常躍進

有人說 ：“振興民族的希望在教育，振興教育的希望在教師。”那么，振興教師的希望在那里？這是一個沉重的話題，我認為，在于學(xué)校校長對大形勢的準確把握，對單位員工隊伍現(xiàn)狀的準確把握，并在綜合二者的基礎(chǔ)上使出的實招。

一、當(dāng)前教師建設(shè)的現(xiàn)狀分析

縱觀大的形勢，我們認為國家對教育重視不夠、群眾需求又高，社會氛圍差——所謂“關(guān)心教育”的人多，而真正對教育幫忙的人少；當(dāng)前的用人政策不夠靈活，好的教師進不來，不合格的教師出不去，人浮于事；隨著國家的轉(zhuǎn)軌，在用人管理方面，老辦法不管用，新辦法需探索；就當(dāng)前的教師隊伍整體狀況分析發(fā)現(xiàn)，老五屆、老三屆畢業(yè)的教師幾乎退完，新的教師上不來，人員更迭大，普遍存在著教師隊伍人才斷檔問題，急需穩(wěn)定教師隊伍并盡快培養(yǎng)一批年輕教師成為學(xué)校骨干；教師隊伍思想變化大，民主法制意識增強，利益追求最大化、多樣化。在當(dāng)前經(jīng)濟社會中，一味地要求教師無私奉獻已不太現(xiàn)實，而教師本身風(fēng)險意識差，危機意識差……在種種問題尚未解決之前，事業(yè)單位人事改革大形勢已經(jīng)形成，人事改革迫在眉睫，這使得學(xué)校校長處于一種非常尷尬的境地：對內(nèi)有職無權(quán)，對外疲于應(yīng)付，四處拜求。

二、作為校領(lǐng)導(dǎo)的思考

如何應(yīng)對當(dāng)前這些形勢變化，作為校長，我和我們班子成員進行了深入的思考，是通過“打爛一個舊世界”來拒絕或扭轉(zhuǎn)大形勢還是順應(yīng)這個大形勢。如何順應(yīng)這個形勢，是被動地適應(yīng)還是主動適應(yīng)？被動適應(yīng)在改革大潮中將會碰得頭破血流，而主動適應(yīng)將為我們提供生存、發(fā)展的機會。坐等、埋怨沒有任何作用，因此只有主動適應(yīng)新的形勢，找政策、找機遇、找發(fā)展機會謀求發(fā)展，即解放思想，實事求是，進行改革。

如何進行改革，是與教師處于對立狀態(tài)，還是和教師一起研究并實施改革，實現(xiàn)改革；是通過改革對教師進行簡單的利益切割，還是通過改革實現(xiàn)學(xué)校、教師的共同發(fā)展？學(xué)校、教師的根本利益是相同的，完全可以同甘共苦，對立不可取，只能共同面對改革大潮，同是一條戰(zhàn)艦上的戰(zhàn)士，應(yīng)當(dāng)相互扶助、相互支持，和衷共濟，才能挺立改革的潮頭，實現(xiàn)學(xué)校、教師的共同發(fā)展。

如何才能使教師與學(xué)校同甘共苦呢？我們認為，必須創(chuàng)立公平競爭環(huán)境，使教師心氣順有干勁兒；必須加強教師業(yè)務(wù)素質(zhì)的培訓(xùn)，使教師有后勁兒；必須為教師的全面發(fā)展著想，使教師都提勁兒；必須建立起校園文化，使教師們的思想、工作都融入學(xué)校特有的校園文化之中。開高自2004年秋就進行了學(xué)校內(nèi)部改革的嘗試，取得了明顯的效果。

三、教師隊伍建設(shè)的探索與實踐

如何調(diào)動教師的能動性呢？我們認為，之所以教師工作的主動性不強，關(guān)鍵是缺少一個合理的評價機制，存在著教好教壞一個樣，造成優(yōu)秀教師的心理不平衡，久而久之能動性下降，整個校園死水一潭。我們認為，深化內(nèi)部管理體制改革是學(xué)校發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，為此我們下放管理權(quán)限，實行年級段負責(zé)制；制定評價機制，例如以教師的三維評價體系去評價每一位教師的昨天、今天和明天。利用位點法評價體系去分析評價每一位教師的教育教學(xué)成績……；實行競聘，充分競爭，每學(xué)年結(jié)束時，實行教師全員競聘，實行校長聘年級主任、年級主任聘班主任、班主任與任課教師相互聘任的機制，每位教師上一學(xué)期的教育教學(xué)成績都進行展示，完全實現(xiàn)公平競爭的機制，受到老師們的認可，我們先后推動了層級聘任，雙向選聘，部門負責(zé)人輪崗，部門負責(zé)人選聘工作人員。這些改革取得了明顯的成效：1、沖擊了陳舊觀念。觀念的轉(zhuǎn)變是改革的前提條件，也是改革不斷深化所產(chǎn)生的必然結(jié)果和深層效應(yīng)。內(nèi)部管理體制改革沖擊了“鐵交椅”、“鐵工資”、“鐵飯碗”等固有的心理定式，樹立了公平競爭，選優(yōu)汰劣、按勞分配、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的思想意識，對教職工的精神狀態(tài)和行為方式產(chǎn)生了積極的影響，為學(xué)校的發(fā)展注入了內(nèi)在動力。2、優(yōu)化了教工隊伍。學(xué)校在定編、定崗、定責(zé)的基礎(chǔ)上，本著條件公開、分層聘任、雙向選擇、擇優(yōu)上崗的原則，對全體教職工實行聘任。這樣，個人素質(zhì)得以強化，整體素質(zhì)得以優(yōu)化。

四、我們的反思

通過幾年的改革，使我們領(lǐng)導(dǎo)班子也認真進行了反思，通過反思認識到：

（一）人事制度改革給學(xué)校教育發(fā)展的機遇是多了而不是少了，給校長自由的空間要比過去大了，關(guān)鍵是校長們要會用，要會創(chuàng)造性地運用；

（二）改革是手段，調(diào)動全體員工的積極性進而發(fā)展事業(yè)是目的，用思想政治工作來創(chuàng)設(shè)氛圍是關(guān)鍵。馬斯洛需求理論提出：低層次的需求滿足之后必然會需要更高層次的需求。因此，校長要會主動滿足或引領(lǐng)教職工的更高層次的需求。

（三）要從小處入手，要真正精細化操作。一切圍繞思想動起來為主。將指導(dǎo)思想細化為可執(zhí)行的工作，才能將工作做到實處，才能作出實效。