南昌大學經(jīng)管學院 吳菲

1 平衡計分卡基本理論考評簡析

平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡為解決傳統(tǒng)績效考核體系問題提供了一個理想的考評框架，是一種全新的管理思想。將企業(yè)的發(fā)展前景、長短期目標和實施方法與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)相聯(lián)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變的更為具體更加易于操作。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展目標定為基礎，內(nèi)部包含了財務指標以及它的驅(qū)動因素，包括顧客意見、內(nèi)部程序、發(fā)展的業(yè)務指標等并把它們整合為一種衡量的有機整體。通過這種方法使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠兼顧企業(yè)的財務狀況和各種無形資產(chǎn)的發(fā)展，這樣就使企業(yè)同時具有清晰地財務指標和無形資產(chǎn)這樣雙重的競爭力。

2 平衡計分卡在國內(nèi)的應用現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)入駐中國的時間并不長，大多企業(yè)的管理方法都比較傳統(tǒng)和落后，隨著企業(yè)改革的不斷深入，市場對現(xiàn)代企業(yè)要求的不斷提高以及現(xiàn)代管理模式的進步與發(fā)展，績效評價制度的合理和科學性漸漸受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應用對我國企業(yè)的管理模式產(chǎn)生了巨大的影響。國內(nèi)對平衡計分卡管理模式的運用問題也開始展開了深入的研究與分析。研究人群的涉及面也不斷加寬，由管理會計向著人力資源等方面發(fā)展。

目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，借鑒和吸收國際先進的管理模式變得尤為重要，平衡計分卡的管理方式為企業(yè)的科學發(fā)展奠定一個堅實的基礎。許多企業(yè)在績效考核方面開始借鑒和應用平衡計分法的思想。

3 平衡計分卡在企業(yè)人力資源管理中的實施概述與操作研究

與其他的管理領域相比，人力資源管理更容易與平衡計分卡的管理理念相結合。我們都知道人力資源管理的主要內(nèi)容是人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃，而作為企業(yè)管理思想和管理工具的平衡計分卡體系的合理運用可以將這二者密切的聯(lián)系起來。通過平衡計分卡體系的科學指導來系統(tǒng)的規(guī)劃企業(yè)的人力資源運用，前景戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬回報制度和績效評價體系必然會使企業(yè)取得預期的效益和相關戰(zhàn)略的長足發(fā)展。

將平衡計分卡引入企業(yè)人力資源管理中，這絕非一個企業(yè)的人力資源部所能完成。與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不同平衡計分卡的實施與運作除了傳統(tǒng)的財務管理外還包含了市場推廣，顧客反饋，內(nèi)部業(yè)務流程明細以及崗位責任和員工技能提高等多方面的問題需要要求企業(yè)內(nèi)部各各部門的參與和配合。企業(yè)人力資源管理應用平衡計分卡的操作流程一般可以概括為以下九個步驟：

3.1 前期調(diào)查

平衡計分卡管理模式需要企業(yè)有一定的管理信息基礎，同時它的開展必須結合企業(yè)業(yè)務、員工素質(zhì)、競爭環(huán)境、戰(zhàn)略目標、長短期計劃等要素合理進行。所以前期調(diào)查的目的是考察企業(yè)活動的各個方面，包括企業(yè)管理層的管理水平和對新的管理體系的認知能力以及企業(yè)績效管理的現(xiàn)有水平和企業(yè)的發(fā)展目標。此項活動手段靈活可以通過問卷、網(wǎng)絡、企業(yè)材料調(diào)查等多種方式進行，但需要保證調(diào)查涵蓋的員工面積和層次一定要廣。

3.2 明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向

在明確企業(yè)的內(nèi)部條件，包括業(yè)務流程、管理信息、員工素質(zhì)和外部環(huán)境包括市場狀況、發(fā)展層次以及競爭壓力等的前提下進行綜合分析，明確企業(yè)可行的發(fā)展戰(zhàn)略和長短期的企業(yè)規(guī)劃。是企業(yè)在今后的發(fā)展中走出盲目指定的方針政策有切實的依據(jù)。只有這樣才能使企業(yè)的發(fā)展方向保持明晰，使企業(yè)的目標細化，這樣通過平衡計分卡才能將企業(yè)的發(fā)展方向融入每一個部門每一位員工的工作計劃和安排。使得這種科學的管理方法起到更大的作用。

3.3 建立平衡計分卡實施和推進團隊

平衡計分卡的實行需要各部門之間的相互配合，所以平衡計分卡實施小組的作用就顯得尤為關鍵。它是溝通和協(xié)調(diào)各部門之間的橋梁，同時也是領導企業(yè)平衡計分卡管理系統(tǒng)建立的先鋒。這也為這個小組的工作和組織能力提出了要求。小組的組成人員必須對企業(yè)各部門的只能和狀況有清楚的認識，同時也要了解整個企業(yè)的運作過程和發(fā)展現(xiàn)狀和內(nèi)外部條件，最好有部分公司管理高層的參與。同時小組中也必須有懂得管理專業(yè)知識的人，這樣才能保證體系建立的科學性。

3.4 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育，組織績效管理宣傳、培訓與學習

利用各種不同溝通渠道使各層管理人員,以及員工知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，獲得他們的認可。這一流程是平衡計分卡實施前期準備工作的重點，特別是企業(yè)中層管理者，作為承上啟下的管理者，應當是培訓重點，他們必須掌握平衡計分卡與績效管理的技術與方法。

3.5 制定業(yè)績考核指標定期考核

確定周期性的業(yè)務考核指標，并與企業(yè)的發(fā)展短期目標及財務相結合。同時將考核的指標不斷細分細化到部門和員工，制定出針對部門和員工個人的績效考核指標，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落實到企業(yè)每個部門和員工的日常工作活動中。

3.6 保證持續(xù)溝通和指導，堅持經(jīng)常進行反饋與調(diào)整

經(jīng)常聽取員工意見，召開管理層會議進行討論并聘請有關專家結合公司發(fā)展對平衡計分卡進行完善，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、目標、調(diào)整平衡計分卡衡量標準并改進企業(yè)發(fā)展目標和計劃。通過反饋意見對員工進行考評、指導和糾錯并進行適當獎勵，來保證各部門和各階層員工都能夠正確按照平衡計分卡體系前進。

4 應用平衡計分卡易產(chǎn)生的問題和原因分析

在經(jīng)濟界、管理界以及學術界的大力追捧下平衡計分卡管理模式似乎已經(jīng)成為了當今企業(yè)發(fā)展的必行之策。全球企業(yè)紛紛開始實施，世界500強企業(yè)有半數(shù)以上都在使用平衡計分卡。中國各大知名企業(yè)都紛紛效仿。但如果沒有正確理解就加以運用就難免走彎路。通過實際中的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在運行過程中將平衡計分卡當成人事管理的統(tǒng)計表來加以運用，僅僅使其成為一種考核的工具或者發(fā)獎金的依據(jù)。違背了它本身的概念，大大偏離了平衡計分卡的本質(zhì)。目前存在的問題主要有：

4.1 基礎管理滯后

我國企業(yè)開始實施現(xiàn)代企業(yè)制度的時間很短，到現(xiàn)在為止也只有十幾年的時間，難以突破傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。企業(yè)的信息基礎建設很不完善，企業(yè)現(xiàn)有的基礎管理水平十分薄弱，企業(yè)的管理者也缺乏強硬的革新態(tài)度同時也缺乏溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。而平衡計分卡運行的實質(zhì)是將企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標一步步打散細分落實在每一個部門和職員的平衡計分卡中。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標不斷分解，落實到日常生產(chǎn)運作的方方面面。因此，平衡計分卡實施和運行的基礎是企業(yè)必須具備先進的管理水平和企業(yè)信息基礎，需要一定管理基礎例如軟件部門，人力資源部門，業(yè)務部門等的支持，過程較為復雜。平衡計分卡的實施離不開基礎管理部門的配合。所以如果企業(yè)想要在管理中引入平衡計分卡，就必須先完善自己的管理基礎和信息基礎。很多企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標，但我們必須承認擁有戰(zhàn)略目標并不是適用平衡計分卡的必備條件，沒有戰(zhàn)略目標也可以開發(fā)出平衡計分卡，但它只能成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相差甚遠。

4.2 平衡計分卡的運用沒有得到管理者的支持

管理方式的變革和新的管理理念的推廣必然會有巨大的阻力，同時也會夾雜錯誤的理解和認識。從表面特征和形式來看平衡計分卡應該是由人力資源部門統(tǒng)籌管理。平衡記分卡在企業(yè)的推行需要高層管理者的推動和統(tǒng)籌計劃，并不能單純依靠行政力量來保證實施。高層管理者的參與更能協(xié)調(diào)部門間的分工配合，事半功倍。每個企業(yè)部門由于其職能面的狹隘性，會習慣性的以自身的職能為基礎來制定各項指標，使得其他部門的可操作性降低，如果強制實行推廣，必然導致企業(yè)內(nèi)部各部門間的抵觸增強，更難以達到預期的效果和推廣平衡計分卡的初衷。此外，必須注意加強對員工的培訓，平衡計分卡制度可以細化到每一位員工自身，所以員工才是平衡計分卡體系最終的實施者。如果每一位職工沒有建立對平衡計分卡的正確認識，那么整個制度的建立就會形同虛設，沒有任何實際意義。

4.3 平衡計分卡的考評結果沒有與薪酬正確銜接

全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚ǖ钠髽I(yè)統(tǒng)計結果顯示，企業(yè)在建立平衡計分卡時，需要考核顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、財務、學習與發(fā)展四個層面的指標。各個層面在考核結果中所占的比重約為22%、34%、22%、22%，非財務指標的比重巨大。但目前國內(nèi)企業(yè)在實施平衡計分卡時卻往往將考核結果直接運用到薪酬的計算中。國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)今雖然沒有精確的數(shù)據(jù)，但根據(jù)網(wǎng)絡查詢的數(shù)據(jù)看國內(nèi)企業(yè)在實施平衡計分卡時各層面指標所占權重與上述標準之間仍存在一定差別。

5 企業(yè)實施平衡計分卡具體應做到的幾個方面

5.1 不斷探索積累經(jīng)驗建立自主模式

每個企業(yè)所處的社會地位，市場環(huán)境都不同，并且每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標和長短期計劃。因此對不同的企業(yè)來說可能為實現(xiàn)同一目標要建立不同的管理體系，或者相同的管理體系在企業(yè)不同的內(nèi)外因素作用下會產(chǎn)生截然不同的結果。所以，因地制宜，每個企業(yè)在引進平衡計分卡管理模式時都要考慮到自身的條件和特點，結合這些建立自己的績效衡量標準。每個企業(yè)都應當清醒地認識自己的特點和市場環(huán)境，開發(fā)符合自身特色的平衡計分卡。可以學習其他公司的成功經(jīng)驗，但絕不可以盲目地模仿或抄襲，否則不但無法發(fā)揮平衡計分卡的長處，還會適得其反。

5.2 正確對待平衡計分卡實施過程中的成本與收益

要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先須有付出成本的計劃而非單單的預想收益。我們都知道對一個項目的投入結果是不會立竿見影的，在投入成本與獲得收益之間有一段不確定的時間。因此業(yè)務水平提高，員工素質(zhì)提高，管理效率提高但財務水平下降的現(xiàn)象也是會出現(xiàn)的。所以企業(yè)在實行平衡計分卡管理模式的考察期內(nèi)就應該對這種情況有所預見，不要因此打擊了信心或者半途而廢選擇放棄。

5.3 對企業(yè)的管理信息質(zhì)量提出更高的要求

由于現(xiàn)代企業(yè)模式在我國發(fā)展較晚，我國企業(yè)信息的質(zhì)量相對比較低，這樣給平衡計分卡的實施所提供的依據(jù)也較少，平衡計分卡的摸索推廣也會更加困難，使得平衡計分卡的先進性打了折扣。表現(xiàn)在日常管理中就是設計或推行的考核指標過于空洞難易結合公司實際，或者考評結果不真實準確，無法成為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的有效依據(jù)。長期如此必然導致企業(yè)發(fā)展的遲緩，放棄對平衡計分卡合理制度的運用。

5.4 將平衡計分卡與員工獎勵制度掛鉤

前文中我們提到公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

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