nèi)容建立勝大集團(tuán)系統(tǒng)控制點(diǎn)考核表，確保全面、有序、有效運(yùn)行。

為保障控制節(jié)點(diǎn)全面、準(zhǔn)確，系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)應(yīng)按照組織結(jié)構(gòu)層級(jí)設(shè)置各自的考核表。勝大集團(tuán)是勝利油田的下屬二級(jí)單位，下設(shè)三級(jí)、四級(jí)單位，勝大集團(tuán)層面（機(jī)關(guān)項(xiàng)點(diǎn)）建立6個(gè)系統(tǒng)控制點(diǎn)、66個(gè)一級(jí)控制點(diǎn)、261個(gè)二級(jí)控制點(diǎn)、566個(gè)三級(jí)控制點(diǎn)；12家三級(jí)單位圍繞5個(gè)系統(tǒng)控制點(diǎn)，建立了560個(gè)一級(jí)控制點(diǎn)、2169個(gè)二級(jí)控制點(diǎn)、3704個(gè)三級(jí)控制點(diǎn)；43個(gè)四級(jí)單位（車間、項(xiàng)目組、分廠、門店等）建立3300個(gè)三級(jí)控制點(diǎn)。實(shí)際上，控制點(diǎn)設(shè)置也可以理解為崗位描述，更清晰地劃分了各個(gè)崗位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，勝大集團(tuán)正常生產(chǎn)經(jīng)營總共有7570項(xiàng)工作，其中，勝大集團(tuán)機(jī)關(guān)有566個(gè)節(jié)點(diǎn)，三級(jí)單位有3704個(gè)節(jié)點(diǎn)，四級(jí)單位有3300個(gè)節(jié)點(diǎn)，精細(xì)化管理要確保這些控制節(jié)點(diǎn)不漏項(xiàng)。

建立“KPI控制點(diǎn)”。勝大集團(tuán)“KPI控制點(diǎn)”的考核表設(shè)置與其他表格的格式相同，主要區(qū)別在于，“KPI控制點(diǎn)”針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是涵蓋所有的工作項(xiàng)點(diǎn)。一級(jí)控制點(diǎn)代表某一項(xiàng)業(yè)務(wù)、工作或者指標(biāo)，比如公司/部門年度重點(diǎn)工作、重點(diǎn)推進(jìn)項(xiàng)目、重點(diǎn)市場(chǎng)和客戶、年度銷售收入、利潤及其他指標(biāo)等；二級(jí)和三級(jí)控制點(diǎn)是對(duì)這項(xiàng)工作或指標(biāo)的細(xì)化和分解，如這些工作、項(xiàng)目和市場(chǎng)可以細(xì)分為幾項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者指標(biāo)可以如何分解。因此，“KPI控制點(diǎn)”節(jié)點(diǎn)設(shè)置相對(duì)較少，每項(xiàng)節(jié)點(diǎn)的表述更清晰、標(biāo)準(zhǔn)、明確，內(nèi)容也更重要。

建立考核體系。針對(duì)“系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)”與“KPI控制點(diǎn)”內(nèi)容設(shè)置的不同，使用這兩個(gè)工具的主體也有較大差異，考核方法也不相同。在勝大集團(tuán)，“系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)”明確了每個(gè)人從事的每項(xiàng)工作，各級(jí)控制點(diǎn)責(zé)任人利用班前會(huì)、周例會(huì)自查責(zé)任人的執(zhí)行情況；“KPI控制點(diǎn)”領(lǐng)導(dǎo)小組每月組織對(duì)所有節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行情況進(jìn)行“月檢查”，重點(diǎn)是對(duì)每一項(xiàng)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫現(xiàn)狀與問題、改進(jìn)措施等，并按考核辦法評(píng)定分值，對(duì)于成績(jī)突出和較差的分別進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，目的在于推進(jìn)控制節(jié)點(diǎn)的全效執(zhí)行?！癒PI控制點(diǎn)”明確了企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般適用于企業(yè)的經(jīng)理層和高層主管，這是在周例會(huì)、月度例會(huì)、年度會(huì)議上重點(diǎn)關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，獎(jiǎng)懲力度更大，目的在于推進(jìn)各級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行的效果。

“KPI”管理強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的考核，“系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)”突出所有業(yè)務(wù)流程的控制，而“KPI控制點(diǎn)”特色管理模式融合了兩者的優(yōu)點(diǎn)，突出優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：一是操作簡(jiǎn)單。按照管理簡(jiǎn)單化的原則，在現(xiàn)有“KPI”運(yùn)行表的基礎(chǔ)上，延伸到所有業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行考核，相對(duì)于重新制定體系,簡(jiǎn)便易行，便于操作、便于理解，能夠盡快實(shí)施。二是有重點(diǎn)、有全面?！跋到y(tǒng)節(jié)點(diǎn)”是對(duì)所有工作節(jié)點(diǎn)的常規(guī)管理，“KPI控制點(diǎn)”體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的“緊盯”，兩者的融合解決了職能部門和領(lǐng)導(dǎo)層的分工問題，抓工作有“點(diǎn)”、有“面”。